Qua bảng 2.5 về cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc cho thấy tỷ lệ lãnh đạo quản lý các phịng ban, đơn vị tại tồn TCT chiếm tỷ trọng là 7.05%, lao động chuyên môn nghiệp vụ chiếm 56.26%, tỷ trọng công nhân chỉ chiếm 33.05%. Tỷ trọng này thấp một phần do TCT đang có rất nhiều dự án, nhà máy điện chưa đưa vào vận hành nên chưa có cơng nhân trực tiếp tham gia sản xuất. Tuy tỷ trọng lãnh đạo quản lý còn cao, nhưng trong những năm gần đây TCT đã có nhiều nỗ lực trong việc tinh giản bộ máy quản lý theo hướng ngày càng gọn nhẹ hơn.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động chia theo chức danh công việc 6 tháng đầu năm 2011
STT Chỉ tiêu Số lượng6th đầu năm 2011%
1 HĐQT, Ban lãnh đạo công ty 53 3.62
2 Trưởng, phó các phịng ban/đơn vị 103 7.05
3 Nhân viên 822 56.26
4 Công nhân 483 33.05
Tổng số 1461 100
( Nguồn: Báo cáo thống kê về lao động của TCT 6 tháng đầu năm 2011)
PVP đã có bước phát triển mạnh mẽ, hiệu quả và bền vững một phần quan trọng chính là do đóng góp của CBCNV trong tồn TCT. Tập thể lãnh đạo và CBCNV của TCT đã đồn kết nhất trí, chung sức, chung lịng vì sự phát triển của PVP nói riêng và của Tập đồn Dầu khí Quốc gia nói chung. Để phát huy hơn nữa nỗ lực làm việc của người lao động, xây dựng đội ngũ CBCNV của PVP ngày càng lớn mạnh, nhiệt huyết thì TCT cần quan tâm hơn nữa hồn thiện các chính quản trị nhân lực nói chung và cơng tác tạo động lực cho người lao động nói riêng.
2.2. Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại Tổng Cơng ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
2.2.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động tại Tổng Cơng ty Điện Lực Dầu Khí Việt Nam
Nhu cầu của con người là rất đa dạng và khơng giống nhau trong từng hồn cảnh cụ thể, do đó, địi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm trong cơng tác tạo động lực để có thể tìm hiểu nhu cầu của người lao động, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
Tại TCT chưa có hoạt động chính thức nào tiến hành xác định nhu cầu của người lao động. Những mong muốn nguyện vọng của người lao động chủ yếu được phản ánh thơng qua tổ chức Cơng đồn. Hàng năm TCT có tổ chức Hội nghị người
lao động để lắng nghe ý kiến của CBCNV. Do chưa tiến hành xác định nhu cầu của người lao động nên TCT chưa thật sự hiểu rõ những CBCNV của mình mong muốn gì từ cơng việc, nhu cầu nào là quan trọng, cấp thiết nhất đối với người lao động.
Chính vì thế các biện pháp tạo động lực cho người lao động của TCT được áp dụng chung cho tất cả các đối tượng lao động mà ít quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu theo từng nhóm đối tượng khác nhau như về tuổi, thu nhập, giới tính, theo chức danh cơng việc, theo từng phịng ban... để đưa ra các chính sách phù hợp. Điều này làm ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động tạo động lực trong TCT.
Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu của CBCNV tại TCT, học viên đã tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với 120 phiếu khảo sát. Nhu cầu của con người là khá đa dạng bởi vì ngồi thu nhập người lao động cịn có rất nhiều nhu cầu khác cần được thỏa mãn như nhu cầu được thăng tiến, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, sự quan tâm của lãnh đạo... Do hạn chế về thời gian nên học viên đã lựa chọn mười yếu tố quan trọng (thông qua phỏng vấn trực tiếp một số CBCNV tại TCT và tham khảo các kết quả nghiên cứu trước đây) như: tiền lương, tính chất cơng việc, điều kiện làm việc,... để tiến hành khảo sát và đã thu được kết quả như bảng 2.6.
Theo bảng 2.6, nhu cầu được người lao động đánh giá quan trọng nhất là công việc ổn định; tiếp theo là thu nhập cao và công việc phù hợp với khả năng sở trường. Qua bảng trên ta thấy được ″thu nhập cao″ vẫn là yếu tố tạo động lực động lực chính ở TCT. Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình qn đầu người vẫn cịn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lương cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh hoạt còn được coi trọng. Tuy nhiên đó lại khơng phải là nhu cầu có mức độ ưu tiên số 1 bởi vì hiện tại mức thu nhập bình quân của CBCNV tại TCT là khá cao so với mặt bằng chung. Năm 2010 là 18 triệu đồng/người/tháng đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu sinh hoạt và ni sống gia đình. Người lao động có nhu cầu quan trọng nhất lại là tính chất ổn định của cơng việc, “thu nhập cao” đứng ở vị trí thứ 2 và nhu cầu “cơng việc phù hợp với khả năng sở trường” được đánh giá ở mức độ quan trọng thứ 3. Các nhu cầu bậc cao hơn cũng được người lao động quan tâm đó là cơng việc thú vị, thách thức, được tự chủ trong công việc và cơ hội học tập nâng cao trình độ lần lượt có vị trí thứ 4, 5 và 6.
Bảng 2.6: Nhu cầu của người lao động đối với cơng việc
Lãnh đạo cơng ty Lãnh đạo phịng ban Nhân viên Công nhân Chung 1 Công việc thú vị, thách thức 2 5 5 7 4 2 CV phù hợp khả năng sở trường 3 2 2 6 3 3 Công việc ổn định 1 1 1 3 1
4 Được tự chủ trong công việc 5 6 7 5 5
5 Đánh giá đầy đủ các CV đã làm 6 10 8 4 7
6 Điều kiện làm việc tốt 10 9 10 2 9
7 Cơ hội học tập nâng cao trình độ 9 8 4 9 6
8 Quan hệ đồng nghiệp tốt 8 7 9 8 10
9 Thu nhập cao 7 3 3 1 2
10 Cơ hội thăng tiến 4 4 6 10 8
( Nguồn: Kết quả tổng hợp phiếu khảo sát về động lực lao động tại TCT)
Có sự khác biệt khá lớn về nhu cầu hiện nay của người lao động theo chức danh công việc. Đối với công nhân, nhu cầu về mức thu nhập cao được người lao động đánh giá là nhu cầu quan trọng nhất đối với họ, tiếp theo là nhu cầu về điều kiện làm việc tốt và công việc ổn định. Đây đều là những nhu cầu bậc thấp trong hệ thống nhu cầu của Maslow là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an tồn. Như vây, đối với cơng nhân những nhu cầu bậc thấp của người lao động vẫn chưa được thỏa mãn do mức thu nhập của họ còn chưa cao. Hơn nữa, đối với công nhân nên họ thường xuyên phải làm những công việc trong ngành cơng nghiệp điện mang tính chất nặng nhọc, nguy hiểm nên có nhu cầu cao về điều kiện làm việc, trang thiết bị bảo hộ… Để tạo động lực cho nhóm người lao động này, TCT nên hướng vào các công cụ tiền lương và cải thiện điều kiện làm việc giúp thỏa mãn các nhu cầu mà người lao động hiện cho là quan trọng nhất với họ. Đối với chức danh nhân viên và lãnh đạo các phòng ban, nhu cầu quan trọng nhất đều là công việc ổn định, tiếp đến là nhu cầu công việc phù hợp với khả năng sở trường, thu nhập cao đứng ở vị trí thứ 3. Đối với chức danh nhân viên nhu cầu có cơ hội học tập nâng cao trình độ đứng ở vị trí thứ 4, trong khi vị trí này đối với chức danh lãnh đạo phịng ban lại là nhu cầu có cơ hội thăng tiến. Đối với chức danh lãnh đạo cơng ty thì thứ bậc quan trọng của các nhu cầu có sự khác biệt với các nhóm cịn lại. Lúc này các nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng hơn. Nhu cầu được đánh giá quan trọng nhất là công viêc ổn định, tiếp
đến là nhu cầu về công việc thú vị thách thức và cơng việc phù hợp khả năng, sở trường. Nhóm lao động này cùng quan tâm nhiều đến khả năng thăng tiến và tính tự chủ trong cơng việc với thứ mức độ quan trọng tương ứng ở vị trí thứ 4 và thứ 5. Nhu cầu về thu nhập cao lùi xuống vị trí thứ 7.
Khi xem xét thứ tự mức độ quan trọng của các nhu cầu giữa nam và nữ thì khơng có nhiều sự khác biệt. Thứ tự mức độ quan trọng của các nhu cầu đối với nam giống với hệ thống nhu cầu chung ở bảng 2.7. Đối với nữ thì có sự thay đổi đó là nhu cầu điều kiện làm việc tốt ở vị trí thứ 4 thay thế cho nhu cầu về cơng việc mang tính thú vị, thách thức. Như vậy, có thể thấy nữ giới có thể dễ chấp nhận làm cơng việc có tính nhàm chán hơn nam giới nhưng họ lại quan tâm nhiều đến yếu tố điều kiện làm việc.
Như vậy để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, TCT cần quan tâm đến các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hiện tại được đánh giá là quan trọng nhất đối với người lao động nói chung đó là : đảm bảo cơng việc được duy trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động và bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường của từng người. Ngồi ra, TCT cũng cần có các chính sách phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau trong tổ chức.
2.2.2. Thực trạng hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên
Việc hiểu rõ các mục tiêu tương lai của doanh nghiệp cũng chính là một trong các yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Bởi vì mục tiêu phát triển của cơng ty gắn liền với việc tăng các quyền lợi và lợi ích của nhân viên. Do đó việc hiểu rõ mục tiêu tương lai của công ty sẽ giúp nhân viên cơng ty có được mục tiêu phấn đấu rõ ràng, từ đó làm tăng động lực làm việc cho nhân viên. Tại TCT, các chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phổ biến đến từng đơn vị, lãnh đạo đơn vị căn cứ vào đó sẽ giao nhiệm vụ cụ thể cho từng phịng ban. Ví dụ: Kế hoạch sản xuất kinh doanh của TCT tháng 3/2011 có nhiệm vụ kế hoạch là: Đảm bảo vận hành an toàn và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu sản lượng điện của 3 nhà máy điện theo kế hoạch Tập đoàn giao. Các chỉ tiêu
2. Tổng doanh thu: 1.324 tỷ VNĐ.
Từ kế hoạch sản xuất chung đó của TCT, Tổng Giám Đốc sẽ phân bổ chỉ tiêu sản lượng cho 3 nhà máy điện và Giám đốc 3 nhà máy điện lại phân công nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận của mình. Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu thường mới chỉ dừng lại ở việc phân công nhiệm vụ, xác định mục tiêu cho từng phòng ban mà chưa thiết lập mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.
Qua bảng 2.7 cho thấy, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng. TCT chưa có hoạt động chính thức nào để hỗ trợ nhân viên xác định mục tiêu làm việc của mình. Tỷ lệ số người trả lời (lựa chọn mức 1 và 2) là họ khơng có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng chiếm tới 61.7%; 58,3% số người được hỏi thì đánh giá người quản lý khơng thường xun hỗ trợ họ xây dựng mục tiêu. Chỉ một bộ phận không nhiều người lao động đánh giá họ hiểu rõ được chiến lược và định hướng tương lai của công ty (32.6%). Về khía cạnh đánh giá sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức, 43.4% trả lời đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó số người khơng đồng ý là 32.5%. Có sự khác biệt khá lớn về câu trả lời phân theo chức danh công việc. 100% lãnh đạo công ty và 90% lãnh đạo phòng/ban khẳng định họ hiểu rõ định hướng, chiến lược phát triển của công ty (lựa chọn mức 4 và 5); trong khi đó con số này đối với lao động CMNV là 24.7% và với công nhân chỉ chiếm 22.5%. Lao động CMNV là đối tượng có tỷ lệ số người trả lời “khơng có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng” lớn nhất ( có tới 72.3% lựa chọn mức 1 và 2). Nguời lao động cũng chưa thấy rõ được sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức; có tới 45% đối tượng là cơng nhân khơng thấy có sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức (lựa chọn mức 1 và 2), con số này đối với lao động CMNV là 62.3%.
Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên
Đơn vị tính: số phiếu,%
Mức độ Chỉ tiêu
Mức độ hài lòng với các yếu tố
1 2 3 4 5 Tổng
Mức ĐG TB Hiểu rõ những định hướng tương lai,
chiến lược phát triển của công ty
Mức độ Chỉ tiêu
Mức độ hài lòng với các yếu tố
10.8% 28.3 28.3 18.4% 14.2% 100%
Lãnh đạo công ty 0 0 0 20 80 100% 4.8
Lãnh đạo phòng/ban 0 0 10 20 70 100% 4.6
LĐ chuyên môn nghiệp vụ 7.7 36.9 30.7 18.5 6.2 100% 2.78
Công nhân 20 25 32.5 17.5 5 100% 2.62
Biết cơng việc của mình đóng góp một phần vào sự thành cơng của công ty
9 38 26 33 14 120 3.04
7.5% 31.7% 21.6% 27.5% 11.7% 100%
Lãnh đạo công ty 0 0 0 40 60 100% 4.6
Lãnh đạo phòng/ban 0 0 0 60 40 100% 4.4
LĐ chuyên môn nghiệp vụ 7.7 35.4 24.6 24.6 7.7 100% 2.89
Công nhân 10 37.5 25 22.5 5 100% 2.75
Người quản lý thường xuyên hỗ trợ nhân viên xây dựng mục tiêu
9 73 16 17 5 120 2.46
7.5% 60.8% 13.3% 14.2% 4.1% 100%
Lãnh đạo công ty 0 0 20 40 40 100% 4.2
Lãnh đạo phòng/ban 10 20 20 30 20 100% 3.3
LĐ chuyên môn nghiệp vụ 6.2 69.3 10.7 12.3 1.5 100% 2.34
Công nhân 10 65 15 10 0 100% 2.25
Nhân viên có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ
ràng 7.5%9 54.2% 14.2% 13.3% 10.8% 100%65 17 16 13 120
Lãnh đạo công ty 0 20 20 40 20 100% 3.6
Lãnh đạo phòng/ban 10 20 30 20 20 100% 3.2
LĐ chuyên môn nghiệp vụ 7.7 64.6 9.2 10.8 7.7 100% 2.5
Cơng nhân 7.5 50 17.5 12.5 12.5 100% 2.7 Có sự gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức 15 39 14 36 16 120 2.99 12.5% 32.5% 11.6% 30% 13.4% 100% Lãnh đạo công ty 0 0 40 40 20 100% 3.8 Lãnh đạo phòng/ban 10 10 30 30 20 100% 3.4
LĐ chuyên môn nghiệp vụ 12.3 40 7.7 26.2 13.8 100% 2.8
Công nhân 15 30 10 35 10 100% 2.7
Qua kết quả khảo sát có thể thấy những người lao động hiểu rất mơ hồ về định hướng, kế hoạch của công ty. Người lao động cũng khơng có mục tiêu làm việc cụ thể, rõ ràng điều này là do:
TCT đã rất chú trọng đến việc hoạch định những chiến lược dài hạn, định hướng phát triển, xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn cụ thể. Các kế hoạch có sự tham gia xây dựng của các đơn vị và khi được Tổng Giám đốc ký phê duyệt thì lại được triển khai đến từng đơn vị. Tuy nhiên, những cá nhân người lao động lại khơng nắm bắt rõ do khơng có sự triển khai đến từng người lao động. Chủ yếu chỉ các lãnh đạo phòng, ban, giám đốc đơn vị mới nắm được.
Lãnh đạo TCT và những người quản lý trực tiếp chưa nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả và động lực làm việc của nhân viên nên chưa có sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên xây dựng mục tiêu làm việc cụ thể của mình.
2.2.3. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính thích tài chính
2.2.3.1. Tiền lương
Ban lãnh đạo TCT đã quan tâm tới việc lấy trả lương làm địn bẩy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Căn cứ vào Điều lệ tổ chức của TCT phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh