2.1.2 .1Hoạt động huy động vốn
2015
3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Tiền
3.2.6 Đào tạo nguồn nhân lực
Để đảm bảo mục tiêu và các yêu cầu phát triển NHBL của BIDV TG trong giai đoạn tới thì cơng tác nhân sự, phát triển nguồn nhân lực cần phải đƣợc thực hiện trƣớc một bƣớc, không chỉ đáp ứng cho yêu cầu về nhân lực trong hiện tại mà quan trọng hơn là phải có tầm nhìn trung và dài hạn để đáp ứng yêu cầu cho nhiệm vụ lâu dài.
Việc xây dựng nguồn cán bộ cho NHBL của BIDV TG phải đƣợc tiến hành trên cơ sở đánh giá khách quan về năng lực, phẩm chất của cán bộ thể hiện qua chất lƣợng, hiệu quả hồn thành cơng việc đang đảm nhiệm, khả năng phát triển; nhƣng đồng thời phải phù hợp với yêu cầu công việc thực tế để tránh lãng phí về nguồn lực lao động. Trong đó tránh việc đƣa những cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động NHBL.
Đối với đội ngũ cán bộ NHBL hiện nay cần tập trung cao nhất cho công tác đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao năng lực trình độ và kỹ năng tác nghiệp, chăm sóc khách hàng cho hoạt động NHBL. Đào tạo thƣờng xuyên về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Đối với các sản phẩm đặc thù nhƣ sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ đón tiếp khách hàng, cán bộ dịch vụ khách hàng: kỹ năng giao tiếp khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng… Cùng với đào tạo là việc theo dõi sử dụng cán bộ sau đào tạo hợp
73
lý, tránh việc cử cán bộ đi đào tạo không đúng đối tƣợng hoặc sau đào tạo lại bố trí cơng việc khác.
Mỗi phịng ban nên có một cán bộ đầu mối để cập nhật các văn bản từ hội sở chính đồng thời tập hợp các vƣớng mắc, khó khăn hoặc các lỗi thƣờng gặp trong quá trình tƣ vấn, tác nghiệp. Định kỳ hàng tháng chi nhánh tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các phòng, lấy ý kiến về các văn bản, chỉ đạo mới để có phản ánh kịp thời về hội sở chính. Qua các buổi này, tồn thể cán bộ công nhân viên của chi nhánh có thể nắm đƣợc những đặc điểm cơ bản nhất của sản phẩm để có thể tƣ vấn cho khác hàng ở bất cứ đâu, bất cứ khi nào.
Khẩn trƣơng xây dựng cơ chế, chính sách động lực cho cán bộ thuộc khối NHBL trong toàn hệ thống BIDV, xây dựng cơ chế phân bổ thu nhập gắn với hiệu quả công việc và mục tiêu của việc này khơng chỉ để khuyến khích, động viên đối với lực lƣợng lao động hiện có mà đồng thời là cơ sở để thu hút nguồn lao động có chất lƣợng từ bên ngoài vào BIDV TG, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
Rà sốt, phân tích, đánh giá tỷ lệ phân bổ nguồn lực tồn chi nhánh để có điều chỉnh phù hợp, bố trí cán bộ hợp lý phù hợp với yêu cầu trình độ, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực. Tập trung hơn nữa cho khối QHKH với cơ chế giao kế hoạch cụ thể và thực hiện sàn lọc mạnh mẽ để nâng cao hiệu quả công việc.
Tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới qua đó để nhân viên đƣợc khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả cán bộ có năng lực. Chi nhánh cần có nhiều cải tiến trong việc đánh giá, xếp loại nhân viên hàng q. Mỗi phịng cần có sự đánh giá khách quan, công bằng đối với từng nhân viên, phải có sự sàn lọc, chọn lựa ngƣời làm việc tốt hơn để có sự khen thƣởng xứng đáng nhằm tạo động lực cho mọi ngƣời phấn đấu, tránh sự cào bằng nhƣ hiện nay. Phịng Tổ chức hành chính cần xây dựng tiêu chí cụ thể để đánh giá nhân viên, khống chế tỷ lệ nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ của chi nhánh.