1.3. Các lý thuyết về tạo sự hài lòng cho ngƣời lao động
1.3.6. Lý thuyết ERG của Clayton P.Alderfer
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xƣớng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con ngƣời thành 3 nhóm Theo nghiên cứu của Clayton P. Alderfer (1969), cho rằng sự hài lòng cơng việc có thể đạt đƣợc khi đáp ứng đƣợc 3 nhóm nhu cầu của ngƣời lao động:
- Nhu cầu tồn tại: là mong muốn khỏe mạnh về thể xác và tinh thần, mong muốn đƣợc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn nhƣ các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn;
- Nhu cầu giao tiếp: là mong muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi ngƣời. Mỗi ngƣời đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau; - Nhu cầu phát triển: là mong muốn phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển. Nhu cầu phát triển này giống với nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow.
Clayton P. Alderfer cũng chỉ ra rằng thƣờng xuyên có nhiều hơn một nhu cầu có thể ảnh hƣởng và tác động trong cùng một con ngƣời, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không đƣợc đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dƣới sẽ tăng cao.
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các nhu cầu con ngƣời. Tuy nhiên có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất: số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn là ba thay vì năm; thứ hai: Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác. Ví dụ: một nhân viên vẫn có thể hài lịng với cơng việc khi không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi mơi trƣờng làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.
Thuyết ERG giải thích đƣợc tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lƣơng cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện hiện tại là tốt. Khi các nhân viên chƣa cảm thấy thỏa mãn hay hài lòng với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển hiện tại, họ sẽ tìm cách đƣợc thỏa mãn.
Lý thuyết ERG trên thực tế đƣợc các nhà quản lý vận dụng dƣới hình thức trả lƣơng theo kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của ngƣời lao động. Có nghĩa là tiền lƣơng sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có đƣợc hay tỷ lệ thuận với số cơng việc mà họ hồn thành. Hình thức này khuyến kích ngƣời lao động học hỏi thêm tri thức, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.
1.3.7. Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham
Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mơ hình này nhằm xác định cách thiết kế cơng việc sao cho ngƣời lao động có đƣợc động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng nhƣ tạo đƣợc sự thỏa mãn cơng việc nói chung và tạo đƣợc hiệu quả cơng việc tốt nhất. Để xây dựng đƣợc thiết kế công việc nhƣ thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trƣớc hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, ngƣời nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và cơng việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho ngƣời lao động cũng nhƣ mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận đƣợc trách
nhiệm về kết quả cơng việc của mình. Cuối cùng, cơng việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng nhƣ những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết đƣợc kết quả thực sự của cơng việc mình làm.
5 khía cạnh công việc cốt lõi
- Đa dạng kỹ năng - Hiểu công việc - Tầm quan trọng công việc
- Sự tự chủ
- Phản hồi công việc
3 trạng thái tâm lý cần thiết
Hiểu đƣợc ý nghĩa công việc
Trách nhiệm đối với kết quả công việc
Nhận thức về kết quả thực hiện công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Kết quả mang lại cho cá nhân và
công việc
- Động lực làm việc nội tại cao - Hiệu suất cơng việc cao - Sự hài lịng cơng việc cao - Tỉ lệ nghỉ việc và thơi việc thấp
Hình 1.3: Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.8. Các nguyên nhân dẫn đến sự hài lịng của người lao động đối với cơng việc việc
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có năm nguyên nhân dẫn đến hài lịng trong cơng việc. Thứ nhất là sự đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không chỉ dừng lại ở các nhu cầu để hồn thành tốt cơng việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.
Nhân tố thứ hai dẫn đến sự thỏa mãn cơng việc đó là mức độ giữa những
mong đợi của nhân viên và những gì họ có đƣợc từ cơng ty. Khi mong đợi vƣợt xa thực tế nhận đƣợc, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn. Ngƣợc lại nếu nhân viên nhận đƣợc nhiều thứ vƣợt xa mong đợi của họ thì sẽ dẫn đến mức độ hài lịng rất cao.
Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc đến từ việc nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Nhƣ vậy, một nhân viên sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng cƣờng sự hài lòng cho nhân viên, nhà quản lý cần xây dựng môi trƣờng làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và cơng nhận sự đóng góp của nhân viên.
Sự cơng bằng là nhân tố thứ tƣ dẫn đến sự hài lịng. Nhân viên sẽ so sánh cơng sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt đƣợc với công sức và thành tựu của ngƣời khác. Nếu họ cảm thấy mình đƣợc đối xử cơng bằng thì họ sẽ có đƣợc sự thỏa mãn. Nhân tố di truyền đƣợc xem là nhân tố cuối cùng ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn. Nếu nhƣ ở bốn nhân tố trên ngƣời sử dụng lao động có thể tác động ít nhiều đến chúng thì đối với nhân tố này, họ hầu nhƣ không thể tác động đƣợc. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con ngƣời khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ nhƣ nhau nhƣng hai ngƣời với cá tính khác nhau sẽ có mức độ hài lịng khác nhau.
Từ các học thuyết trên, ta thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, qua các học thuyết trên, ta thấy đƣợc điểm chung của các tác giả từ các học thuyết này. Tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự hài lòng đối với cơng việc thì nhà quản lý cần phải đáp ứng các nhu cầu nào đó của ngƣời lao động. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu đƣợc sống, ăn no mặc ấm, đƣợc an toàn, đƣợc giao kết bạn bè, đƣợc tôn trọng và tự thể hiện mình, v.v. Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhƣng các loại nhu cầu là tƣơng đồng nhau. McClelland thì nhắc nhở chúng ta về nhu cầu về thành tựu và quyền lực của con ngƣời, những thứ mà nhiều ngƣời nỗ lực hết sức để đạt đƣợc nó. Herzberg thì đƣa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang đến sự thỏa mãn nhƣng mục tiêu cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động. Vroom thì
lại cho rằng động lực của ngƣời lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ đối với nỗ lực, kết quả và phần thƣởng nhƣng cuối cùng thì cái mà ngƣời nhân viên quan tâm cũng là phần thƣởng có phù hợp với mục tiêu (nhu cầu) của họ hay khơng. Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu địi hỏi về sự đối xử công bằng của ngƣời quản lý đối với ngƣời nhân viên cấp dƣới. Còn Hackman và Oldham thì cho rằng nhân viên địi hỏi cơng việc của họ cần đƣợc thiết kế một cách khoa học hợp lý mới có thể có đƣợc sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc.
1.3.9. Các mơ hình nghiên cứu về sự hài lịng của người lao động đối với công việc.
Một số nghiên cứu khảo sát trƣớc đây liên quan đến sự thỏa mãn của ngƣời lao động đƣợc xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo nhân tố thực sự ảnh hƣởng đến mức độ hài lòng ngƣời lao động, gồm một số nghiên cứu sau đây: 1.3.9.1. Mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin
Theo nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) đề xuất chỉ số mô tả công việc về hài lịng cơng việc của nhân viên trong tổ chức, bao gồm 5 nhân tố nhƣ sau: (1) Tính chất cơng việc; (2) Tiền lƣơng; (3) Thăng tiến; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp.
Thang đo JDI đƣợc đánh giá rất cao cả về lý thuyết cũng nhƣ thực tiễn, đã đƣợc sử dụng trong hơn 1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhƣng chỉ số mơ tả cơng việc có nhƣợc điểm là khơng có thang đo chung để đánh giá mức độ hài lịng cơng việc.
Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi thang đo nhân tố đƣa ra 5 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh riêng, cụ thể:
23
1. Khả năng hồn thành cơng việc
2. Công việc nhàm chán
3. Thỏa mãn công việc bản thân
4. Công việc không đáng quan tâm
5. Cơng việc địi hỏi thách thức
(2) Tiền lƣơng
2. Trả lƣơng công bằng
3. Trả lƣơng không đầy đủ
4.Thu nhập tƣơng xứng chi phí cơ
bản
5. Trả lƣơng rất tốt
6.Khơng đảm bảo trong việc trả
lƣơng (5)Đồng nghiệp 1. Có ích 2. Nhàm chán 3. Thông minh 4. Lƣời biếng 5. Trách nhiệm lƣơng (3) Thăng tiến
1. Thời cơ tốt để thăng tiến
2. Công việc không cơ hội thăng tiến
3. Thăng tiến nhờ vào năng lực
4. Nhiều cơ hội để thăng tiến
5.Chính sách thăng tiến khơng cơng
bằng
(4) Lãnh đạo
2.Nhân viên đƣợc khen ngợi làm việc
tốt
3. Nhân viên bị quấy rầy khi làm việc
4. Nhân viên xử lý khéo léo công việc
5. Nhân viên xử lý không tốt
cơng việc
SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN
Hình 1.4: Chỉ số mơ tả cơng việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3.9.2. Tiêu chí đo lường hài lịng MSQ của Weiss và cộng sự
Các nhà nghiên cứu Weiss và cộng sự (1967) đề xuất các tiêu chí đo lƣờng sự hài lịng cơng việc thơng qua Bảng câu hỏi hài lịng Minnesota. Trong bảng câu hỏi này đƣa ra các khía cạnh phân tích thang đo nhân tố nhƣ sau:
(1) Các nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên trong nhƣ: Cơ hội làm việc độc lập, Cơ hội thử thách trong công việc, Cơ hội làm việc theo khả năng….;
(2) Các nhân tố hài lòng thuộc bản chất bên ngồi nhƣ: Chính sách cơng ty đƣợc thực thi, cơ hội thăng tiến trong công việc….
(3) Ngồi ra, đƣa ra tiêu chí chung để đo lƣờng mức hài lòng của ngƣời
lao động.
(1) Thõa mãn thuộc bản chất bên trong
1. Bận rộn suốt thời gian làm việc 2. Cơ hội làm việc độc lập 3. Cơ hội làm việc khác
4. Khẳng định bản thân đối với tập thể 5. Làm việc không trái với lƣơng tâm 6. Cơ hội làm việc chung với ngƣời
khác
7. Cơ hội hƣớng dẫn ngƣời khác làm việc
8. Cơ hội làm việc theo khả năng 9. Quyền tự do phán đốn trong cơng
việc
10. Cơ hội thử thách trong công việc 11. Tâm trạng hồn thành cơng việc …
SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG
Hình 1.5: Tiêu chí đo lƣờng hài lịng MSQ của Weiss và cộng sự
(Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3.9.3. Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG - Job in General)
Thang đo về sự hài lịng tổng thể bao gồm 18 mục mơ tả cảm nhận chung, đƣợc đánh giá là một cơng cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của ngƣời lao động. Michigan Organizational Assessment Questionnaire Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài lịng chung:
(1)Nói chung, tơi cảm thấy hài lịng với cơng việc;
(2)Về tổng thể, tơi khơng thích cơng việc mình đang làm; (3)Về tổng thể, tơi thích làm việc ở đây.
Độ tin cậy của thang đo đƣợc chứng minh thông qua rất nhiều nghiên cứu,
các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tƣơng quan cao đối với các biến công việc.
1.3.9.4. Báo cáo khảo sát của SHRM (Society for Human Resource Management)
Theo báo cáo của SHRM đƣợc khảo sát năm 2009, cho thấy những thang đo nhân tố sự hài lòng của ngƣời lao động đối với doanh nghiệp đƣợc sắp xếp theo thứ tự ƣu tiên sau:
Nhóm thang đo nhân tố quan trọng:
(2)An tồn cơng việc; (3)Phúc lợi;
(4)Đƣợc đền bù/đƣợc trả lƣơng;
(5)Có cơ hội sử dụng kỹ năng làm việc;
(6)Cảm giác an tồn trong mơi trƣờng làm việc.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh phát triển nghề nghiệp:
(1)Cơ hội thăng tiến trong tổ chức; (2)Cơ hội phát triển nghề nghiệp; (3)Đƣợc thử làm công việc cụ thể; (4)Hệ thống phát triển;
(5)Chấp nhận phát triển chuyên môn của tổ chức; (6)Thử việc trả lƣơng và hồn trả học phí.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh quan hệ cơng việc với
lãnh đạo:
(1)Vấn đề giao tiếp giữa nhân viên và cấp trên; (2)Quyền quyết định và độc lập công việc;
(3)Đánh giá tiến độ thực hiện công việc của nhân viên; (4)Quan hệ công việc với cấp quản lý trung gian.
Nhóm thang đo nhân tố theo khía cạnh mơi trƣờng làm việc:
(2)Cân đối linh hoạt giữa cuộc sống và công việc; (3)Công việc rất thú vị;
(4)Chấp nhận môi trƣờng làm việc xanh; (5)Văn hóa tổ chức;
(6)Quan hệ cơng việc với đồng nghiệp;
(7)Đóng góp cơng sức cho mục tiêu kinh doanh của tổ chức; (8)Công việc đang làm;
(9)Đa dạng công việc.
Thang đo mức độ thỏa mãn chung của ngƣời lao động.
1.3.9.5. So sánh các mơ hình nghiên cứu sự hài lịng của người lao động đối với cơng việc
Thơng qua tóm tắt một số mơ hình về sự hài lịng đối với cơng việc của ngƣời lao động trong tổ chức cho thấy có rất nhiều nhân tố khác nhau, các thang đo sẽ đƣợc sử dụng cho phù hợp với từng trƣờng hợp cụ thể. Các mơ hình đều có ƣu và nhƣợc điểm khác nhau. Trong số các mơ hình thì mơ hình MSQ của Weiss cùng cộng sự là chi tiết hơn cả nhƣng quá dài, gây khó khăn trong q trình nghiên cứu. Cịn SHRM cũng quá chi tiết đến mức phức tạp nên khó áp dụng cho các nghiên cứu. Thang đo JIG có 18 mục mơ tả cảm nhận chung, do đó các thang đo này có thể đƣợc sử dụng để tham khảo cho nghiên cứu. Mơ hình JDI chỉ đƣa ra 5 nhân tố, chủ yếu là các nhân tố lõi và khơng có thang đo đánh giá hài lịng chung. Mặc dù có những điểm hạn chế nhƣng JDI vẫn đƣợc coi là mơ hình đƣợc thiết kế cẩn thận và là cơng cụ phát triển nhất để đo lƣờng sự hài lịng của cơng việc. JDI dễ sử dụng và khơng địi hỏi một mức độ cao về khả năng đọc để hoàn thành. Việc sử dụng JDI ngày càng trở nên phổ biến trong việc đánh giá sự hài lịng cơng việc. Theo Kerr (1997) cho rằng JDI sở hữu những khái niệm nền tảng tốt và đáng tin cậy.
1.3.10. Mơ hình nghiên cứu
Mơ hình nghiên cứu đƣợc xây dựng trên cơ sở mơ hình chỉ số mơ tả cơng việc đƣợc phát triển bởi Smith và cộng sự (1969) kết hợp với tham khảo các nghiên cứu tại Việt Nam. Trong nghiên cứu này với đặc thù của ngành sản xuất, kinh doanh