CHƯƠNG 3. XÁC ĐỊNH CÁC NHÓM CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG
3.3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC PHÙ HỢP CỦA CÁC DNCB THỦY SẢN KHÁNH HÒA
Xây dựng chiến lƣợc cho tất cả các công ty theo quy trình bắt đầu từ đầu mất rất nhiều thời gian, công sức và nguồn lực, đồng thời nó vƣợt ra ngoài phạm vị nghiên cứu của đề tài. Vì vậy, như đã đề cập ở chương 1 (Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng thẻ điểm cân bằng), nghiên cứu này không đi xác định chiến lƣợc cho từng DNCB thủy sản theo cách xây dựng từ đầu mà tiến hành bằng cách điều tra, phỏng vấn lãnh đạo DN để khảo sát và thăm dò chiến lƣợc của họ. Để xem chiến lƣợc đó có phù hợp với DN hay không, tác giả tiến hành phân tích các đặc thù của DN, phân tích SWOT và bối cảnh các yếu tố môi trường kinh doanh hiện nay đối với ngành chế biến thủy sản.
Theo kết quả nghiên cứu ở mục 3.2, các lãnh đạo DN đều cho rằng DN của họ đã có chiến lƣợc SXKD rõ ràng. Tuy nhiên chiến lƣợc của họ đều đƣợc làm theo kinh nghiệm, chƣa đƣợc văn bản hóa và chƣa đƣợc công khai.
Một DN có thể dồn sức tập trung vào một chiến lƣợc duy nhất, nhƣng cũng có thể đồng thời thực hiện hai hoặc nhiều chiến lƣợc song song. Tuy nhiên, dù có thực hiện bao nhiêu chiến lƣợc cùng một lúc đi chăng nữa, họ vẫn phải có sự ƣu tiên vào một chiến lƣợc trọng điểm nhất định. Thông qua các cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các quản trị viên cấp cao của 11 DNCB thủy sản điển hình của Khánh Hòa xoay xung quanh việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc của công ty bằng nhiều câu hỏi trong đó có các câu hỏi cơ bản, ví dụ nhƣ “Điều gì làm cho công ty của ông/bà trở nên khác biệt với các DN khác”, “Ông/bà đang theo đuổi chiến lƣợc nào để thành công”, “Tầm nhìn của công ty trong 5 hoặc 10 năm tới và công ty phải làm gì để đạt đƣợc mong muốn đó”… tác giả phát hiện rằng có 3 nhóm chiến lƣợc chủ đạo mà các DN này đang ưu tiên thực hiện hoặc đang hướng đến (xem bảng 3.1).
Bảng 3.1. Các nhóm chiến lƣợc của các DNCB thủy sản Khánh Hòa
STT Nhóm chiến lƣợc Các công ty
1 Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao
Cafico, F17, Thông Thuận, Đại Thuận
2 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế
Hải Vương, Hải Long, Tín Thịnh, Thịnh Hƣng
3 Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu
KHASPEXCO, Bình Thêm, LongShin.
3.3.1. Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có giá trị gia tăng cao
Đặc điểm chung và nổi bật của các DNCB thủy sản thuộc nhóm này là ƣu tiên cho sản xuất những mặt hàng có giá trị gia tăng (GTGT) cao. Chiến lƣợc này là một trong những hướng tạo sự khác biệt, tập trung vào sản xuất các sản phẩm có GTGT
cao và nhắm đến những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Để theo đuổi chiến lƣợc này đòi hỏi các DN phải có một ƣu thế nhất định, chẳng hạn nhƣ phải có công nghệ chế biến với một quy mô tương đối trong ngành hay phải có thương hiệu đủ mạnh.
Việc sản xuất hàng thủy sản có GTGT cao lợi thế ở chỗ, có thể tiết kiệm đến 50% lƣợng nguyên liệu nhƣng giá bán có thể cao hơn từ 30 ÷ 40% so với các mặt hàng sản xuất thô [6]. Ví dụ nhƣ với sản phẩm tôm tẩm bột, ngoài nguyên liệu chính là tôm (chiếm khoảng 50-60% tổng lƣợng nguyên liệu) thì còn có bột mì (có thể chiếm tới gần 50% tổng lượng nguyên liệu) và các hương phụ liệu khác. Bởi vậy với cùng một lƣợng nguyên liệu tôm, sẽ chế biến đƣợc một lƣợng thành phẩm lớn gấp đôi so với sản phẩm tôm PD (tôm bóc vỏ, bỏ đầu và rút bỏ nội tạng) cấp đông, trong khi giá có thể cao hơn tới 30-40%. Đây cũng chính là động lực để các DN theo đuổi việc sản xuất các mặt hàng có GTGT cao. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có thể đủ năng lực để tham gia vào việc sản xuất các mặt hàng này, bởi để sản xuất các mặt hàng có GTGT cao, nhà máy cần phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu khắt khe và thị hiếu của khách hàng.
Các công ty phù hợp với chiến lƣợc này gồm có: Cafico, F17, Thông Thuận và Đại Thuận. Qua phân tích WSOT (các thông tin trong bảng SWOT thu đƣợc bằng phỏng vấn sâu (phụ lục 5) kết hợp với điều tra bằng bảng câu hỏi) của các DN theo chiến lƣợc phát triển các sản phẩm có GTGT cao (bảng 7.1 - phụ lục 7), nhận thấy rằng các công ty này có các điểm mạnh để đáp ứng chiến lƣợc trên nhƣ sau:
- Đảm bảo qui trình sản xuất, dây chuyền sản xuất, hệ thống điện nước, nền, kho lạnh trữ hàng, máy cấp đông và các dụng cụ đáp ứng cho việc sản xuất các mặt hàng GTGT cao. Hơn thế nữa, tất cả các hệ thống trên phải đạt và đáp ứng yêu cầu về chất lƣợng, đặc biệt là tiêu chuẩn vi sinh của mặt hàng GTGT cao mà DN đang sản xuất cũng nhƣ phải đảm bảo các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm cho sản xuất.
- Đảm bảo về tay nghề công nhân: Công nhân phải có kỹ năng và tay nghề cao cho các mặt hàng GTGT.
- Có uy tín với các đại lý thu mua nguyên liệu và có khả năng tiếp cận đƣợc nguồn nguyên liệu chất lƣợng cao, để từ đó sản xuất đƣợc các sản phẩm chất lƣợng có giá trị cao, đáp ứng tốt các yêu cầu kỹ thuật và quy cách sản phẩm của khách hàng.
- Đáp ứng được các tiêu chuẩn của thị trường, chẳng hạn như muốn xuất sang Châu Âu, nhà máy cần phải có code EU.
- DN cần phải có phòng nghiên cứu - thí nghiệm (phòng Lab) làm hàng mẫu, nghiên cứu phát triển và hoàn thiện sản phẩm, tạo sự tin cậy cho khách hàng.
3.3.2. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế
“Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí gia công quốc tế” là chiến lƣợc dựa trên cơ sở
“hướng về giá thành”, nhấn mạnh đến việc sản xuất các sản phẩm được tiêu chuẩn hóa với giá thành đơn vị sản phẩm phù hợp cho khách hàng nhạy cảm với giá.
Đặc điểm chung và nổi bật của các DNCB thủy sản thuộc nhóm này là ƣu tiên cho sản xuất gia công quốc tế, có lợi thế về giá thành sản phẩm nhƣng lại gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn nguyên liệu và thị trường đầu ra. Bởi vậy, lựa chọn làm gia công quốc tế sẽ là phương án tối ưu, giúp họ giảm thiểu rủi ro. Theo phương thức làm hàng gia công quốc tế, các DNCB thủy sản này có thể là mua nguyên liệu theo yêu cầu từ người đặt hàng hoặc DN cũng có thể chủ động mua nguyên liệu về chế biến theo yêu cầu của khách hàng. Khách hàng trong trường hợp này là những người môi giới hoặc những công ty thương mại (broker). Việc giao hàng cho các broker sẽ giúp cho DN không phải bận tâm đến các thủ tục xuất khẩu.
Mặt khác, việc mua nguyên liệu theo yêu cầu của khách hàng hoặc do khách hàng cung cấp sẽ giúp DN không phải chịu trách nhiệm khi xác định lỗi bị nhiễm vi sinh do nguồn nguyên liệu gây ra mà không phải từ quá trình sản xuất.
Tập trung theo hướng chiến lược này gồm có các công ty: Hải Vương, Hải Long, Tín Thịnh và Thịnh Hƣng. Qua phân tích SWOT cho thấy (phụ lục 7, bảng 7.2), các DN này có các điểm mạnh nhƣ: hội đủ các điều kiện theo yêu cầu của khách hàng thuê gia công và có uy tín trong việc thực hiện hợp đồng thuê gia công;
giá gia công cạnh tranh; cơ sở hạ tầng tốt, kho lạnh, hầm cấp đông đủ sức chứa dự trữ nguyên liệu đáp ứng sản xuất ổn định; dây chuyền sản xuất, trang thiết bị công nghệ hiện đại, đảm bảo quy trình sản xuất đúng tiêu chuẩn quốc tế. Điểm yếu của
các DN này nhƣ gặp khó khăn trong việc tự tìm đầu ra cho sản phẩm của riêng DN, chưa chuyên nghiệp trong marketing cho các thị trường xuất khẩu, chưa tiếp cận đƣợc nguồn nguyên liệu giá rẻ, phụ thuộc chủ yếu vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu, chƣa chủ động về nguồn nguyên liệu đầu vào về kích cỡ và chủng loại. Do vậy, nhận làm hàng gia công sao cho chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh tranh là chiến lƣợc phù hợp.
3.3.3. Chiến lược hướng theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu
Đặc điểm chung và nổi bật của các DNCB thủy sản thuộc nhóm này là ƣu tiên cho sản xuất theo tiêu chuẩn khách hàng mục tiêu. Đây là một trong những hướng đi của chiến lƣợc “tập trung vào trọng điểm”, có nghĩa là sản xuất sẽ đƣợc nhắm vào việc đáp ứng nhu cầu của những nhóm nhỏ khách hàng.
Chiến lược này có thể phù hợp với các DNCB thủy sản hướng đến các thị trường không quá khắt khe về chất lượng sản phẩm, chưa chú trọng nhiều đến việc đầu tư vào các thị trường đòi hỏi code xuất khẩu như EU. Với hướng chiến lược này, DN muốn dồn sức tập trung vào việc đáp ứng các đơn đặt hàng đa dạng về chủng loại và kích cỡ. Những DN lớn mạnh thường không quan tâm đến những đơn hàng này, còn những DN nhỏ thì không đủ khả năng thực hiện.
Các công ty lựa chọn chiến lược hướng theo khách hàng mục tiêu đó là KHASPEXCO, Bình Thêm và LongShin. Bảng phân tích SWOT (phụ lục 7 bảng 7.3) cho thấy các DN này có các điểm mạnh nhƣ: có khách hàng truyền thống rất trung thành với công ty; có dây chuyền sản xuất, trang thiết bị công nghệ hiện đại, phù hợp với yêu cầu xuất khẩu; chất lƣợng sản phẩm ổn định; có khả năng đảm bảo tốt các đơn hàng đặc thù (các đơn hàng đa dạng về chủng loại và mẫu mã). Các điểm yếu của các DN này làm cho họ không thể hướng theo chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hoặc chiến lƣợc chi phí thấp vì:
- Chưa có code để tự xuất khẩu vào thị trường EU.
- Sản phẩm chƣa có sự khác biệt hóa.
- Tiềm lực tài chính chƣa mạnh.
- Chỉ tập trung vào các khách hàng chiến lƣợc, gặp khó khăn trong việc tìm khách hàng mới.
- Khả năng dự báo và thu thập thông tin thị trường còn nhiều bất cập. Các hoạt động quảng bá sản phẩm ở mức thấp, chƣa thật sự hiệu quả. Chƣa chuyên nghiệp trong marketing cho các thị trường xuất khẩu.
Sự lựa chọn chiến lược hướng theo khách hàng mục tiêu của các công ty như KHASPEXCO, Bình Thêm và LongShin là phù hợp nhƣ đã phân tích. Họ là các công ty cỡ vừa và nhỏ, tập trung vào các sản phẩm và khách hàng mà các công ty lớn chƣa quan tâm trong khi các công ty bé hơn thì không đủ khả năng để thực hiện.
3.3.4. Kết luận về chiến lƣợc cho các DN CBTS tỉnh Khánh Hòa
Tóm lại, sự phù hợp của 3 nhóm chiến lƣợc nói trên theo kết quả khảo sát và phân tích cũng phù hợp với cơ sở lý thuyết về các hướng chiến lược chính theo quan điểm của Michael Porter (chiến lƣợc chi phí thấp nhất, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, chiến lƣợc tập trung). Qua khảo sát và phân tích, hầu nhƣ các DN CBTS Khánh Hòa không theo chiến lƣợc thứ tƣ của Michael Porter đó là chiến lƣợc phản ứng nhanh hoặc chuyển từ chiến lƣợc này sang chiến lƣợc khác bởi vì thị hiếu tiêu dùng các sản phẩm thủy sản ít thay đổi, quá trình sản xuất rất phụ thuộc vào nguồn cung cấp nguyên liệu mang tính mùa vụ, thị trường tiêu thụ hiện tại cũng khá ổn định.
Về mặt lý thuyết, chiến lƣợc phải đƣợc xác định cho từng DN, tùy theo khách hàng, đối thủ cạnh tranh và nguồn lực của chính DN đó. Tuy vậy, các DN trong ngành chế biến thủy sản xuất khẩu tỉnh Khánh Hòa hoạt động trong một phạm vi sản xuất và kinh doanh hẹp mang tính địa phương nên không có sự đa dạng quá mức. Hơn nữa, trong nghiên cứu này cũng chỉ tập trung ở việc xác định khung chiến lƣợc cơ bản vì khách thể nghiên cứu của luận án không phải là một DN cụ thể do vậy chiến lƣợc cơ bản đƣợc xác định dựa trên bình diện phổ quát nhƣng vẫn đảm bảo tính đặc trưng tương đối. Do vậy việc phân chia chiến lược của các DN thành ba nhóm là hợp lý về mặt thực tiễn cũng nhƣ lý luận.
Thông qua phỏng vấn sâu sau khi có kết quả nghiên cứu về chiến lƣợc, lãnh đạo của một số DN trong ba nhóm chiến lƣợc nói trên đã hoàn toàn nhất trí với kết quả nghiên cứu. Đối với họ, có đƣợc một chiến lƣợc phù hợp để theo đuổi là một
thành công trong công tác quản trị chiến lƣợc để giúp DN tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập. Sự phân chia các nhóm chiến lƣợc mới tạo đƣợc cơ sở để xây dựng BSC cho các DN CBTS Khánh Hòa hay nói cách khác là ngành CBTS tỉnh Khánh Hòa.