(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2007, trang 54)
Những nhà cạnh tranh trong ngành là một áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các công ty, khi áp lực cạnh tranh càng lớn thì đe dọa về vị trí cơng ty, sự tồn tại của các cơng ty.
Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc các yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh đơng đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu
Sức mạnh trả giá Những người cung cấp Những nhà cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Những người mua Những người nhập ngành Những sản phẩm dịch vụ thay thế Đe dọa Đe dọa Sức mạnh trả giá
kho cao, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui.
Những sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành. Khi giá cả sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại.
Những người mua hàng sẽ tạo ra áp lực có hai dạng chủ yếu là đòi hỏi giảm giá hoặc là mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn, đây cũng là nguyên nhân làm các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau và làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ phía người mua xuất phát từ các điều kiện sau: Số lượng người mua nhỏ, khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung, khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là khơng quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, người mua có đầy đủ thơng tin.
Những người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất.
Một nhóm cung ứng được xem là mạnh nếu: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược đánh giá tầm quan trọng và ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đối với doanh nghiệp. Các yếu tố bên ngồi bao gồm các yếu tố của mơi trường vĩ mô và vi mô.
Bảng 1.1: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng 1.
2. …
Tổng cộng:
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 68) Ma trận được xây dựng theo 5 bước sau:
Bước 1: Dựa vào phương pháp chuyên gia để đưa ra từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng chủ yếu trong các yếu tố bên ngoài trên quyết định đến sự thành công của công ty gồm các yếu tố cơ hội và nguy cơ.
Bước 2: Căn cứ vào khảo sát các chuyên gia để xây dựng mức độ ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty thông qua chỉ số tầm quan trọng. Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố vừa liệt kê ra ở bước 1 với chỉ số tầm quan trọng từ 0.0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng). Tổng chỉ số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố là 1.0.
Bước 3: Căn cứ vào khảo sát các chuyên gia để phân loại khả năng phản ứng của công ty đối với tất cả các yếu tố liệt kê ở bước 1. Mức phân loại sau: 1 là phản ứng ít, 2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình và 4 là phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân chỉ số tầm quan trọng của mỗi yếu tố với mức phân loại của mỗi yếu tố tương ứng để cho ra số điểm của tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tầm quan trọng của tất cả các yếu tố lại để có được tổng số điểm quan trọng của công ty.
Nếu tổng số điểm 4 là công ty phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ của môi trường bên ngồi. Nếu 2.5 là cơng ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ của
mơi trường bên ngồi. Nếu 1 là cơng ty phản ứng ít với cơ hội và nguy cơ của mơi trường bên ngồi.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 66)
1.2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của cơng ty nên được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành dựa trên sự so sánh giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh chủ yếu nhằm nhận diện những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Qua đó, giúp nhà quản trị của cơng ty sẽ thấy được những lợi thế so với đối thủ để phát huy, những điểm yếu để khắc phục nhằm củng cố và nâng cao vị thế chiến lược của công ty.
Có 5 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Bước 1: Dựa vào phương pháp chuyên gia để đưa ra từ 10 đến 20 yếu tố quan trọng chủ yếu trong các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của các công ty trong cùng ngành.
Bước 2: Căn cứ vào khảo sát chuyên gia để xây dựng mức độ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các công ty thông qua chỉ số tầm quan trọng. Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố vừa liệt kê ra ở bước 1 với chỉ số tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng chỉ số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố là 1.0.
Bước 3: Căn cứ vào khảo sát các chuyên gia để phân loại khả năng cạnh tranh của các công ty tương ứng với các yếu tố đã liệt kê ở bước 1. Mức phân loại sau: 1 là khả năng yếu, 2 là khả năng trung bình, 3 là khả năng trên trung bình và 4 là khả năng tốt.
Bước 4: Nhân chỉ số tầm quan trọng của mỗi yếu tố với mức phân loại khả năng của mỗi yếu tố tương ứng để cho ra số điểm của khả năng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm khả năng của tất cả các yếu tố lại theo từng công ty cạnh tranh để có được tổng số điểm đánh giá khả năng của cơng ty đó.
Nếu tổng số điểm 4 là cơng ty có khả năng cạnh tranh tốt so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Nếu 2.5 là cơng ty có khả năng cạnh tranh trung bình so với đối
thủ cạnh tranh trong ngành. Nếu 1 là cơng ty có khả năng cạnh tranh ít so với đối thủ cạnh tranh trong ngành. Bảng 1.2: Định dạng của ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Công ty đang xem xét Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng Điểm phân loại Điểm quan trọng 1. 2. … Tổng cộng:
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 70)
1.2.3 Các yếu tố môi trường bên trong tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
1.2.3.1 Các yếu tố môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một công ty cũng có nhiều yếu tố quan trọng mà qua đó sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh thơng qua việc tìm hiểu các điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên trong của công ty như nguồn nhân lực, yếu tố công nghệ, nguồn lực tài chính, hoạt động marketing, văn hóa cơng ty, ứng dụng cơng nghệ thơng tin.
Nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc của người lao động. Nguồn nhân lực là tài sản trị giá nhất của công ty và là dạng rất linh hoạt của vốn. Do đó, phát triển năng lực của người lao động là thiết yếu và không thể thiếu với nhu cầu phát triển của công ty ngày càng nhanh và sự thay đổi nhanh, khơng thể dự đốn trước của mơi trường.
Yếu tố công nghệ: sẽ tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài và hướng tới phát triển, đa dạng hóa các sản phẩm nhằm phục vụ cho đời sống tốt hơn. Tuy nhiên, phát triển cơng nghệ có nhiều rủi ro về vốn đầu tư phát triển công nghệ, sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, sự bắt chước một cách nhanh chóng của đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi ngay trong cơng nghê.
Phân tích tài chính: nhằm đánh giá tiềm lực và vị trí tài chính của cơng ty hiện tại thông qua năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: ln chuyển, địn bẩy, hoạt động, năng lực lợi nhuận và tăng trưởng.
Hoạt động marketing: chủ yếu xoay quanh các vấn đề chủ yếu về hỗn hợp sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi. Tùy thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà cơng ty có thể quyết định chọn hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp. Giá cả thu được từ những sản phẩm đo lường giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Hệ thống phân phối sản phẩm được trải rộng khắp để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra các hoạt động khuyến mãi như quảng cáo, các hoạt động kèm bán hàng, các hoạt động tài trợ.
Văn hóa tổ chức và lãnh đạo: có tầm quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh như một phức hợp của những giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó cơng ty tiến hành các hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, lãnh đạo là năng lực trong việc tạo ra sự thay đổi rộng lớn trong tồn bộ tổ chức thơng qua chia sẻ tầm nhìn với một số lượng lớn các cá nhân trong toàn bộ tổ chức. Những giá trị và những niềm tin của người sáng lập hoặc của tổng giám đốc thường hình thành văn hóa cho tổ chức.
Ứng dụng công nghệ thông tin: Sử dụng công nghệ thông tin trong quảng cáo, quản lý thông tin, điều hành kinh doanh cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh và giúp người quản lý nắm rõ các thông tin trong kinh doanh tại mọi thời điểm và ở bất cứ nơi nào.
1.2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là cơng cụ để tóm tắt đánh giá các mặt mạnh và mặt yếu của nguồn lực bên trong của công ty là các bộ phận của công ty thông qua các yếu tố về nhân sự, tài chính, yếu tố cơng nghệ, hoạt động marketing, văn hóa của cơng ty và khả năng ứng dụng công nghệ thông tin.
Bảng 1.3: Định dạng của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Các yếu tố bên trong Mức độ quan
trọng Điểm phân loại Số điểm quan trọng 1.
2. …
Tổng cộng:
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 103)
Bước 1: Dựa vào phương pháp chuyên gia để đưa ra 10 đến 20 yếu tố quan trọng chủ yếu trong các yếu tố bên trong trên thể hiện mặt mạnh và yếu của công ty. Bước 2: Căn cứ vào khảo sát các chuyên gia để xây dựng mức độ ảnh hưởng đến sự thành bại của công ty thông qua chỉ số tầm quan trọng. Phân loại tầm quan trọng cho tất cả các yếu tố vừa liệt kê ra ở bước 1 với chỉ số tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng). Tổng chỉ số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố là 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 thể hiện cho các yếu tố như sau: 1 là điểm yếu lớn nhất; 2 là điểm yếu nhỏ nhất; 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất. Sự phân loại này được căn cứ trên cơ sở điểm mạnh , điểm yếu của công ty qua kết quả đánh giá của các chuyên gia.
Bước 4: Nhân chỉ số tầm quan trọng của mỗi yếu tố với mức phân loại của mỗi yếu tố tương ứng để cho ra số điểm của tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tổng số điểm của tầm quan trọng của tất cả các yếu tố lại để có được tổng số điểm quan trọng của công ty.
Nếu tổng số điểm 4 là công ty mạnh về nội bộ. Nếu 2.5 là cơng ty có mức trung bình nội bộ. Nếu 1 là công ty yếu về nội bộ.
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 101)
Ma trận SWOT là ma trận liệt kê ra tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, các nguy cơ và các cơ hơi được thể hiện ở cột thích hợp để nhà quản trị căn cứ vào đó để xây dựng nên chiến lược cho công ty.
Bảng 1.4: Định dạng của ma trận SWOT SWOT SWOT O: Những cơ hội 1. 2. .. 10 T: Những nguy cơ 1. 2. .. 10 S: Những điểm mạnh 1. 2. .. 10
Các chiến lược kết hợp S-O Các chiến lược kết hợp S-T W: Những điểm yếu 1. 2. .. 10
Các chiến lược kết hợp W-O Các chiến lược kết hợp W-T
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 160)
Sự phối hợp giữa các điểm mạnh, điểm yếu, các nguy cơ và các cơ hội sẽ tạo ra được 4 dạng chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược kết hợp S-O: là chiến lược sử dụng và phát huy các điểm mạnh bên trong của công ty để khai thác các cơ hội bên ngoài.
Chiến lược kết hợp S-T: là chiến lược sử dụng và phát huy các điểm mạnh bên trong của công ty để hạn chế và ngăn chặn các nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược kết hợp W-O: là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong của công ty để tận dụng được các cơ hội bên ngoài.
Chiến lược kết hợp W-T: là chiến lược khắc phục các điểm yếu bên trong của công ty để hạn chế và ngăn chặn các nguy cơ từ bên ngoài.
Ma trận SWOT chỉ đưa ra những phát họa có tính gợi ý về các chiến lược của công ty mà nó chưa phải là một cơng cụ quyết định việc lựa chọn chiến lược cuối cùng cho công ty.
1.2.5 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
Một công cụ giúp cho việc đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược cuối cùng một cách khách quan là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.
Bảng 1.5: Định dạng của ma trận QSPM
Các yếu tố chính
Các chiến lược có thể lựa chọn Phân
loại
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong ….. Các yếu tố bên ngoài ….
Ghi chú: AS: Điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự, 2010, trang 203) Ma trận QSPM được xây dựng với 6 bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các điểm yếu, các điểm mạnh, các cơ hội, các mối nguy cơ bên cột trái của ma trận QSPM dựa vào ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài như trong ma trận EFE và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu trong ma trận kết hợp (SWOT), xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện và ghi các chiến lược này vào các cột của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế dựa trên khảo sát các chuyên gia.
Đánh giá điểm hấp dẫn: 1: Không hấp dẫn 2: Có hấp dẫn đơi chút 3: Khá hấp dẫn