2.1.2 .1Hoạt động huy động vốn
2015
3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Tiền
3.2.3 Xây dựng chính sách khách hàng
3.2.3.1 Đối với khách hàng hiện hữu
Khi nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, mức độ cạnh tranh càng gay gắt các ngân hàng đều chú ý nâng cao chất lƣợng phục vụ để giữ chân khách hàng. Trong mơi trƣờng kinh doanh nhƣ hiện nay, chi phí để thu hút một khách hàng mới lớn gấp nhiều lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ. Vì vậy, làm cho khách hàng tin tƣởng và trung thành với các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp đang là mục tiêu của BIDV TG. Phân đoạn khách hàng sẽ giúp BIDV TG có những chính sách khách hàng phù hợp. Có thể phân đoạn khách hàng thành 3 nhóm sau:
Khách hàng quan trọng: Khách hàng VIP đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng, các sản phẩm dịch vụ mà họ sử dụng đƣợc thiết kế theo yêu cầu của từng khách hàng hoặc nhóm khách hàng.
Khách hàng thân thiết: đây là những khách hàng có thu nhập cao, ổn định và có trình độ hiểu biết. Họ có thể là nhân viên, doanh nhân thƣờng xuyên sử dụng dịch vụ ngân hàng với một số tính năng phức tạp hơn và yêu cầu cao hơn bình thƣờng.
Khách hàng phổ thơng: là những khách hàng bình dân, khơng u cầu cao về sản phẩm. Nhu cầu của họ thƣờng là các sản phẩm chuẩn, thông dụng cho việc sử dụng đại trà, dễ dàng và thuận tiện.
Trên cơ sở các nhóm khách hàng đã phân đoạn, ngân hàng sẽ xây dựng chính sách khách hàng cho từng phân đoạn cụ thể.
Phân đoạn khách hàng nhóm 1 (khách hàng quan trọng):
Chính sách tiếp thị:
Tiếp thị trực tiếp: trên cơ sở dữ liệu thông tin khách hàng, cán bộ QHKH đƣợc phân công phụ trách khách hàng quan trọng chủ động tổ chức hẹn gặp trực tiếp khách hàng, mời khách hàng tới chi nhánh hoặc tổ chức các buổi hội thảo dành
67
riêng cho nhóm khách hàng quan trọng để giới thiệu, thuyết phục khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của BIDV.
Tiếp thị gián tiếp: thƣ gửi đích danh qua đƣờng bƣu điện, gửi email hoặc gọi điện thoại cho khách hàng thông báo về sản phẩm dịch vụ của BIDV TG và các chƣơng trình marketing của ngân hàng.
Chính sách chăm sóc:
Đây là nhóm khách hàng địi hỏi cao nhất về mặt dịch vụ, đồng thời cũng là khách hàng mang lại tỷ trọng doanh thu lớn cho ngân hàng vì vậy cần có chính sách chăm sóc đặc biệt:
+ Chích sách về ƣu tiên phục vụ: nhóm khách hàng này luôn đƣợc ƣu tiên phục vụ hơn các nhóm khách hàng khác, thời gian xử lý hồ sơ cũng phải ƣu tiên xử lý nhanh nhất.
+ Chính sách bảo mật thơng tin: thơng tin, hồ sơ của những khách hàng này phải đƣợc bảo mật tối đa và chỉ những ngƣời có trách nhiệm phụ trách trực tiếp nhóm khách hàng này mới truy cập đƣợc nhƣ cán bộ chăm sóc khách hàng VIP, lãnh đạo chi nhánh.
+ Chính sách về cấp độ dịch vụ: khách hàng thuộc nhóm này sẽ đƣợc phục vụ trong phòng tiếp khách riêng, có chuyên viên chăm sóc riêng và đƣợc quyền tƣ vấn tài chính 24/24. Nhóm khách hàng này sẽ đƣợc cung cấp thẻ VIP để phân biệt với các khách hàng khác.
+ Chính sách quà tặng: gửi thiệp chúc mừng, quà tặng, hoa, coupon mua hàng vào các ngày đặc biệt. Ngoài ra, chi nhánh cũng cần chú ý đến thông tin về thân nhân của khách hàng (ngày sinh vợ/chồng, con khách hàng, nghề nghiệp vợ/chồng, ngày con khách hàng đi học, ra trƣờng…) để có chính sách chăm sóc phù hợp, tạo sự hài lịng tối đa cho khách hàng.
Chính sách bán hàng:
Đối với nhóm khách hàng này cần bán hàng chủ động và trực tiếp, chủ động liên hệ với khách hàng và gặp trực tiếp khách hàng để bán sản phẩm, khách hàng có
68
thể tới phịng giao dịch của chi nhánh và đƣợc mời ra khu vực riêng để đƣợc trực tiếp tiếp thị sản phẩm và giao dịch.
Chính sách giá:
Giá phí đƣợc tính theo thời gian phục vụ và các sản phẩm phù hợp với đẳng cấp của nhóm khách hàng này.
Phân đoạn khách hàng nhóm 2 (nhóm khách hàng thân thiết):
Chính sách tiếp thị:
Tiếp thị trực tiếp: tiếp thị tại quầy giao dịch của chi nhánh.
Tiếp thị gián tiếp: gửi tin nhắn thông báo nội dung sản phẩm, dịch vụ, chƣơng trình khuyến mãi mới; thơng tin quảng cáo trên truyền hình, báo đài…
Trong trƣờng hợp tiếp thị tới một nhóm khách hàng thân thiết (thuộc một tổ chức), chi nhánh liên hệ tổ chức hội thảo giới thiệu sản phẩm hoặc gửi tài liệu tiếp thị thông qua tổ chức đó và có hình thức tặng q phù hợp.
Chính sách chăm sóc khách hàng:
Nhóm khách hàng 2 đƣợc phục vụ tốt nhƣng với chính sách ít hơn so với nhóm khách hàng VIP.
+ Chính sách phục vụ: nhóm khách hàng này cũng sẽ đƣợc xem xét cho hƣởng một số quyền ƣu tiên cơ bản, quyền đƣợc ƣu tiên phục vụ, quyền đƣợc hƣởng thời gian chờ xử lý hồ sơ ngắn hơn so với nhóm khách hàng đại chúng.
+ Chính sách về cấp độ phục vụ: nhóm này sẽ dùng chung các chế độ với khách hàng phổ thơng. Tuy nhiên cán bộ QHKH có thể hƣớng dẫn khách hàng lựa chọn giao dịch viên xử lý công việc hiệu quả để phục vụ phân đoạn khách hàng này.
+ Chính sách quà tặng: quà tặng mang ý nghĩa biểu tƣợng, đại diện cho thƣơng hiệu BIDV có thể đƣợc sản xuất đồng loạt.
Chính sách bán hàng:
Bán hàng trực tiếp và chủ động tại chi nhánh. Khách hàng có thể sử dụng dịch vụ với lịch hẹn trƣớc.
69
Áp dụng chính sách giá trung bình thấp để khuyến khích khách hàng sử dụng hoặc trải nghiệm với nhiều dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV. Khuyến khích khách hàng trong nhóm này sử dụng các gói dịch vụ để giảm giá dịch vụ cho khách hàng.
Phân đoạn khách hàng nhóm 3 (khách hàng phổ thơng):
Chính sách chăm sóc khách hàng:
Về cơ bản, đây là nhóm có tính bền vững và liên kết với ngân hàng yếu nhất nên các dịch vụ phục vụ cho nhóm này cũng ở dạng phổ thơng, căn bản.
Chính sách bán hàng:
Đối với phân đoạn khách hàng phổ thông, các chiến dịch marketing áp dụng cho nhóm khách hàng này cần đƣợc thực hiện qua các kênh truyền thông đại chúng để giảm tải luồng công việc cho các bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
Chính sách giá:
Giá đƣợc tính theo từng dịch vụ đơn lẻ mà khách hàng sử dụng theo mức giá chung thống nhất do hội sở chính quy định.
3.2.3.2 Đối với khách hàng tiềm năng
Khách hàng tiềm năng đƣợc chia thành 2 nhóm: khách hàng đang sử dụng dịch vụ của BIDV TG và khách hàng chƣa sử dụng dịch vụ của BIDV TG.
Đối với khách hàng đang sử dụng dịch vụ của BIDV:
Đa số các khách hàng lớn đều sử dụng dịch vụ của nhiều ngân hàng. Vì vậy, ngay cả các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của BIDV TG cũng có thể là khách hàng tiềm năng. Vì vậy, chi nhánh cũng cần quan tâm, chăm sóc nhóm khách hàng này. Một số biện pháp cụ thể nhƣ sau:
Thƣờng xun tìm hiểu, cập nhật thơng tin của khách hàng để nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng. Trực tiếp đến tiếp thị đối với các khách hàng lớn để khách hàng nắm đƣợc các lợi ích khi sử dụng cùng lúc nhiều sản phẩm ở BIDV TG.
70
Thành lập tổng đài tin nhắn để giới thiệu kịp thời các sản phẩm dịch vụ mới cùng với các chƣơng trình khuyến mãi mới để khách hàng dễ dàng chọn lựa.
Đối với khách hàng chƣa sử dụng dịch vụ của BIDV TG:
Đối với khách hàng chƣa từng sử dụng dịch vụ của BIDV TG thì chi nhánh cần xác định rõ khách hàng tiềm năng của từng nhóm sản phẩm dịch vụ để có chính sách tiếp thị và tƣ vấn hiệu quả nhất. Ví dụ, đối với sản phẩm chuyển, nhận tiền kiều hối thì cần tập trung tiếp thị những gia đình có thân nhân ở nƣớc ngồi hoặc có ngƣời đi du học, xuất khẩu lao động... Đối với sản phẩm thẻ tín dụng thì cần tiếp thị nhóm khách hàng cơng nhân viên chức, doanh nhân có thu nhập cao… Những khách hàng này có thể là nhân viên các công ty đang quan hệ với BIDV TG, hoặc đối tác, bạn hàng của các cơng ty đó.
Sau khi xác định đƣợc khách hàng tiềm năng cho mỗi nhóm sản phẩm thì cần lên kế hoạch tiếp cận khách hàng để giới thiệu sản phẩm cũng nhƣ những chính sách ƣu đãi nếu khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của BIDV TG. Chi nhánh có thể tiếp thị bằng hình thức gửi thƣ hoặc gặp trực tiếp.
Chính sách dành cho khách hàng tiềm năng: tùy theo mức độ sử dụng dịch vụ của khách hàng mà phân loại khách hàng vào ba nhóm khách hàng quan trọng, khách hàng thân thiết và khách hàng phổ thơng để có chính sách phù hợp. Ngồi ra, cần có các chính sách đặc biệt dành cho khách hàng mới. Ví dụ nhƣ miễn, giảm phí phát hành thẻ tín dụng cho các khách hàng đăng ký phát hành mới theo nhóm.
3.2.4 Hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị điều hành
Hiện nay chi nhánh đang thực hiện theo mơ hình quản lý tập trung và chun mơn hóa theo các mảng nghiệp vụ, tức là phân bổ theo chức năng của các phòng ban. Chi nhánh tiếp tục duy trì mơ hình phịng ban theo chức năng nhƣng xóa bỏ những bố trí khơng phù hợp và cần phải lập một phòng hoặc tổ chuyên nghiên cứu và triển khai các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, phụ trách mảng bán lẻ, hỗ trợ về mặt kỹ thuật, để nâng cao chất lƣợng cũng nhƣ trợ giúp các phòng ban khác khi họ thực hiện các giao dịch bán lẻ, đƣa ra các chính sách khách hàng cụ thể, và có biện pháp
71
thực thi hiệu quả các chính sách đó ở chi nhánh. Trƣớc mắt, phòng QHKH cá nhân sẽ phụ trách mảng bán lẻ. Hiện nay phòng kế hoạch tổng hợp đang là đầu mối triển khai các sản phẩm huy động vốn mới, chi nhánh cần chuyển giao công việc này cho phòng QHKH cá nhân làm đầu mối triển khai cũng nhƣ theo dõi, tổng hợp báo cáo.
Tăng cƣờng năng lực quản trị điều hành: tăng cƣờng năng lực tổ chức kinh doanh bán lẻ bằng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành nhƣ hệ thống chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, hệ thống đánh giá chất lƣợng hiệu quả hoạt động, các giới hạn kinh doanh bán lẻ, hệ thống kiểm tra, cảnh báo và ngăn chặn rủi ro trong hoạt động bán lẻ. Xây dựng và chuẩn hóa các quy chế, quy định trong quản lý và kinh doanh NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hƣớng tới khách hàng mục tiêu. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin phục vụ quản lý, điều hành.
Cần quán triệt và nâng cao tính tuân thủ nghiêm minh trong công tác điều hành, siết chặt kỷ cƣơng, ý thức trong điều hành kinh doanh. Nâng cao vai trò, trách nhiệm của tập thể, cá nhân trong việc triển khai, thực thi và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao. Nhấn mạnh vai trị hoạch định chiến lƣợc, chính sách, tƣ duy trong kinh doanh đối với cán bộ lãnh đạo các cấp để nắm bắt kịp thời xu hƣớng vận động của thị trƣờng và các đổi thay của cơ chế chính sách.
3.2.5 Xây dựng chính sách động lực tài chính
Ngân hàng cần có chính sách đãi ngộ nhân viên hợp lý với một chế độ lƣơng, thƣởng phù hợp với từng vị trí cơng việc trên cơ sở đánh giá năng lực tồn diện nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc và gắn bó lâu dài với chi nhánh. Thƣờng xuyên mở rộng các chƣơng trình thi đua doanh số sản phẩm bán lẻ để thƣởng đột xuất cho các cá nhân xuất sắc và bổ sung cho việc đánh giá thi đua và thƣởng cuối quý, cuối năm.
Xây dựng và từng bƣớc triển khai cơ chế khoán doanh số bán sản phẩm dịch vụ cho cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân nhƣ chỉ tiêu thẻ, tín dụng, huy động vốn…Đồng thời phải xây dựng cơ chế thu nhập và thƣởng hợp lý cho hoạt động bán lẻ.
72
Giao phòng Kế hoạch tổng hợp kết hợp với tổ điện tốn xây dựng chƣơng trình bóc tách thu nhập từ hoạt động kinh doanh bán lẻ/tổng thu nhập cũng nhƣ đánh giá hiệu quả theo từng dòng sản phẩm. Trên cơ sở hoạt động kinh doanh của chi nhánh và tỷ trọng thu nhập bán lẻ/tổng thu nhập của chi nhánh mang lại để xây dựng cơ chế, chính sách riêng dành cho cán bộ hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ nhằm động viên, khuyến khích tạo động lực cho cán bộ là nền tảng vững chắc cho tăng trƣởng hoạt động bán lẻ.
3.2.6 Đào tạo nguồn nhân lực
Để đảm bảo mục tiêu và các yêu cầu phát triển NHBL của BIDV TG trong giai đoạn tới thì cơng tác nhân sự, phát triển nguồn nhân lực cần phải đƣợc thực hiện trƣớc một bƣớc, không chỉ đáp ứng cho yêu cầu về nhân lực trong hiện tại mà quan trọng hơn là phải có tầm nhìn trung và dài hạn để đáp ứng yêu cầu cho nhiệm vụ lâu dài.
Việc xây dựng nguồn cán bộ cho NHBL của BIDV TG phải đƣợc tiến hành trên cơ sở đánh giá khách quan về năng lực, phẩm chất của cán bộ thể hiện qua chất lƣợng, hiệu quả hồn thành cơng việc đang đảm nhiệm, khả năng phát triển; nhƣng đồng thời phải phù hợp với yêu cầu công việc thực tế để tránh lãng phí về nguồn lực lao động. Trong đó tránh việc đƣa những cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động NHBL.
Đối với đội ngũ cán bộ NHBL hiện nay cần tập trung cao nhất cho công tác đào tạo, bồi dƣỡng để nâng cao năng lực trình độ và kỹ năng tác nghiệp, chăm sóc khách hàng cho hoạt động NHBL. Đào tạo thƣờng xuyên về sản phẩm dịch vụ NHBL, quy trình tác nghiệp cho cán bộ quan hệ khách hàng. Đối với các sản phẩm đặc thù nhƣ sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh. Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ đón tiếp khách hàng, cán bộ dịch vụ khách hàng: kỹ năng giao tiếp khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm bán lẻ, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng… Cùng với đào tạo là việc theo dõi sử dụng cán bộ sau đào tạo hợp
73
lý, tránh việc cử cán bộ đi đào tạo không đúng đối tƣợng hoặc sau đào tạo lại bố trí cơng việc khác.
Mỗi phịng ban nên có một cán bộ đầu mối để cập nhật các văn bản từ hội sở chính đồng thời tập hợp các vƣớng mắc, khó khăn hoặc các lỗi thƣờng gặp trong quá trình tƣ vấn, tác nghiệp. Định kỳ hàng tháng chi nhánh tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm giữa các phòng, lấy ý kiến về các văn bản, chỉ đạo mới để có phản ánh kịp thời về hội sở chính. Qua các buổi này, tồn thể cán bộ công nhân viên của chi nhánh có thể nắm đƣợc những đặc điểm cơ bản nhất của sản phẩm để có thể tƣ vấn cho khác hàng ở bất cứ đâu, bất cứ khi nào.
Khẩn trƣơng xây dựng cơ chế, chính sách động lực cho cán bộ thuộc khối NHBL trong toàn hệ thống BIDV, xây dựng cơ chế phân bổ thu nhập gắn với hiệu quả công việc và mục tiêu của việc này khơng chỉ để khuyến khích, động viên đối với lực lƣợng lao động hiện có mà đồng thời là cơ sở để thu hút nguồn lao động có chất lƣợng từ bên ngồi vào BIDV TG, đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực NHBL.
Rà sốt, phân tích, đánh giá tỷ lệ phân bổ nguồn lực tồn chi nhánh để có điều chỉnh phù hợp, bố trí cán bộ hợp lý phù hợp với yêu cầu trình độ, tăng hiệu quả sử dụng nguồn lực. Tập trung hơn nữa cho khối QHKH với cơ chế giao kế hoạch cụ