1.4. QUY TRÌNH THIẾT KẾ, XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
1.4.3. Xây dựng các chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc (KPI)
KPI là chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi là các chỉ số cốt yếu đánh giá hiệu suất công việc/các chỉ số trọng yếu đo lường hiệu quả hoạt động hoặc cũng có thể gọi là các chỉ số trọng yếu đánh giá hiệu quả hoạt động tổng thể hoặc một hoạt động cụ thể nào đó. KPI là một trong những công cụ hữu hiệu giúp nhà quản trị đánh giá hiệu quả hoạt động, phục vụ cho việc ra quyết định và xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp cho tổ chức hoặc DN. Theo Paul R. Niven, các KPI là trung tâm của BSC [69].
Để thực hiện chiến lược, trước tiên DN phải xác định rõ các mục tiêu cần đạt đƣợc. Kế đến, DN phải thực hiện việc áp dụng các công cụ để theo dõi và phân tích xu hướng cũng như khả năng đạt được mục tiêu. KPI chính là công cụ giúp DN theo dõi và giám sát các mục tiêu của họ đã đạt đƣợc đến đâu. DN sử dụng KPI để đo lường, phân tích, đánh giá khả năng đạt được mục tiêu của DN. Việc áp dụng KPI trong DN chính là quá trình cụ thể hóa các mục tiêu chiến lƣợc thành các chỉ số đánh giá, và theo dõi sự biến đổi của các chỉ số này để đánh giá quá trình thực hiện mục tiêu chiến lƣợc. Ví dụ nếu DN đặt ra mục tiêu trở thành DN có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh các chỉ số lợi nhuận và các chỉ số tài chính và xem chúng là các chỉ số chính.
Trong hoạt động của DN, KPI là hệ thống các chỉ tiêu phấn đấu trong từng cấp độ (cấp quản lý các phòng ban cho đến từng cá nhân) trong một khoảng thời gian nhất định nhằm đạt được mục tiêu mà DN đã đặt ra. KPI là thước đo lượng hóa mà công ty sử dụng để xác định làm cách nào đáp ứng đƣợc các mục tiêu hoạt động và chiến lƣợc của họ. Điều này có nghĩa là các DN khác nhau sẽ có những chỉ tiêu KPI khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm, quy mô, lĩnh vực hoạt động của mỗi DN hoặc những tiêu chí hiệu suất riêng biệt hay những ƣu tiên khác nhau, đồng thời các chỉ tiêu này thường dựa theo tiêu chuẩn của ngành. Ngoài ra, các chỉ số KPI còn được xây dựng tùy vào nhu cầu thông tin của nhà quản trị. Ví dụ nhƣ tỷ lệ khuyết tật sản phẩm, tỷ lệ khách hàng hài lòng, phần trăm doanh thu do các khách hàng mới mang lại…
Để đạt đƣợc các mục tiêu, các yếu tố quyết định thành công (Critical successful factor-CSF) cần được xác định trước, sau đó xây dựng các KPI. CSF đƣợc xem là nguyên nhân của thành công và KPI là kết quả mà hành động mang lại.
CSF bao gồm các vấn đề quan trọng đối với hoạt động hiện tại của DN hoặc tổ chức cũng như sự thành công trong tương lai của họ. CSF đúng đắn sẽ thúc đẩy sự thành công của chiến lược và ngược lại. Ví dụ, nếu người làm chiến lược đặt ra câu hỏi
“Tại sao khách hàng chọn chúng ta?”. Câu trả lời chính là CSF. Còn KPI là các phép đo hay các chỉ số lƣợng hóa việc quản lý mục tiêu đi kèm với đích hoặc ngưỡng cần đạt được để có thể đo lường được hoạt động mang tính chiến lược.
Một vấn đề mang tính lý thuyết về KPI đó là có sự khác biệt giữa các chỉ tiêu KPI và các chỉ số quản lý (Management Metrics). KPI là chỉ số quản lý nhƣng không phải tất cả các chỉ số quản lý là KPI. Một DN cần phải biết xác định các chỉ số quản lý nào đƣợc xem là các chỉ tiêu KPI của mình. Những chỉ số KPI này không nhất thiết là chỉ tiêu tài chính nhưng phải là những chỉ số có ảnh hưởng quan trọng trong công tác quản lý của DN. Mặt khác, nếu không có những chỉ số cụ thể, DN gần nhƣ không thể quản lý đƣợc mục tiêu và khó thể đạt đƣợc đầy đủ những mục tiêu đề ra.
1.4.3.2. Các chỉ số KPI theo hướng tiếp cận BSC
Theo Paul Niven, KPI là trung tâm của thẻ điểm cân bằng BSC. Sự khác biệt căn bản của hệ thống các chỉ số trong BSC so với các hệ thống khác ở chỗ: Tất cả các KPI trong hệ thống BSC đều định hướng vào các mục tiêu chiến lược của DN;
các KPI đều có mối quan hệ tương hỗ và được phân nhóm theo những đặc điểm nhất định chứ không phải là công cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá. Xác định các chỉ số KPI theo hướng tiếp cận BSC chính là tìm ra những chỉ số then chốt đánh giá hoạt động giúp DN đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc, phát triển cân bằng, hài hòa và bền vững. KPI trong BSC đo lường tổng thể hiệu quả hoạt động của DN theo từng khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển.
Việc xây dựng KPI theo hướng tiếp cận BSC sẽ giúp DN có được thông tin về tình hình hoạt động của họ theo cả bốn khía cạnh tổng thể của BSC.
Với BSC, KPI là các chỉ số đo lường cung cấp thông tin cho DN biết rằng họ đang đứng ở vị trí nào trên con đường đạt được mục tiêu chiến lược. Nhờ vậy, DN nắm bắt đƣợc vấn đề một cách toàn diện giúp họ có thể có đƣợc sự phát triển hài hòa và bền vững theo đúng mục tiêu chiến lƣợc. Vị trí của KPI trong mô hình hệ thống BSC & KPI đƣợc trình bày trên hình 1.7.
Hình 1.7. Chỉ số then chốt đánh giá thực hiện công việc trong BSC
(Nguồn: Tổng hợp và phát triển dựa trên cơ sở Key performance Indicators và Performance Management Framework từ www.exploreHR.org)
Sứ mệnh
tầm nhìn Chiến lược
Chuyển tải CL vào Tài chính Chuyển tải CL vào Khách hàng CL vào Quy trình nội bộ CL vào Học hỏi & phát triển
Các chỉ số then chốt
đánh giá thực hiện côngviệc
KPI Bản đồ
chiến lược
Xây dựng Đo lường Giám sát Báo cáo Các mục tiêu chiến lược (CL)
BSC
Các yếu tố thành công then chốt (CSF)
Kết quả về tài chính Sự hài lòng của
khách hàng Quy trình nội
bộ tiên tiến Động lực phát
triển nguồn nhân lực
Từ sứ mệnh (lý do mà DN tồn tại) và tầm nhìn của công ty (điều mà DN muốn trở thành), DN cần phải đƣa ra chiến lƣợc và xây dựng bản đồ chiến lƣợc. Các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc chuyển tải vào các khía cạnh nhƣ tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi & phát triển. Tiếp đến là xác định các chỉ số KPI để kiểm soát và đánh giá hoạt động của DN. Minh họa về sự gắn kết giữa KPI với các mục tiêu chiến lƣợc trong bản đồ chiến lƣợc của mô hình quản lý dựa theo BSC đƣợc thể hiện trên hình 1.8.
Hình 1.8. Minh họa về sự gắn kết giữa KPI với các mục tiêu CL trong BSC
(Nguồn: ây dựng t giao diện của phần mềm BSC Designer)
Tính mới của bộ các chỉ số KPI theo cách tiếp cận của BSC đƣợc thể hiện ở chỗ ngoài sự quan tâm đến các chỉ tiêu về tài chính, còn có sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn nhƣ sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lƣợng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn
nhận đúng mức. Các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lƣợc, nhƣng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lƣợc cũng nhƣ việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và các chiến lược đã đặt ra [39].
1.4.3.3. Các tiêu chuẩn lựa chọn các KPI cho BSC
Nhƣ đã đề cập ở phần các rào cản và thách thức khi áp dụng BSC, nếu áp dụng quá nhiều KPI sẽ làm mất sự tập trung và khó tìm đƣợc sự liên kết giữa chúng.
Nếu số KPI cho mỗi khía cạnh quá ít hoặc nếu các phép đo đƣợc lựa chọn không phản ánh đƣợc chiến lƣợc của công ty do quá trình lựa chọn thiếu sàng lọc thì chiến lƣợc đó khó chuyển tải thành hành động. Sự cân bằng giữa các chỉ số sớm, chỉ số trễ cũng nhƣ số lƣợng của các KPI trong từng khía cạnh của BSC là một vấn đề quan trọng khi xây dựng KPI.
Trong thực tiễn quản trị kinh doanh, KPI rất đa dạng về cả số lƣợng và nội dung. Có đƣợc sự đa dạng này là bởi việc vận dụng các KPI trong từng DN khác nhau sẽ khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm ngành nghề DN, quy mô DN, địa phương và bối cảnh thời gian. Bởi vậy các KPI này được tổng kết thành danh sách catalog 500+ KPIs đƣợc sử dụng làm kênh tham khảo chính để lựa chọn KPI hợp lý cho DN. Tuy nhiên, với hệ thống quản lý theo BSC, các KPI đƣợc lựa chọn sẽ phải thích ứng với các mục tiêu chiến lƣợc trong bản đồ chiến lƣợc DN đồng thời chúng phải tương ứng với bốn khía cạnh của BSC. Ngoài ra, với mô hình BSC điển hình cấp cao nhất trong công ty, số lượng KPI thường khoảng 15 – 25 [55] hoặc 20 - 25 [12]. Theo Punniyamoorthy [73], thông qua việc phân tích 22 tổ chức đã thực hiện thành công việc xây dựng BSC, đã rút ra kết luận cho số lượng các thước đo nên có ở mỗi khía cạnh như sau: 5 thước đo ở khía cạnh tài chính; 5 thước đo ở khía cạnh khách hàng; từ 8 - 10 thước đo trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ và 5 thước đo ở khía cạnh học hỏi và phát triển.
Theo Kaplan và Norton cũng như những người thực hành và các nhà tư vấn thẻ điểm cân bằng đều cho rằng số lƣợng các chỉ số hoạt động then chốt nên từ khoảng 20 đến 25 là phù hợp. Tuy nhiên, Paul R. Niven [69] cho rằng, không nên quá phụ thuộc vào con số 18, 20 hay 25 mà nên cân nhắc theo thực tế thẻ điểm cân bằng của từng DN hay tổ chức. Cũng không nhất thiết phải dàn đều số lƣợng các KPI cho bốn khía cạnh của BSC mà quan trọng nhất phải đảm bảo các thước đo
diễn giải một cách chân thực nhất các mục tiêu và mô tả chiến lƣợc một cách rõ ràng và dễ hiểu.
Nhìn chung, KPI cho BSC phải có các đặc điểm chính sau [12, 69]:
a. Có mối liên hệ với chiến lược
Mặc dù tiêu chuẩn này khá rõ ràng và rất quan trọng, nhƣng điều đó không có nghĩa là các KPI đƣợc lựa chọn phải có tính chiến lƣợc. Tiêu chuẩn này chỉ muốn nhắc nhở rằng, nếu các KPI không có ảnh hưởng hoặc liên quan gì đến chiến lược sẽ có thể dẫn đến tình trạng nhân viên rất chăm chỉ để hoàn thành tốt một công việc nào đó nhƣng rốt cuộc lại không hữu ích cho chiến lƣợc của công ty. Bởi vậy, cần phải ƣu tiên lựa chọn các KPI có mối liên hệ trực tiếp đến chiến lƣợc mà công ty đang theo đuổi.
b. Có thể định lượng được
Các KPI cần đƣợc định lƣợng một cách cụ thể, chứ không nên đánh giá mang tính ƣớc lƣợng cảm tính. Chẳng hạn nhƣ, nếu một tiêu chí đƣợc đánh giá là "tốt", "vừa"
hoặc "chƣa tốt" thì có khả năng định lƣợng kém, còn nếu đƣợc đánh giá cụ thể nhƣ
"80%" hay "15 lần" sẽ đƣợc nhìn nhận là tiêu chí có khả năng định lƣợng tốt.
c. ịnh nghĩa r ràng và dễ hiểu cho t ng K I
Các KPI cần đƣợc định nghĩa một cách rõ ràng, dễ hiểu, không để tình trạng có nhiều cách hiểu cho cùng một KPI. Hay nói cách khác, việc đƣa ra một KPI phải tuân thủ theo nguyên tắc, chỉ có một cách hiểu duy nhất cho từng KPI. Không những thế, các thành viên trong công ty sẽ dễ dàng hiểu đƣợc từng KPI có tác động nhƣ thế nào tới chiến lƣợc, hiểu đƣợc chỉ tiêu của từng KPI nên ở mức độ nào. Điều này sẽ giúp truyền tải một cách hiệu quả các thông điệp về chiến lƣợc của công ty xuống những người thực hiện phía dưới.
d. Dễ dàng thu thập dữ liệu
Khả năng thu thập dữ liệu cũng là một tiêu chí rất quan trọng. Khả năng thu thập ở đây phải tính tới cả sự khả thi của cách thức thu thập cũng nhƣ các khoản chi phí bỏ ra để có đƣợc dữ liệu so với lợi ích của chúng đem lại. Cho dù một KPI nào đó đƣợc xem là có ý nghĩa nhƣng đòi hỏi phải đầu tƣ lớn về công nghệ và khá tốn kém để có thể thu thập số liệu, cũng nên cân nhắc khi đƣa ra quyết định lựa chọn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương 1 đã giới thiệu tổng quát về BSC và tình hình nghiên cứu về BSC trong và ngoài nước. Phần tổng quan tài liệu nghiên cứu đã tổng hợp 4 hướng nghiên cứu chính ở ngoài nước. Đó là hướng nghiên cứu mức độ chấp nhận BSC, về vai trò của BSC, khả năng áp dụng BSC vào DNNVV và phê bình BSC. Các nghiên cứu này chƣa đi sâu vào việc thiết kế BSC cho các DN trong một ngành nhƣ thế nào.
Tại Việt Nam, các nghiên cứu về BSC còn hạn chế. Các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào nghiên cứu tình huống cụ thể ở mỗi DN hay các thuận lợi và khó khăn khi áp dụng BSC thông qua khảo sát tại một số DN. Trong khi đó, đa phần các DN ở Việt Nam là DNNVV, nguồn lực tài chính còn hạn chế, nhận thức về vị trí của BSC trong thực thi chiến lƣợc còn chƣa cao. Do vậy, việc nghiên cứu mô hình khung BSC cho một ngành, qua đó có thể xây dựng BSC cho một doanh nghiệp cụ thể là cần thiết. Qua đó, tác giả xác định đƣợc khe hổng nghiên cứu với câu hỏi đặt ra là “Mô hình BSC nào là phù hợp đối với các DNNVV Việt Nam nói chung và đặc biệt là các DNCB thủy sản Khánh Hòa?”. Việc sử dụng các chiến lƣợc nào là phù hợp và và quy trình xây dựng đƣợc tiến hành ra sao để có một công cụ quản trị tiến tiến chƣa đƣợc nghiên cứu.
Ngoài ra, chương 1 trình bày các lý thuyết khung liên quan đến quá trình xây dựng và áp dụng BSC, bao gồm: động lực thúc đẩy; hành vi của tổ chức, thuyết về các bên liên quan. Các lý thuyết quản trị này đều liên quan và có ảnh hưởng nhất định đến quá trình xây dựng và áp dụng BSC. Riêng với thuyết các bên liên quan, mặc dù không đƣợc Kaplan đánh giá cao, nhƣng bởi đặc thù ngành chế biến thủy sản, nhà cung cấp nguyên liệu và khách hàng vẫn phải đƣợc xem là hai nhóm trong số nhóm các bên liên quan có ảnh hưởng quan trọng đến chiến lược. Đây chính là điểm bổ sung thêm để phù hợp với đặc thù các DNCB thủy sản.
Về nội dung quy trình thiết kế, xây dựng BSC, bao gồm 3 bước chính: Xây dựng chiến lƣợc, liên kết các mục tiêu chiến lƣợc với hoạt động của DN (bản đồ
chiến lược) và lựa chọn các KPI để đo lường hiệu quả hoạt động. Khi xây dựng bản đồ chiến lược phải theo 5 nguyên tắc: Chiến lược cân bằng các nguồn lực; hướng đến khách hàng; giá trị đƣợc tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ; các chủ đề tương thích, bổ sung qua lại cho nhau; sự đồng bộ trong chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Xây dựng KPI phù hợp cần chú ý đến các tiêu chuẩn nhƣ: Có mối liên hệ với chiến lƣợc; có thể định lƣợng đƣợc; định nghĩa rõ ràng và dễ hiểu cho từng KPI; dễ dàng thu thập dữ liệu.
Thông qua nghiên cứu tổng quan và nghiên cứu cơ sở lý thuyết ở chương 1 có thể rút ra một số vấn đề đó là việc xây dựng và áp dụng BSC vào các DNNVV ở Việt Nam cần có sự điều chỉnh. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là sự điều chỉnh nhƣ thế nào là hợp lý chưa được các nghiên cứu chỉ rõ đối với trường hợp của các DN thuộc các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù. Ngoài ra, chương này cũng tổng kết những khó khăn và thách thức khi xây dựng và triển khai BSC đê làm cơ sở xây dựng một mô hình BSC phù hợp, đề xuất các phương pháp để vượt qua các rào cản khi áp dụng BSC ở các DN nhỏ và vừa nói chung và các DN CBTS nói riêng.