1.2. TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ BSC Ở TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
1.2.2. Tình hình nghiên cứu về BSC ở trong nước
Mặc dù đã ra đời từ đầu những năm 90 của thế kỷ trước, nhưng ở Việt Nam, BSC vẫn còn là công cụ quản trị chiến lƣợc mới mẻ và chỉ mới đƣợc du nhập từ sau năm 2000 bằng các chào hàng tư vấn của một số công ty tư vấn nước ngoài như Deloitte, Ernst & Young [23]. Tuy nhiên BSC thực sự đƣợc áp dụng tại Việt Nam từ năm 2003 (theo ông Đỗ Thanh Năm, chủ tịch hội đồng quản trị công ty tƣ vấn và hỗ trợ chiến lƣợc Win-Win). Thấy đƣợc tiềm năng và triển vọng của mô hình quản trị theo BSC đã đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, năm 2010 Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) đã tổ chức hội thảo “Chiến lƣợc triển khai Balance Scorecard tại Việt Nam - cách tiếp cận thực tiễn” tại Hà Nội và tiếp tục, một năm ngay sau đó, là hội thảo với chủ đề “BSC cho phát triển bền vững - Ứng dụng trong DNNVV” vào 20/5/2011 tại thành phố Hồ Chí Minh với sự tham gia của chuyên gia tư vấn nước ngoài. Gần đây nhất, trường ĐH Tôn Đức Thắng phối hợp với Trung tâm Phát Triển Khoa Học và Công Nghệ Ứng Dụng (ATEM) cùng Trung Tâm Hợp Tác Nguồn Nhân Lực Việt Nam - Nhật Bản (VJCC-HCMC) tổ chức hội thảo “BSC & KPI – mô hình quản trị tổ chức hiện đại” vào tháng 6/2015.
Về thông tin đại chúng, trên website của một số công ty, các trang mạng xã hội chuyên ngành, các diễn đàn, các trang web của các công ty tƣ vấn bàn khá nhiều về các vấn đề thẻ điểm cân bằng, nhƣng hầu hết ở dạng phổ biến kiến thức và chia
sẻ một phần kinh nghiệm chứ chƣa phải là công bố những công trình nghiên cứu khoa học về lĩnh vực này.
BSC là công cụ quản trị hiện đại có mức độ ảnh hưởng và lan truyền nhanh, được áp dụng rộng rãi ở nước ngoài nhưng tại sao áp dụng ở Việt Nam với một mức độ còn khiêm tốn? Qua nghiên cứu tài liệu và nhận định của tác giả, vấn đề mấu chốt ở đây là do áp dụng BSC khá phức tạp, tốn chi phí và nguồn lực cũng nhƣ sự hạn chế trong tƣ duy quản trị đổi mới của lãnh đạo DN. Ngoài ra, đặc điểm văn hóa theo phong trào và hiệu ứng đám đông còn nặng đối với người Việt Nam. Nếu chưa thấy cái lợi rõ ràng trước mắt và chưa có bằng chứng sống cụ thể về lợi ích của BSC thì nhiều DN sẽ không có ý định áp dụng. Vì BSC mới đƣợc áp dụng gần đây ở Việt Nam nên những bằng chứng về hiệu quả áp dụng BSC chưa được tường minh. Đa số các công ty Việt Nam đang áp dụng BSC đều khẳng định hiệu quả tích cực của BSC nhƣng điều này cũng chƣa đủ thuyết phục để khuyến khích nhiều DN áp dụng, đặc biệt là các DNNVV. Khi du nhập vào Việt Nam, BSC đã được biến tướng và hiểu theo nhiều cách khác nhau. Khi thì cho rằng BSC là công cụ quản trị chiến lược, khi thì cho rằng BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động. Vì vậy, ở Việt Nam mới có khái niệm ghép BSC và KPI đi liền với nhau (BSC - KPI hay BSC &
KPI). Có quan điểm xem BSC như là công cụ trả lương, công cụ thưởng phạt trong khi tập đoàn FPT chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan nhƣ một công cụ kiểm soát mục tiêu [91]. Nhiều chuyên gia và những người trong cuộc cho rằng các DN không nên áp dụng BSC một cách máy móc, mà phải căn cứ vào khả năng, quy mô của DN mình. Khi áp dụng vào tổ chức vừa và nhỏ thì BSC cần phải đƣợc điều chỉnh cho phù hợp với quy mô, tình hình và đặc điểm riêng của DN.
So với sự phát triển rầm rộ của các công ty tƣ vấn, đào tạo và sự lan truyền của BSC trên mạng internet thì các nghiên cứu mang tính học thuật đƣợc công bố ở Việt Nam còn rất khiêm tốn về số lƣợng cũng nhƣ nội dung. Do số lƣợng ít nên có thể liệt kê một số công bố sau theo trình tự thời gian trước khi đi phân tích và đưa ra mục tiêu nghiên cứu của luận án:
- Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật thang điểm BSC để đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của phòng công trình Công ty liên doanh Phú Mỹ Hƣng (2007) [10].
- Thẻ điểm cân bằng và chiến lƣợc kinh doanh của DN (2009) [11]
- Nghiên cứu nhằm vận dụng mô hình BSC vào quản lý trường Đại học (2010) [13].
- Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các DN dịch vụ Việt Nam (2010) [5]
- Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên (2011) [18].
- Những vấn đề trong triển khai BSC: Một tình huống nghiên cứu của Việt Nam trên tạp chí Kinh tế phát triển số 14 (2012)[21].
- Xây dựng hệ thống BSC cho Tập đoàn Mai Linh Nam Trung Bộ và Tây Nguyên (2014) [17].
- Các yếu tố thành công trong triển khai thẻ điểm cân bằng tại các DN Việt Nam [1]. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống tại 6 DN đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và kết luận rằng nhận thức về BSC, thiết kế BSC, năng lực nguồn nhân lực, và cách thức tổ chức thực hiện là các yếu tố tác động đến việc triển khai áp dụng BSC thành công trong các DN. Nghiên cứu này đƣa ra hàm ý đối với lãnh đạo các DN Việt Nam là họ cần quan tâm đến các yếu tố này để có thể triển khai áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng.
Ngoài các bài báo đăng trên các tạp chí hoặc luận văn thạc sĩ, nghiên cứu BSC ở mức độ sâu về học thuật là luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại các DN Việt Nam” (2012) [23] của Trần Quốc Việt. Nghiên cứu này chỉ ra rằng có sáu yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình BSC trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam. Trong đó, có 4 yếu tố tác động tích cực (cùng chiều): mức độ tham gia của các lãnh đạo cấp cao, quyền lực của bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ, và sự năng động của sản phẩm thị trường; 2 yếu tố có tác động tiêu cực (ngƣợc chiều): mức độ tập trung hóa và sự chuẩn hóa. Nghiên cứu này khẳng định trong môi trường các DN Việt Nam, quá trình đổi mới phải được khởi xướng và dẫn dắt của những người quản lý cấp cao. Mức độ quản lý tập trung trong các DN Việt
Nam dẫn đến những nguyên tắc cứng nhắc, quan điểm quản lý độc đoán, theo khuôn mẫu đã hạn chế sự sáng tạo trong DN.
Tóm lại, các nghiên cứu mang tính học thuật ở Việt Nam còn rất khiêm tốn và chủ yếu tập trung vào nghiên cứu tình huống cụ thể khi áp dụng BSC cho một DN cụ thể dựa trên mô hình BSC cổ điển của phương tây, hoặc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến việc triển khai thành công BSC ở Việt Nam. Quá trình áp dụng BSC gồm có 2 bước chính đó là: xây dựng và thực thi. Theo quan điểm của tác giả (NCS), để áp dụng thành công BSC thì điều kiện cần là phải có một bản thiết kế tốt.
Nếu bỏ qua các yếu tố nhƣ nhận thức về BSC, năng lực nguồn nhân lực, và cách thức tổ chức thực hiện [1] thì thiết kế BSC hay xây dựng BSC là một khâu quan trọng trong chuỗi mắt xích ảnh hưởng đến thành công của BSC. Nếu như không có một bản thiết kế tốt thì không đủ điều kiện cần để thực hiện BSC. Để có đƣợc một bản thiết kế BSC phù hợp thì cần rất nhiều nỗ lực xây dựng cùng với một phương pháp luận đúng đắn và phải tương đối dễ thực hiện. Vấn đề này chưa được nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam.