CHƯƠNG 4. XÂY DỰNG CÁC CHỈ SỐ THEN CHỐT (KPI) ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG VÀ MÔ HÌNH KHUNG HỆ THỐNG BSC: TRƯỜNG HỢP CÔNG TY TNHH MTV XUẤT KHẨU THỦY SẢN KHÁNH HÒA
4.9. MÔ HÌNH KHUNG BSC CHO CÁC DN CHẾ BIẾN THỦY SẢN KHÁNH HÒA
4.9.3. Phân tầng BSC và mức độ triển khai
Với các công ty lớn, chiến lƣợc xác định rõ ràng, tiệm cận với BSC thì BSC đƣợc xây dựng từ trên xuống (top-down). Theo đề xuất của Kaplan, bản đồ chiến lược cấp công ty được xây dựng trước sau đó phân tầng (cascading) xuống các đơn vị, phòng ban và cuối cùng là đến cấp cá nhân người lao động. Như vậy BSC có nhiều bậc, cao nhất là BSC cấp công ty và cuối cùng là BSC cấp cá nhân (hình 4.9).
Mô hình này phù hợp với các công ty lớn của Âu-Mỹ theo văn hóa công ty mà ở đó mọi sự ra quyết định đều do người chủ doanh nghiệp thực hiện. Ngoài ra, tính chuẩn hóa trong cơ cấu tổ chức quản lý của các công ty lớn cùng với nguồn nhân tài vật lực của họ cho phép thực hiện một cách trôi chảy BSC từ trên xuống.
Ngƣợc lại, với các công ty vừa và nhỏ của Việt Nam nói chung và các công ty CBTS Khánh Hòa nói riêng, BSC phải đƣợc thực hiện theo lối kết hợp từ trên xuống và từ dưới lên. Xét về yếu tố văn hóa, các DN hay tổ chức của người phương Đông thường ra quyết định từ dưới lên trên theo văn hóa hợp tác và đồng thuận từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên, hoặc từ cấp giữa (từ giữa lên trên và xuống dưới theo lối trung gian đại diện). Theo thuyết hành vi tổ chức, có bốn mô hình chính để tổ chức vận hành: độc đoán, giám hộ, hỗ trợ và đồng tâm hiệp lực. Nhƣ vậy, các DN CBTS Khánh Hòa sẽ vận hành theo mô hình nào? Rõ ràng, theo văn hóa Việt Nam và đặc thù quản lý của các DN Việt Nam, sẽ tồn tại sự đan xen của bốn loại trên. Người đứng đầu DN thường là người nắm giữ cổ phần hoặc số vốn lớn nên nắm vai trò quyết định nên khả năng độc đoán xảy ra. Mọi quyết định đều do từ trên xuống. Tuy nhiên, nếu chỉ sự độc đoán mà không có sự đồng lòng và đồng tâm hiệp lực của người lao động thì DN sẽ gặp phải vấn đề do người lao động gây ra do yếu tố văn hóa không chịu ràng buộc và áp đặt phi lý. Hầu hết với các công ty Việt Nam đều tổ chức họp giao ban hàng tuần để triển khai các quyết định từ trên xuống, báo cáo kết quả từ cấp dưới lên cấp trên và lắng nghe sự đề đạt hay sáng kiến từ bên dưới.
Hình 4.9. Sự phân tầng BSC từ trên xuống theo cấu trúc tổ chức ở các DN lớn Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nhƣ vậy, về vấn đề trả lời câu hỏi BSC đƣợc xây dựng theo quá trình từ trên xuống dưới (top - down) hay từ dưới lên (bottom - up) thì sự dung hòa và kết hợp giữa “top - down” và “bottom - up” là cách phù hợp nhất đối với các DNCB thủy sản Khánh Hòa trong đó “top - down” đóng vai trò chủ đạo. BSC cần đƣợc dẫn dắt bởi những người đứng đầu DN có tầm nhìn chiến lược và sự quyết tâm cao, nhưng có những giai đoạn cần xây từ dưới lên để có được nền tảng vững chắc. Khi có đƣợc sự đồng thuận này, nhân viên tự đặt ra nhiệm vụ, mục tiêu, hành động cho mình và cách thức kết nối đƣợc với mục tiêu của công ty. Khi họ hiểu rõ và tự vạch ra đường đi cho mình, họ sẽ tham gia một cách chủ động vào quá trình ứng dụng BSC. Mỗi mục tiêu của DN song hành với từng mục tiêu nhân viên. Do vậy, khi xây dựng BSC, nhóm dự án BSC phải bao gồm đại diện tất cả các phòng ban và đơn vị trong công ty chứ không phải chỉ có phòng kế hoạch và điều phối nhƣ kiểu top-down. Quá trình xây dựng và triển khai từ trên xuống giúp chuyển tải chiến lược đến các cá nhân ở mọi cấp, ngược lại quá trình xây dựng từ dưới lên giúp
Lớp 1: Bản đồ chiến lƣợc cấp công ty
Lớp 2: BSC cấp đơn vị kinh doanh (BU)
Lớp 3: BSC cấp bộ phần/phòng ban
Lớp 4: BSC cấp cá nhân (Personal scorecard)
Quản lý cao nhất
Đơn vị cấp kinh doan 1
Đơn vị cấp kinh doan 2
Đơn vị cấp kinh doan 3
Đơn vị cấp kinh doan 4
Các bộ phận /phòng ban
1
Người lao động Các bộ phận
/phòng ban 2
Các bộ phận /phòng ban
3
Các bộ phận /phòng ban
4
[Phạm vi của BSC] [Cấu trúc của tổ chức]
người lao động thấy được vai trò và đóng góp của họ cho chiến lược và thành quả của công ty (hình 4.10).
Hình 4.10. Mô hình xây dựng BSC kết hợp giữa top-down và bottom-up.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Cách tiếp cận top-down và bottom-up khi xây dựng BSC ngoài ý nghĩa về mặt cơ cấu tổ chức quản lý bên trên bên dưới, cấp cao hay cấp thấp mà nó còn mang ý nghĩa quá khứ hay tương lai. Chiến lược được xây dựng từ trên xuống tức là từ sứ mệnh và tầm nhìn trong tương lại. Ngoài ra, chiến lược còn được xác định từ phân tích từ dưới lên dựa vào phân tích SWOT dữ liệu trong quá khứ và cận hiện tại (hình 4.10).
Top-down
Chuyển tải chiến lƣợc xuống đến nhân viên Nhân viên thấy đƣợc sự đóng góp và có sự công hiến của họ
CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY
Người lao động Bottom-up
Phân tích SWOT Các mục tiêu Các chỉ số đo lường
Sứ mệnh, tầm nhìn
Lập kế hoạch từ trên xuốngLập kế hoạch từ dưới lên
Một câu hỏi đặt ra khác nữa về mặt mô hình đó là BSC nên đƣợc xây dựng và triển khai ở mức độ nào trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. Hầu hết các công ty vừa và nhỏ của Việt Nam đều có cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhƣng khá đa dạng tùy theo đặc điểm ngành nghề và loại hình doanh nghiệp. Ngoài ra, do BSC chƣa đƣợc sử dụng rộng rãi ở Việt Nam nên đối với các DNCB thủy sản Khánh Hòa, mô hình BSC chỉ nên dừng lại ở cấp phòng ban (hình 4.11). Với đặc thù của ngành chế biến thủy sản, DN sử dụng một lƣợng rất lớn lao động phổ thông làm các công việc nhƣ phi-lê cá, bóc vỏ tôm, xẻ tôm… khi các công việc này chƣa cần tự động hóa bằng máy. Họ là những nhân viên bình thường, làm việc nặng nhọc trong môi trường độc hại nên tỷ lệ nghỉ việc và tuyển dụng mới rất cao. Vì vậy, không cần thiết rằng mỗi công nhân lao động phổ thông này phải nắm đƣợc chiến lƣợc của công ty và phải làm việc vì mục tiêu chung của DN. Điều họ quan tâm nhất là mức lương phù hợp và điều kiện lao động ngày một được cải thiện. Chỉ có cá nhân lãnh đạo các cấp mới nên có BSC cấp cá nhân.
Hình 4.11. Mô hình triển khai BSC đến cấp phòng ban, xưởng và bộ phận.
(Nguồn: Đề xuất của tác giả) Quản lý cấp cao
BSC cấp Các phòng ban, bộ
phận SXKD
BSC cấp phân xưởng, bộ
phận Bản đồ CL cấp công ty
P. Tổ chức – lao động
P. Tài chính – kế toán
P. Kinh doanh
XNK
Phòng R&D Sản
xuất
Phân xưởng
D Phân
xưởng C Bộ
phận B
Thu mua nguyên
liệu
Bộ phận
A
Tổ E
Tổ F
Bên cạnh những luận cứ lý thuyết và kết quả khảo sát chuyên gia nói trên, tác giả cũng đã đi phỏng vấn lãnh đạo của các DNCB thủy sản Khánh Hòa để một lần nữa khẳng định lại mô hình BSC phù hợp đối với các DN này. Ông Nguyễn Công Bảy - Giám đốc chất lượng, Công ty TNHH Hải Vương cho biết: “Quản lý tập trung nhân sự theo chiều dọc, thông tin chỉ đạo từ trên xuống và triển khai cho cấp dưới thực hiện và phản hồi lại các bất cập cần sửa chữa nếu cần cho cấp trên”. Cụ thể hơn, Nguyễn Trọng Thắng – Giám đốc - Công ty KHAPESCO đã chỉ rõ, dựa vào kế hoạch hàng năm của công ty, trưởng các phòng ban chuyên môn sẽ tự xây dựng các phương hướng để trình duyệt cho giám đốc. Chẳng hạn như, phòng Kế hoạch – Kinh doanh sẽ tìm các biện pháp nhằm gia tăng các lƣợng đơn đặt hàng và trình lên giám đốc. Giám đốc sẽ là người ra quyết định cuối cùng về việc có thực hiện các đơn đặt hàng này hay yêu cầu cần thương lượng thêm về các thỏa thuận với khách hàng. Trong quá trình thực hiện, giám đốc sẽ quản lý thông qua các báo cáo theo sự vụ của trưởng các phòng, xưởng, tổ, đội. Thông qua các báo cáo này, giám đốc sẽ đƣa ra những quyết định xử lý cho các vấn đề đã và đang xảy ra. Tuy nhiên, với những vấn đề không đòi hỏi giải quyết cấp bách, sẽ đƣợc đƣa ra thảo luận trong các buổi họp giao ban (dành cho ban giám đốc và trưởng các phòng ban chuyên môn) vào ngày thứ 6 hàng tuần.