2.1.2 .1Hoạt động huy động vốn
2.4 Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạ
2.4.1 Những thành tựu đạt được
Hoạt động NHBL đã đƣợc BIDV cung cấp tới khách hàng cá nhân từ năm 1995 tuy nhiên mức độ quan tâm tới dịch vụ này cịn rất ít. Chỉ đến những năm gần đây, BIDV mới đặc biệt quan tâm đến lĩnh vực này. Với quyết tâm đẩy mạnh chiến
49
lƣợc ngân hàng bán lẻ, BIDV đã đƣa ra các sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh với các ngân hàng thƣơng mại, góp phần đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ làm cho khách hàng ngày càng dễ dàng hơn khi tiếp cận các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Đối với chi nhánh Tiền Giang, để góp phần vào việc hồn thành kế hoạch kinh doanh của BIDV và định hƣớng phát triển BIDV Tiền Giang trở thành ngân hàng thƣơng mại bán lẻ hàng đầu của tỉnh, chi nhánh đã từng bƣớc xây dựng cho mình chiến lƣợc kinh doanh riêng phù hợp với tình hình kinh tế xã hội của tỉnh trên cơ sở chiến lƣợc chung của toàn hệ thống và cũng đã đạt đƣợc một số thành công nhất định.
Về thƣơng hiệu:
Với phƣơng châm hoạt động: “Chia sẽ cơ hội – Hợp tác thành công”, BIDV TG luôn tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. BIDV đƣợc biết đến là một ngân hàng lớn và có uy tín trên địa bàn, liên tục nhận đƣợc bằng khen, cờ thi đua của UBNN tỉnh Tiền Giang trong các năm 2005-2011.
Về sản phẩm dịch vụ:
BIDV TG đã có một danh mục bao gồm đủ các sản phẩm bán lẻ trên thị trƣờng. Nhiều sản phẩm bán lẻ của BIDV có những điều kiện khá cạnh tranh so với thị trƣờng, nhƣ các sản phẩm tín dụng bán lẻ có lãi suất cạnh tranh, thời hạn cho vay tối đa dài và khơng thu các loại phí. Ở mảng tiền gửi, ngồi chƣơng trình huy động tiết kiệm thơng thƣờng cịn có tiết kiệm dự thƣởng, tiết kiệm tặng thẻ cào hoặc các cách tính lãi suất linh hoạt (lãi suất bậc thang, lĩnh lãi định kỳ, lĩnh lãi trƣớc) đƣợc thiết kế cho phép khách hàng lựa chọn phù hợp với nhu cầu, tạo sức hấp dẫn với các sản phẩm truyền thống. BIDV là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam cho phép khách hàng có thể gửi tiền ở một nơi và thực hiện rút tiền ở bất kỳ điểm giao dịch nào thuộc hệ thống BIDV trên tồn quốc qua mạng thanh tốn online trong hệ thống. Song song đó, BIDV cũng đã tăng thêm một số dịch vụ giá trị gia tăng trên ATM, nhƣ thanh toán hoá đơn trả sau các mạng điện thoại, nạp tiền
50
điện thoại trả trƣớc, mua bảo hiểm qua máy ATM, thanh toán vé máy bay Jestar Pacific…
Về nguồn nhân lực:
BIDV Tiền Giang có đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có nghiệp vụ chun mơn cao và tâm huyết với nghề, ln sẵn sàng làm hài lịng nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi. Mỗi nhân viên đều xây dựng cho mình phong cách ứng xử hiện đại, chuẩn mực, nhân văn và hƣớng tới cộng đồng. Nhìn chung năng lực phục vụ của nhân viên tạo ấn tƣợng khá tốt đối với khách hàng.
2.4.2 Các mặt cịn hạn chế và phân tích ngun nhân
2.4.2.1 Các mặt hạn chế
Về quản trị, điều hành:
Chƣa có kế hoạch chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ một cách rõ ràng, cụ thể. Quan điểm kinh doanh không nhất quán ở các cấp điều hành.
Các thiết chế, thể chế quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chƣa đầy đủ, chƣa chuẩn hóa phù hợp với thơng lệ quốc tế.
Thiếu các cơ chế, chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển.
Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm sốt các hoạt động bán lẻ cịn chƣa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp.
Về kênh phân phối
Kênh phân phối của BIDV Tiền Giang không đa dạng, chƣa mở rộng đƣợc mạng lƣới, chƣa đáp ứng căn bản nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của các nhóm khách hàng khác nhau, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập thấp, các ngƣời dân ở vùng sâu, vùng xa rất khó tiếp cận với BIDV Tiền Giang vì ngồi hội sở chi nhánh và 2 phòng giao dịch ở Thành phố Mỹ Tho thì BIDV Tiền Giang chƣa có phịng giao dịch nào ở huyện, thị xã trong tỉnh. Hiện tại, mạng lƣới của NH Nông Nghiệp và Công Thƣơng đã mở rộng đến các huyện, xã trong tỉnh.
51
Khách hàng giao dịch với ngân hàng chủ yếu vẫn là “tiếp xúc trực tiếp tại quầy”. Các kênh phân phối hiện đại nhƣ Internet banking, mobile banking, POS, ATM... có triển khai nhƣng khơng thu hút đƣợc khách hàng.
Về sản phẩm:
Nhìn chung, những sản phẩm dịch vụ mà BIDV cung cấp mới chỉ là những dịch vụ đơn giản nhất mà một ngân hàng cần cung cấp cho khách hàng nhƣ cho vay, nhận tiền gửi, thanh toán... hầu hết đều là các sản phẩm truyền thống mà chƣa có nhiều sản phẩm chứa hàm lƣợng cơng nghệ cao, hiện đại và có tính năng vƣợt trội.
Chƣa có những gói sản phẩm cung cấp phục vụ toàn diện các nhu cầu của khách hàng nói chung cũng nhƣ khách hàng VIP nói riêng.
Sản phẩm của BIDV còn kém sức cạnh tranh do thủ tục giao dịch vẫn còn rƣờm rà, chƣa thuận tiện cho khách hàng. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng nhóm khách hàng, chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm.
Về nền khách hàng:
Khách hàng của BIDV Tiền Giang mỗi năm đều tăng nhƣng chƣa gắn với việc sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ của BIDV.
BIDV Tiền Giang chƣa thực sự quan tâm đến việc định vị khách hàng mục tiêu nên chƣa có chính sách maketing, sản phẩm, giá ... phù hợp, chƣa phục vụ đƣợc tối đa các nhu cầu của khách hàng.
Về công tác marketing bán lẻ:
Việc quảng bá, tiếp thị đƣa sản phẩm vào sử dụng còn chậm, chƣa thu hút đƣợc khách hàng sử dụng các dịch vụ của BIDV. Các sản phẩm dịch vụ mới của ngân hàng nhƣ Direct banking, Homebanking... do chƣa đƣợc quảng bá rộng rãi nên khách hàng vẫn chƣa biết đến nhiều.
Khơng có bộ phân chuyên trách về marketing, cán bộ quan hệ khách hàng, giao dịch khách hàng thƣờng phải kiêm nhiệm luôn công tác marketing nên hiệu quả chƣa cao, chƣa chủ động đƣợc trong cơng tác tìm kiếm, chăm sóc khách hàng.
52
Bên cạnh đó, kiến thức về marketing của đội ngũ bán hàng cịn nhiều hạn chế, các chƣơng trình đào tạo kiến thức sản phẩm chƣa chuyên nghiệp, chất lƣợng phục vụ khách hàng tại chi nhánh chƣa đồng đều và chƣa thật sự hƣớng tới khách hàng.
Về nguồn nhân lực:
Đa số các cán bộ làm việc ở lĩnh vực nào thì chỉ am hiểu sản phẩm ở lĩnh vực đó, chƣa có kiến thức tổng quát cũng nhƣ kinh nghiệm, kỹ năng bán hàng trong lĩnh vực NHBL. Cán bộ QHKH cá nhân vẫn thực chất là cán bộ tín dụng nên việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chƣa có đầu mối rõ ràng.
Cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, luân chuyển cán bộ không gắn liền với việc đào tạo dẫn đến chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của hoạt động kinh doanh NHBL.
Cơ cấu tiền lƣơng, thƣởng không hợp lý, chế độ khen thƣởng cào bằng khơng khuyến khích ngƣời lao động tận tâm làm việc. Tiền lƣơng tính theo thâm niên mà không theo hiệu quả công việc. Điều này làm cho những nhân viên trẻ có năng lực khơng tận tâm cống hiến, không yên tâm làm việc lâu dài.
Về trình độ cơng nghệ
Các sản phẩm mới có tính linh hoạt cao chƣa nhiều; vấn đề về bảo mật thông tin cũng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, nguy cơ rủi ro vẫn còn tiềm ẩn với cả khách hàng và ngân hàng.Việc ứng dụng công nghệ thơng tin vào phát triển dịch vụ cịn bị động, thiếu tính kế hoạch.
2.4.2.2 Nguyên nhân các hạn chế
Nguyên nhân khách quan:
Phần lớn dân cƣ vẫn có thói quen thanh tốn bằng tiền mặt là một nguyên nhân khiến các dịch vụ ngân hàng hiện đại khó phát triển. Phƣơng thức chợ truyền thống và các cửa hàng bán lẻ vẫn chiếm trên 90% trong thói quen tiêu dùng của ngƣời Việt Nam. Thói quen sử dụng tiền mặt của ngƣời Việt Nam chƣa thể thay đổi đƣợc một mặt là do các phƣơng tiện thanh tốn ở Việt Nam chƣa thật sự tiện ích,
53
chƣa thật sự phổ biến ở các tỉnh, thành phố nhỏ. Mặt khác là do trình độ dân trí khơng đều, sự hiểu biết về dịch vụ ngân hàng của ngƣời dân cịn thấp.
Mơi trƣờng pháp lý về hoạt động ngân hàng chƣa thực sự phù hợp để phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu đƣợc xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi hỏi phải áp dụng cơng nghệ mới, quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ nhƣ hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các NHTM khi triển khai sản phẩm mới.
Nguyên nhân chủ quan:
Công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng mức:
Việc điều tra nghiên cứu thị trƣờng đƣợc thực hiện hằng năm, tuy nhiên chất lƣợng nghiên cứu cịn mang tính hình thức, đối tƣợng nghiên cứu chƣa đƣợc mở rộng, nội dung nghiên cứu chƣa chú trọng đến nhu cầu của khách hàng. Vì vậy các sản phẩm mà BIDV đƣa ra chƣa tạo đƣợc sự khác biệt, hầu nhƣ phát triển sau khi các ngân hàng thƣơng mại khác đã triển khai thành cơng.
Chiến lược marketing cịn yếu và thiếu chun nghiệp:
Cơng tác marketing của chi nhánh do Phịng kế hoạch-nguồn vốn đảm nhận. Chức năng chủ yếu của phòng này là theo dõi và lập kế hoạch kinh doanh ngắn hạn, kinh doanh tiền tệ, điều hành nguồn vốn và thanh khoản, báo cáo thống kê và marketing. Vì maketing chỉ là chức năng đƣợc lồng ghép thêm vào nên vẫn chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức.
Những tồn tại trong chính sách khách hàng cá nhân:
BIDV chƣa có chính sách khách hàng cá nhân nào đƣợc ban hành chính thống, riêng biệt, có tính chất lâu dài, hầu hết các chính sách đều mang tính ngắn hạn, lồng ghép khi triển khai sản phẩm đó.
54
Các chƣơng trình khuyến mãi đã triển khai chỉ tập trung vào từng nhóm sản phẩm riêng lẻ mà chƣa có chính sách nào khuyến khích khách hàng sử dụng đồng bộ nhiều sản phẩm của BIDV.
BIDV chƣa có chính sách tiếp cận, ƣu đãi, chăm sóc đối với từng phân khúc khách hàng.
Mạng lưới cung ứng dịch vụ còn mỏng:
Mạng lƣới chỉ tập trung tại trung tâm TP Mỹ Tho, do đó chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phục vụ khách hàng ở các khu công nghiệp và ngƣời dân ở các huyện thị xã trong tỉnh, làm giảm khả năng tiếp cận dịch vụ ngân hàng của nhiều khách hàng. Điều này mâu thuẫn với yêu cầu kinh doanh bán lẻ là cần có mạng lƣới rộng khắp.
Kênh phân phối hiện đại cũng có nhiều hạn chế: máy POS đƣợc đặt ở một số nhà hàng và quán ăn nhƣng hoạt động không hiệu quả, nguyên nhân là do hạn mức giao dịch không cao, các đơn vị chấp nhận thẻ ngại rủi ro do chƣa báo có ngay và lo ngại thẻ bị giả mạo, lỗi kết nối đƣờng truyền, in khơng đƣợc hóa đơn, POS khơng sử dụng đƣợc khi cúp điện…Vì vậy hiệu quả lắp đặt POS khơng cao và khó mở rộng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu ở chƣơng 1, chƣơng 2 của luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng hoạt động NHBL tại BIDV TG qua các năm 2007 đến 2011, đồng thời trình bày kết quả khảo sát về dịch vụ NHBL qua đánh giá của khách hàng. Từ kết quả khảo sát thực tế kết hợp với thực trạng hoạt động tại chi nhánh, luận văn đã đánh giá đƣợc các mặt đạt đƣợc và chƣa đạt đƣợc cùng với việc phân tích ngun nhân của nó cùng những vấn đề cần tập trung giải quyết. Cách đặt vấn đề ở chƣơng 2 làm cơ sở để đƣa ra những giải pháp chủ yếu trong chƣơng 3 nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh giai đoạn 2012-2015 một cách tốt nhất.
55
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV TIỀN GIANG
3.1 Định hƣớng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV Tiền Giang đến năm 2015 đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu định hướng hoạt động kinh doanh NHBL của BIDV đến năm 2015 2015
- Thị phần: Có thị phần và quy mơ NHBL hàng đầu Việt Nam. Quy mơ hoạt
động: đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mơ lớn nhất Việt Nam về tín dụng bán lẻ, huy động vốn dân cƣ và dịch vụ thẻ. Nền khách hàng bán lẻ chiếm khoảng 4% dân số vào năm 2012 và chiếm khoảng 6% dân số Việt Nam vào năm 2015.
- Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Khách hàng: Khách hàng bán lẻ của BIDV đƣợc xác định là cá nhân, hộ gia đình và hộ sản xuất kinh doanh. Khách hàng bán lẻ mục tiêu của BIDV gồm: khách hàng dân cƣ (cá nhân, hộ gia đình) có thu nhập cao và thu nhập trung bình khá trở lên, khách hàng hộ sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu...
- Sản phẩm: Cung cấp cho khách hàng một danh mục sản phẩm, dịch vụ chuẩn, đa dạng, đa tiện ích, theo thơng lệ, chất lƣợng cao, dựa trên nền công nghệ hiện đại và phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: nâng cao chất lƣợng và tiện ích
thơng qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hố thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng.
Đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại: phát triển nhanh trên cơ
sở sử dụng địn bẩy cơng nghệ hiện đại. Lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lƣợc, mũi nhọn nhƣ: tiền gửi, thẻ, e-banking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất-kinh doanh.
56
- Kênh phân phối: Phát triển các kênh phân phối nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm):
xây dựng thành các trung tâm tài chính hiện đại, tăng đủ số lƣợng và nâng cao chất lƣợng hoạt động.
Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…): tiếp tục phát triển trên cơ sở nền công nghệ hiện đại, phù hợp và
theo hƣớng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm bán lẻ (thấu chi, tiêu dùng tín chấp, thanh tốn...).
Hợp tác với các đối tác là các đại lý: mở rộng để phát triển kênh cung cấp
sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
3.1.2 Mục tiêu và chiến lược kinh doanh của BIDV Tiền Giang đến năm 2015
3.1.2.1 Mục tiêu đến 2015
Dịch vụ, sản phẩm bán lẻ đƣợc xác định là thế mạnh và mũi nhọn của BIDV để phát triển hoạt động NHBL. Vì vậy, xây dựng một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu chuẩn, chất lƣợng, có hàm lƣợng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp dẫn so với các sản phẩm trên thị trƣờng nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh là công tác đƣợc ƣu tiên thực hiện giai đoạn 2012 – 2015.
- Một số chỉ tiêu định lƣợng đến năm 2015:
Quy mô hoạt động của Chi nhánh:
- Dƣ nợ tín dụng bình quân: đạt 4.600 tỷ đồng - Huy động vốn bình quân : đạt 5.200 tỷ đồng