1 Ông Phan Xuân Đức
pxduc@vietnamairlines.com
Phó Tổng giám đốc khai thác
2 Ông Đinh Văn Tuấn
tuandinh@vietnamairlines.com
Phó giám đốc Trung tâm điều hành khai thác
3 Ông Nguyễn Mạnh Quân quannm@vietnamairlines.com
Trưởng ban Kế hoạch và phát triển
4 Ông Dương Mạnh Cường cuongdm@vietnamairlines.com
Trưởng ban Dịch vụ thịtrường
5 Ông Hoàng Thanh Quý quyht@vietnamairlines.com
Phó trưởng ban Tiếp thị và bán sản phẩm
6 Bà Phạm Thị Hồng Thanh thanhph@vietnamairlines.com
Trưởng phòng Thương mại điện tử
7 Bà Nguyễn Xuân Tú tunx@vietnamairlines.com Tổ trưởng nhóm quản trị website – Phòng TMĐT Bà Trần Linh Chi chitl@vietnamairlines.com Nhóm phát triển TMĐT – Phòng TMĐT
Phụ lục 3
TỔNG HỢP CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA
Câu 1: Tổng Công ty Hàng không Việt Nam có các chiến lược nào sau đây: Theo các chuyên gia của VNA thì hiện tại Tổng công ty có chiến lược phát triển đội máy bay và các kế hoạch kinh doanh, marketing. Trong thời gian tới, công ty sẽ tiến hành nghiên cứu hoạch định các chiến lược kinh doanh và marketing nhằm tăng sức cạnh tranh, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Câu 2: Ông bà vui lòng cho biết mục tiêu của các chiến lược đó là gì?
Theo ông Phan Xuân Đức: Để tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững trong tương lai, Vietnam Airlines đã thực hiện chiến lược phát triển đội bay theo hướng ưu tiên lựa chọn những chủng loại máy bay sử dụng công nghệ tiên tiến trong ngành hàng không dân dụng thế giới. Liên tiếp trong các năm vừa qua, hãng đã tiến hành đặt mua mới, nâng cấp đội máy bay hiện tại nhằm đáp ứng mục tiêu trở thành hãng hàng không lớn thứ 2 trong khu vực (sau Singapore Airlines), mở rộng đội bay lên 113 chiếc vào năm 2015 và 164 chiếc vào năm 2020 với nhiều loại máy bay công nghệ tiên tiến, tiết kiệm nhiên liệu và thân thiện với môi trường như Airbus A350XWB, Boeing 787-9.
Ông Nguyễn Mạnh Quân: Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh là nhằm đảm bảo duy trì hệ số sử dụng ghế với các đường bay nội địa trung bình trên 79%, linh hoạt triển khai các phương án cạnh tranh tùy từng giai đoạn cao điểm, thấp điểm. Nghiên cứu mở rộng các đường bay mới tiềm năng. Triển khai tăng chuyến linh hoạt, tập trung vào các thịtrường Trung Quốc, Nhật, Hàn Quốc, MaCao.
Ông Đinh Văn Tuấn: Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh về mảng khai thác là nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối các chuyến bay khai thác, tập trung và nâng cao hiệu quả các giải pháp đã phát huy hiệu quả của các lĩnh vực điều hành bay (nắn chỉnh đường bay, nạp nhiên liệu,…) ; tiết kiệm khoảng 1% lượng nhiên liệu tiêu
hao, định kỳ bảo dưỡng tàu bay, khai thác mặt đất (định mức cấp nước sạch lên tàu bay).
Bà Phạm Thị Hồng Thanh: Ngoài các mục tiêu chung của Tổng công ty, mục tiêu các kế hoạch marketing của phòng là gia tăng doanh số bán online, nâng cao hình ảnh thương hiệu đến với khách hàng.
Câu 3: Ông bà đánh giá thế nào vềmôi trường kinh doanh hiện nay ở Việt Nam (những thách thức và cơ hội), đặc biệt trong lĩnh vực vận tải hàng không?
Ông Phan Xuân Đức: Việt Nam đã mở cửa hội nhập, xây dựng nền kinh tế thị trường địnhh hướng xã hội chủ nghĩa, trong những năm gần đây đã thu hút được rất nhiều vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào khắp các lĩnh vực kinh tế xã hội. Xã hội phát triển, nhu cầu đi lại tăng lên góp phần thúc đẩy ngành giao thông vận tải nói chung và ngành hàng không nói riêng. Tuy nhiên, hàng không vẫn là một lĩnh vực vận tải đặc biệt và có rào cản gia nhập ngành khá lớn ở trong nước do đòi hỏi về nguồn lực rất lớn như chi phí, con người. Mặc dù có sự nổi lên của Vietjet trong thời gian gần đây nhưng Vietnam Airlies vẫn giữ vị trí số1 đối với lĩnh vực vận tải này trong nước.
Ông Nguyễn Mạnh Quân: Mặc dù có sự cạnh tranh của Vietjet về thị phần nội địa, tuy nhiên có thể đánh giá chung là môi trường trong nước khá thuận lợi cho ngành hàng không, sự phục hồi sau khủng hoảng, đời sống người dân ngày một cải thiện, nhu cầu đi lại tăng cao.
Về thị phần quốc tế, các hiệp định bầu trời được ký kết sẽ mang lại nhiều cơ hội cho công ty khi phát triển thịtrường, mởthêm các đường bay mới nhưng đây cũng chính là thách thức đối với chúng ta khi phải đối phó với các đối thủ trong khu vực và thế giới.
Câu 4: Ông bà vui lòng cho biết đánh giá vềđiểm mạnh, điểm yếu của công ty mình so với các công ty khác trong cùng lĩnh vực (ở Việt Nam, Đông Nam Á,… )?
trong nước, tiềm lực tài chính mạnh. Tuy nhiên, do tổ chức bộ máy lớn gồm nhiều các công ty trực thuộc, các phòng ban, đơn vị nên ít nhiều tính linh hoạt trong việc triển khai các chương trình, kế hoạch cũng bị ảnh hưởng.
So với các hãng trong khu vực và quốc tế, chất lượng dịch vụ vẫn còn ở mức thấp hơn.
Ông Đinh Văn Tuấn: Điểm mạnh của VNA là hãng hàng không quốc gia, có thương hiệu mạnh trong nội địa và khu vực đông dương, có tiềm lực mạnh về tài chính, đội bay, mạng đường bay. Đội ngũ lao động có kinh nghiệm trong việc xử lý những tình huống phát sinh mới. Chất lượng dịch vụ, chỉ số đúng giờ cũng tốt hơn các hãng nội địa. Điểm yếu là khảnăng cạnh tranh chưa cao so với các hãng lớn, có tên tuổi như Singapore Airlines, Thai Airways,…
Câu 5: Ông/bà vui lòng cho biết ngân sách cho chiến lược marketing điện tử nên chiếm khoảng bao nhiêu % trong tổng ngân sách cho marketing và bao nhiêu % trong tổng ngân sách hoạt động?
Ông Nguyễn Mạnh Quân: Rất khó để nói ngân sách dành cho hoạt động marketing là bao nhiêu vì còn phải cân đối thu chi, đầu tư cho nhiều nội dung như mua máy bay, đầu tư xây dựng cơ bản, đầu tư trang thiết bị,… Ngân sách cũng còn phải thông qua sự phê duyệt của lãnh đạo. Do ngân sách cho đầu tư mua máy bay là khá lớn nên ngân sách đầu tư cho marketing rơi vào khoảng từ 3-5% tổng ngân sách.
Bà Phạm Thị Hồng Thanh: Ngân sách đầu tư cho hoạt động marketing điện tử phụ thuộc vào doanh thu bán online. Tùy tưng giai đoạn khác nhau và phụ thuộc vào thị trường mà sẽ có mức ngân sách khác nhau nhưng thông thường, ngân sách dành cho marketing điện tử là khoảng 1% doanh thu bán online.
Câu 6: Ông/bà vui lòng cho biết đánh giá của mình về hiệu quả của các hoạt động marketing đã thực hiện mang lại cho công ty? Ưu điểm, nhược điểm, so sánh với công ty khác.
Ông Hoàng Thanh Quý: Công ty thường xuyên phát động các chương trình khuyến mãi, các hoạt động bổ trợ. Rất nhiều khách hàng đã mua được vé giá rẻ
cũng như nhận được các phần quà có giá trị từ các chương trình này. Điều này tạo hiệu ứng tích cực, lôi kéo được nhiều khách hàng, khẳng định vị thế số 1 tại Việt Nam.
Câu 7: Theo ông/bà khi thực hiện những hoạt động marketing điện tử thì có giảm được nhiều chi phí, hay tăng doanh số cao trong ngắn hạn và dài hạn hay không?
Bà Phạm Thị Hồng Thanh: Chi phí ban đầu có thể nhiều hơn vì phải đầu tư về thiết bị, phần mề. Do đó, trong ngắn hạn thì doanh số sẽchưa thểtăng ngay tức thì. Tuy nhiên trong dài hạn, chắc chắn những hoạt động marketing điện tử sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí so với các hoạt động truyền thống và đem lại hiệu quả tốt.
Câu 8: Ông bà có kiến nghị gì với Nhà nước để giúp cho hoạt động marketing của công ty mình hay không? Ví dụ về các chính sách pháp luật hoặc đầu tư hạ tầng công nghệ.
Bà Phạm Thị Hồng Thanh: Mặc dù hành lang pháp lý cho hoạt động marketing điện tử đã và đang được xây dựng. Tuy nhiên nhiều vấn đề vẫn bị bỏ ngỏ, đặc biệt các hình thức marketing mới xuất hiện ngày càng mới đa dạng. Do đó, các cơ quan ban hành chính sách cần tiếp thu thường xuyên, liên tục phản hồi từ các đối tượng khác nhau để có thể cập nhật, sửa đổi, bổ sung một cách sớm nhất các chính sách được ban hành.
Ông Dương Mạnh Cường: Cần hoàn thiện hệ thống luật TMĐT và hạ tầng công nghệ nhằm thúc đẩy hơn nữa sự phát triển của TMĐT.
Phụ lục 4
Mẫu chiến lược marketing của Paradise Kitchens
(Khoa Đào Tạo Quốc Tế - Đại học Duy Tân)
1. Giới thiệu về công ty
Paradise Kitchens, Inc được sáng lập bởi Randall F. Peters và Leah E. Peters để phát triển và khai thác thị trường thương hiệu ớt Howlin’ Coyote®, một dòng sản phẩm độc đáo phục vụ cho những khách hàng ở miền Tây Bắc Mĩ và Mexico, dòng sản phẩm này được đông lạnh và khi sử dụng khách hàng có thể bỏ vào lò vi sóng. Howlin' Coyote được giới thiệu lần đầu tiên ở Minneapolis (Mĩ) sau đó mở rộng đến Denver sau đó hai năm và Phoenix vào 2 năm tiếp theo.
Với kinh nghiệm của công ty, Howlin' Coyote là dòng sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với phong cách tiêu dùng miền Tây Bắc Mĩ, Mexico và được bán rộng rãi ở các cửa hàng tạp hóa Mĩ. Chất lượng vượt trội của sản phẩm đã giúp cho thị trường được mở rộng và phát triển rất nhanh. Công ty tin rằng thương hiệu Howlin' Coyote sẽ được mở rộng sang những chủng loại sản phẩm khác như taco (bánh sandwich của người Mexico), enchilada và burrito.
Paradise Kitchens, Inc tin rằng chiến lược chất lượng hảo hạng và giá cao là bước đi phù hợp.
2. Chiến lược marketing 2.1. Sứ mệnh
Sứ mệnh của Paradise Kitchens, Inc là đưa ra thịtrường những dòng thực phẩm theo phong cách Miền Tây Bắc và Mexico với chất lượng thượng hạng – giá cao, thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng trong phân đoạn thực phẩm đầy tiềm năng, tạo ra những cơ hội nghề nghiệp hấp dẫn cho nhân viên và khoản lợi trên mức trung bình cho giới cổđông.
2.2. Mục tiêu
Trong 5 năm (2008 – 2012), Paradise Kitchens, Inc cố gắng đạt được những mục tiêu sau:
Mục tiêu phi tài chính
1. Giữ vững hình ảnh hiện tại về một công ty cung cấp sản phẩm hảo hạng – giá cao trong ngành thực phẩm
2. Xâm nhập thêm 17 thịtrường thành thị lớn
3. Xây dựng mạng lưới phân phối toàn quốc với 2 cửa hàng tiện dụng và chuỗi siêu thịtrước năm 2008 và 5 trước năm 2009
4. Thêm dòng sản phẩm mới 3 năm/lần
5. Nằm trong top 5 các thương hiệu sản xuất gia vị ớt (cho cả dòng ớt đông lạnh và ớt đóng hộp) – chiếm 1/3 thị trường tiềm năng trước năm 2009 và 2/3 còn lại trước năm 2011.
Mục tiêu tài chính
1. Đạt được tỉ lệtăng trưởng 8%/cổ phiếu/năm 2. Đạt được tỉ lệ thu hồi trên tài sản tối thiểu 20%
2.3. Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh bền vững
Về mặt năng lực cốt lõi, Paradise Kitchens, Inc cố gắng đạt được những khả năng độc nhất như: (1) cung cấp sản phẩm khác biệt, chất lượng ớt hảo hạng, phù hợp với công thức chế biến món ăn của người Tây Bắc Mĩ và Mexico và (2) cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng bằng khâu sản xuất hiệu quả, mạng lưới phân phối rộng khắp và đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng.
Để chuyển tải những năng lực cốt lõi thành lợi thế cạnh tranh bền vững, công ty sẽ hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp và phân phối để xây dựng quan hệ và liên minh cần thiết trong việc thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng.
2.4. Phân tích tình huống 2.4.1. Phân tích SWOT
Bảng sau chỉ ra những nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến cơ hội của Paradise Kitchens, Inc. Một cách ngắn gọn, ma trận SWOT nêu bật những thành tựu mà công ty đạt được từ khi lần đầu tiên tung sản phẩm ra thịtrường
trong
Sự quản lí Quản lí có kinh nghiệm và được tổ chức qui củ
Qui mô nhỏ có thể giới hạn sự lựa chọn
Sản phẩm Độc đáo, chất lượng thượng hạng
Nhiều đối thủ cạnh tranh về chất lượng thấp, giá thấp
Marketing Kênh phân phối ở 3 thị trường hiện tại phát triển tốt
Thương hiệu chưa nổi tiếng, chưa có kênh phân phối toàn quốc, chưa có vị trí đẹp ở chuỗi phân phối
Nhân sự Lực lượng lao động có kĩ năng, dù qui mô nhỏ, doanh số thấp
Khó khăn nếu nhân viên bỏ việc
Tài chính Tăng trưởng tốt về doanh số Nguồn lực bị nhỏ hạn chế cơ hội phát triển so với đối thủ lớn
Sản xuất Nhà cung cấp thân thiết đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu
Không có tính kinh tế theo qui mô như những đối thủ lớn
R&D Tiếp tục nỗ lực đảm bảo chất lượng sản phẩm
Chưa có chuyên gia ở lĩnh vực thực phẩm đóng hộp và thực phẩm cho lò vi sóng Nhân tố bên ngoài Cơ hội Đe dọa Người tiêu dùng/xã hội
Thịtrường tăng trưởng nhanh do dân số người Mĩ gốc Tây Ban Nha tăng nhanh và xu hướng thích thức ăn cay
Giá cao có thể hạn chế việc mở rộng thịtrường
Cạnh tranh Khác biệt về tên thương hiệu và cách đóng gói
Chưa đăng kí bảo hộ, đối thủ có thể bắt chước sản phẩm
Công nghệ Tiến bộ về công nghệ cho phép các công ty nhỏ tiết kiệm được chi phí như đối thủ lớn
Đối thủđạt được tính kinh tế theo qui mô với sản phẩm đóng hộp và cho lò vi sóng
Kinh tế Thu nhập cao, mức giá phù hợp với mức tiêu dùng của các hộ gia đình Mĩ
Ngày càng nhiều hộ gia định chọn cách ăn ở ngoài hay có xu hướng tiêu dùng thức ăn chế biến sẵn
Pháp luật Chính phủ kiểm tra gắt gao những công ty không trung thực
Việc sáp nhập giữa các công ty lớn được chính
phủ cho phép
Những nhân tố bên trong mà công ty nên tập trung là đội ngũ quản lí và ban giám đốc có kinh nghiệm, sản phẩm được người tiêu dùng chấp nhận ở những thị trường trọng điểm, hệ thống sản xuất và phân phối hiệu quả trong việc phục vụ khách hàng. Nhân tố bên ngoài quan trọng của công ty (cơ hội) bao gồm ngày càng nhiều khách hàng thích thức ăn Mexico, tiến bộ trong công nghệ sản xuất thực phẩm cho phép những công ty nhỏ cũng có thể cạnh tranh ngang bằng với đối thủ lớn.
Trong số những nhân tố không thuận lợi, điểm yếu cơ bản của công ty là qui mô nhỏ, dẫn đến việc giới hạn về nguồn lực tài chính, sản phẩm chưa được người tiêu dùng nhận thức trên toàn quốc, hệ thống phân phối chưa bao phủ thịtrường. Và đe dọa còn phải kể đến việc giá cao sẽ hạn chế trong việc mở rộng thị trường và cạnh tranh với những công ty lớn có nguy cơ “nuốt chửng” Paradise Kitchens, Inc.
2.4.2. Phân tích ngành
Xu hướng phát triển của thức ăn đông lạnh và thức ăn Mexico
- Thức ăn đông lạnh:
Theo thống kế của các quầy tạp hóa, người tiêu dùng đang có xu hướng thích những thức ăn đông lạnh. Nguyên nhân là: phong cách sống vội vã làm cho người tiêu dùng thích thức ăn nhanh, không quan tâm đến món ăn mới, ngon hay đủ chất dinh dưỡng.
Trước năm 2007, tổng doanh thu của thức ăn đông lạnh ở siêu thị, quầy thuốc và của hành phân phối khác như Target, Cosco đạt 29 triệu $. Những thức ăn để lạnh bán sẵn giúp tiết kiệm thời gian hơn thức ăn thông thường, do đó chiếm 8.1 triệu $ hay 26% tổng doanh thu của thịtrường thực phẩm đông lạnh.
Doanh số của thức ăn đông lạnh ở thị trường Mexico đạt 506 triệu $ và khách hàng mục tiêu là trẻem, teen và người lớn từđộ tuổi 35 – 44.
- Thức ăn Mexico:
càng thích thức ăn cay có tương ớt. Sựgia tăng dân số của người Mĩ gốc Tây Ban