CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ THEN CHỐT (KPI) ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH KHUNG HỆ THỐNG BSC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA
4.1. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA (KHASPEXCO)
4.1.3. Thực trạng công nghệ và năng lực sản xuất
KHASPEXCO có dây chuyền sản xuất, trang thiết bị công nghệ ở mức độ trung bình, phù hợp với yêu cầu xuất khẩu; chất lƣợng sản phẩm ổn định; có khả năng đảm bảo tốt các đơn hàng đặc thù (các đơn hàng đa dạng về chủng loại và kích cỡ). Tuy nhiên họ vẫn còn gặp một số vấn đề tồn tại nhƣ: chƣa có code để tự xuất khẩu vào thị trường EU, sản phẩm chưa tạo ra sự khác biệt. Qua thống kê cho thấy năng lực cấp đông và bảo quản lạnh của Công ty KHASPEXCO (bảng 11.3 - Phụ lục 11) khá mạnh do yếu tố lịch sử của công ty trong lĩnh vực khai thác, chế biến và dịch vụ thủy sản. Cũng nhƣ một số công ty CBTS khác, KHASPEXCO còn tận dụng nhiều thiết bị khá cũ, nên thời gian cấp đông bị kéo dài cũng là nhân tố chƣa tốt ảnh hưởng đến chi phí điện năng và chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, khả năng bảo quản lạnh của Công ty tương đối lớn (gần 700 tấn thành phẩm) nên ngoài việc bảo quản hàng hóa do công ty sản xuất, Công ty còn làm dịch vụ cho gửi hàng bảo quản lạnh.
So với các công ty CBTS dẫn đầu khác trong tỉnh nhƣ F17, Hải Long, CAFICO, Hải Vương, Hưng Thịnh, thì KHASPEXCO có quy mô nhỏ hơn. Họ tập trung vào các sản phẩm và khách hàng mà các công ty lớn chƣa quan tâm trong khi các công ty bé hơn họ không đủ khả năng để thực hiện.
4.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý và mô hình quản lý truyền thống của KHASPEXCO
Hình 4.1. Cơ cấu tổ chức quản lý KHASPEXCO (Nguồn: Phòng tổ chức của Công ty)
PHÕNG KỸ
THUẬT
PHÕNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH
PHÕNG KẾ HOẠCH
-KINH DOANH
PHÕNG KẾ TOÁN –
TÀI CHÍNH PHÓ GIÁM ĐỐC
TỔ CƠ ĐIỆN LẠNH
TỔ NGHIỆP
VỤ GIÁM ĐỐC
XƯỞNG SẢN XUẤT
TỔ ĐIỆN
TỔ
BẢO VỆ TỔ KHO
TỔ KCS
TỔ THÀNH
PHẨM ĐỘI
SẢN XUẤT
1
ĐỘI SẢN XUẤT
2
Trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty (hình 4.1), giữa lãnh đạo công ty và các phòng ban và bộ phận sản xuất có mối quan hệ trực tuyến, mệnh lệnh đƣợc truyền từ trên xuống. Đây là cơ cấu phổ biến trong nhiều DN CBTS Khánh Hòa.
Nhờ vậy, nghĩa vụ của những người chấp hành sẽ được xác định cụ thể, thông tin đƣợc truyền đi nhanh chóng và chính xác. Mô hình này đề cao vai trò và năng lực của giám đốc công ty, bởi nó chỉ phát huy hiệu quả khi lãnh đạo công ty có kiến thức toàn diện, tính quyết đoán cao. Bên cạnh đó, giữa các phòng ban và các đơn vị sản xuất liên quan thì có mối quan hệ chức năng, họ sẽ cùng tham khảo ý kiến của nhau để có đƣợc quyết định tốt nhất đồng thời hỗ trợ nhau để hoàn thành nhiệm vụ.
Theo mô hình quản lý truyền thống, dựa vào kế hoạch hàng năm của công ty, trưởng các phòng ban chuyên môn sẽ tự xây dựng các phương hướng để trình duyệt cho giám đốc. Chẳng hạn nhƣ, phòng Kế hoạch – Kinh doanh sẽ tìm các biện pháp nhằm gia tăng các lượng đơn đặt hàng và trình lên giám đốc. Giám đốc sẽ là người ra quyết định cuối cùng về việc có thực hiện các đơn đặt hàng này hay yêu cầu cần thương lượng thêm về các thỏa thuận với khách hàng.
Trong quá trình thực hiện, giám đốc sẽ quản lý thông qua các báo cáo theo sự vụ của trưởng các phòng, xưởng, tổ, đội. Thông qua các báo cáo này, giám đốc sẽ đƣa ra những quyết định xử lý cho các vấn đề đã và đang xảy ra. Tuy nhiên, với những vấn đề không đòi hỏi giải quyết cấp bách, sẽ đƣợc đƣa ra thảo luận trong các buổi họp giao ban (dành cho ban giám đốc và trưởng các phòng ban chuyên môn) vào ngày thứ 6 hàng tuần.
Cách thức quản trị này đã đề cao vai trò trách nhiệm của giám đốc DN. Mọi vấn đề phát sinh cần phải đợi ý kiến chỉ đạo của giám đốc. Mặc dù, với cách quản lý theo sự vụ thông qua các báo cáo từ dưới đưa lên, sẽ giúp giám đốc phần nào cập nhật đƣợc tình hình đang diễn ra trong công ty, nhƣng cũng sẽ làm cho giám đốc luôn ở trong thế bị động.
Bên cạnh đó, việc các trưởng phòng ban chuyên môn tự đề xuất các phương hướng thực hiện riêng cho phòng ban của họ rồi trình giám đốc ký duyệt sẽ tạo nên
sự thiếu chuyên nghiệp trong cách quản lý. Bởi khi này, giám đốc sẽ phải tiếp nhận các thông tin về việc thực hiện các kế hoạch một cách rời rạc. Tiếp theo, giám đốc phải tự mình xử lý các thông tin của các phòng ban chuyên môn rồi nối kết chúng để dự báo tình hình hoàn thành kế hoạch của công ty đề ra.