CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
4.1. Mục tiêu phát triển của Công ty CPND HAI đến năm 2020
4.1.1. Mục tiêu tổng quát
Với sứ mệnh phát triển công ty cổ phần Nông dược HAI trở thành công ty hàng đầu Việt Nam về mảng nông dược, định hướng mục tiêu của công đến năm 2020 là: tiếp tục tăng tăng sản lượng tiêu thụ, doanh số bán và giữ vững thị phần tăng trưởng ổn định. Cùng với đó, cơng ty tiếp tục gia tăng mức độ hợp tác giữa công ty và đại lý các cấp, từ đó tạo nền tảng để từng bước vươn lên dẫn đầu thị trường.
4.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020
Đối với thị trường thuốc BVTV, khu vực miền Tây là thị trường rất có tiềm năng, trong tương lai chắc chắn sẽ xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mới và các đối thủ cạnh tranh hiện hữu cũng đang dần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở khu vực chính này. Vì vậy việc xác định các mục tiêu cụ thể của công ty là hết sức cần thiết và cấp bách. Các mục tiêu cụ thể của công ty CPND HAI đến năm 2020 như sau:
(1) Công ty phải giữ tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân qua các năm ở mức 4-7%.
(2) Tối ưu hóa hiệu quả kênh phân phối thông qua việc sàng lọc và loại bỏ một số đại lý hoạt động kém hiệu quả. Mục tiêu đến năm 2020, loại bỏ 90% các đại lý hoạt động kém hiệu quả và tiếp tục thực hiện xuyên suốt hằng năm.
(3) Hoàn thiện ứng dụng công nghệ vào việc quản lý dữ liệu hàng hóa & khách hàng. Mục tiêu đến cuối năm 2019, 100% dữ liệu về hàng hóa và khách hàng phải được cập nhật trên hệ thống.
(4) Nâng cao năng lực của đại lý thơng qua các chương trình hỗ trợ, xúc tiến bán hàng và các chương trình tập huấn. Hằng q trước mỗi vụ, cơng ty sẽ tổ chức
ít nhất 1 chương trình xúc tiến bán hàng kết hợp với tập huấn cho nhân viên quy mô lớn tại 6 chi nhánh khu vực Miền Tây.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của công ty CP ND HAI đến năm 2020
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty HAI tại khu vực ĐBSCL khá hợp lý. Các đại lý phân bố rộng khắp các khu vực từ thành thị đến nông thôn. Với mục tiêu phát triển hiện tại, công ty trước hết nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện tại nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh.
Tuy nhiên, với mục tiêu nâng cao năng lực từng đại lý, công ty phải sàng lọc và loại bỏ bớt những đại lý có cơ sở vật chất yếu kém hoặc hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả. Quy trình tái cơ cấu đại lý các cấp cần phải có lộ trình cụ thể và tiêu chí rõ ràng. Tác giả đưa ra những tiêu chí để lựa chọn việc nhằm giúp việc tái cấu trúc hệ thống phân phối được cách hợp lý và hiệu quả.
Sau khi thiết lập các tiêu chí ở bảng 4.1, cơng ty cần phải có lộ trình để thực hiện việc cắt giảm hay bổ sung thêm đại lý dựa vào các tiêu chí trên. Lộ trình này sẽ thực hiện vào tháng 10/2017 và đến cuối năm 2018 sẽ hồn thành. Lộ trình này bao gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: 10/2017 cơng ty sẽ thơng báo về các tiêu chí đến các đại lý cấp 1,
cấp 2 trên địa bàn. Việc thông báo phải bằng 2 hình thức: văn bản và truyền miệng.
Giai đoạn 2: từ tháng 11-12 năm 2017, trưởng chi nhánh khu vực sẽ xuống đại
lý cấp 1 và trao đổi cũng như thu thập những thông tin cần thiết cho việc đánh giá. Đối với các đại lý cấp 2 thì các nhân viên bán hàng trong khu vực xuống phổ biến và đánh giá sơ bộ. Sau đó các chi nhánh gửi bản báo cáo đã sau quá trình thu thập, và trình lên ban giám đốc.
Giai đoạn 3: Tháng 2/2018 cơng ty sẽ chính thức áp dụng các tiêu chí để hồn
thành việc tái cấu trúc về chất lượng và cả số lượng. Đối với những đại lý cấp 1 không đáp ứng được tiêu chí đã quy định, cơng ty sẽ chuyển họ xuống thành đại lý cấp 2 và hưởng những chính sách như đại lý cấp 2.
Bảng 4. 1 Các tiêu chỉ để lựa chọn và tái cơ cấu lại hệ thống đại lý
STT Các tiêu chí Đo lường
Đối với các đại lý cấp 1
1 Diện tích kho bãi >= 300m2 2 Kho bãi sạch sẽ, thơng thống, hàng
hóa lưu kho khơng có dấu hiệu bị hỏng hóc, quá hạn sử dụng
Hàng hóa phải được sắp xếp trên pallet, tối đa là 3 pallet xếp chồng lên nhau
3 Máy móc thiết bị tại kho Nếu khơng có xe nâng điện thì phải có ít nhất 2 xe nâng tay 4 Lượng tiền thanh toán hàng quý (vụ) >= 600 triệu
5 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Lượng sản phẩm của các công ty khác không quá 50%
Đối với các đại lý cấp 2
1 Diện tích kho >=50m2
2 Mặt hàng trưng bày >= 20 thùng
3 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Lượng sản phẩm của các công ty khác không quá 60%
4 Vật tư quảng cáo, trưng bày Phải có ít nhất 1 vật tư quảng cáo/trưng bày sản phẩm của cơng ty ở vị trí dễ nhìn thấy
Nguồn: tác giả đề xuất
Giữa công ty HAI và nhà sản xuất Dow có 1 đội ngũ nhân viên bán hàng, gọi là đội HAI – DAS chuyên phụ trách doanh số và việc bán hàng thuốc BVTV Dow tại địa bàn. Tuy nhiên, việc huấn luyện các nhân viên này chưa được 2 bên chú trọng đúng mực. Khá nhiều nhân viên trong đội này rất mơ hồ về doanh số cần đạt được và chưa có sự kết nối sâu sắc với các đại lý trong khu vực mình quản lý. Dẫn tới tình trạng doanh số bán ra giảm qua từng vụ nhưng khơng có sự nắm bắt để đưa ra giải pháp kịp thời. Trong thời gian tới, cơng ty cần đưa ra những chương trình huấn luyện mang tính thực tế cao hơn: làm thế nào để xây dựng mối quan hệ với đại lý, cách thức cập nhật doanh số hàng tháng/quý của từng đại lý, cách thuyết trình về sản phẩm ở các hội thảo nơng dân, cách thức triển khai các chương trình xúc tiến bán hàng ở từng đại lý cấp 2. Công ty phải đề ra cho họ doanh số rõ ràng, phải báo cáo tình hình bán hàng của từng đại lý mình quản lý hàng tuần/hàng tháng đến trưởng chi nhánh. Thường xuyên giao lưu với các đại lý nhằm thu thập các trở ngại của họ, giúp đại lý cởi mở chia sẻ về những khó khăn họ gặp phải nhằm báo cáo lên cấp trên và đề xuất
các phương án giải quyết kịp thời. Trong trường hợp nhân viên qua 1 tháng huấn luyện vẫn khơng có sự thay đổi, việc thay đổi nhân sự là điều cần thiết.
Riêng về sản phẩm chủ lực BEAM, hiện nay công ty đang tập trung vào 5 “con cưng” là nhóm BEAM B5. Tuy nhiên việc làm này đem lại những bất cập dễ nhận thấy như đã nêu ở phần thực trạng. Theo xu hướng kinh doanh hiện nay của các công ty trong ngành, tập trung vào đại lý cấp 1 chủ chốt là hướng đi không mang lại hiệu quả lâu dài, vì chính đại lý cấp 2 mới là người trực tiếp bán sản phẩm cho nông dân và thực sự am hiểu nhu cầu thị trường. Giải pháp đưa ra cho sản phẩm chủ lực này là cơng ty nên từ bỏ nhóm BEAM B5, và dàn trải phân phối sản phẩm này cho các đại lý cấp 1, cấp 2 lớn, rải đều ở các khu vực. Công ty hiện có 65 đại lý cấp 1 và khoảng 150 đại lý cấp 2 trực tiếp có mối quan hệ chặt chẽ, cơng ty nên quay lại đàm phán để các đại lý này để họ trở thành đại lý cung cấp sản phẩm BEAM tại khu vực của mình. Việc chọn lựa đại lý cũng theo như tiêu chí phía trên (bảng 4.1) đề ra. Tuy việc dàn trải sẽ có thể làm tăng chi phí vận hành nhưng hiệu quả mang lại sẽ cao. Vì khi dàn trải, các đại lý sẽ giao hàng đúng tuyến, cơng ty cũng sẽ kiểm sốt được việc thu hồi công nợ cũng như tình hình tiêu thụ thực tế tại từng địa bàn.
4.2.2. Giải pháp quản lý xung đột tiềm tàng giữa các thành viên trong kênh phân phối phân phối
Việc xung đột giữa các thành viên trong kênh là một vấn đề quan trọng có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tồn bộ hệ thống kênh mà cơng ty đã xây dựng nhiều năm qua. Chính sách giá và chính sách khách hàng là 2 vấn đề chính làm nảy sinh xung đột trong kênh. Việc giải quyết xung đột này phải kết hợp giữa 2 biện pháp là phòng ngừa và xử lý. Tác giả chủ động đưa ra các giải pháp sau đây:
Thứ nhất, công ty sẽ tiến hành phân chia khu vực rõ ràng đối với các đại lý cấp
1, các đại lý thuộc huyện nào chỉ được giao hàng trong huyện đó. Nếu huyện nào khơng có đại lý cấp 1 thì cơng ty sẽ phân chia dựa vào sự thuận tiện địa lý, hoặc dựa vào việc đại lý cấp 2 đó có phải là khách hàng quen thuộc của đại lý cấp 1 không. Nếu đại lý cấp 1 chứng minh được đó là khách hàng quen thuộc của mình thì cơng ty chấp nhận cho đại lý giao hàng cho đại lý cấp 2 đó. Chứng minh bằng cách trình những hóa đơn bán hàng giữa 2 đại lý trong vòng 1 năm gần nhất, các giấy tờ giao
hàng, giấy tờ mua bán liên quan,… Trường hợp đại lý cấp 1 không đưa ra được các chứng từ bán hàng với đại lý cấp 2 đó, đại diện của đại lý cấp 2 phải xác nhận mong muốn được đại lý cấp 1 này cung cấp sản phẩm thì cơng ty sẽ tiến hành trao đổi và thương lượng giữa 3 bên (công ty, đại lý cấp 1, đại lý cấp 2) để đưa ra quyết định. Song song với việc phân chia khu vực bán hàng, cơng ty cần có biện pháp giám sát việc thực hiện quy định này từ công ty thông qua nhân viên của chi nhánh và chính bản thân các đại lý. Trong trường hợp đại lý cấp 1 bất kì phát hiện trường hợp có xe giao hàng vào khu vực khách hàng của họ thì họ sẽ báo cáo lại với nhân viên bán hàng phụ trách khu vực, nhân viên này sẽ báo cáo đến nhân viên chi nhánh và trưởng chi nhánh sẽ kết hợp với công ty để xử lý các đại lý vi phạm này. Mỗi lần vi phạm đại lý sẽ bị ghi nhận là 1 thẻ phạt. Ngồi ra, phía cơng ty cịn có các giám sát bán hàng của từng khu vực thường xuyên kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng trên địa bàn và báo cáo thường xuyên nếu có bất cứ nghi ngờ hay vi phạm nào xảy ra trên địa bàn mình quản lý. Việc giám sát chặt chẽ sẽ giúp số liệu thống kê về sản lượng tiêu thụ của từng khu vực chính xác hơn, tạo điều kiện để cơng ty có thể đưa ra những chương trình khuyến khích bán hàng hợp lý nhằm gia tăng sản lượng tiêu thụ cho từng khu vực, từng đại lý cụ thể.
Thứ hai, trong trường hợp các đại lý vi phạm quy định về việc bán hàng dưới
giá công ty quy định, mỗi lần bị phát hiện vi phạm đại lý đó sẽ bị 1 thẻ phạt như trường hợp giao hàng trái khu vực.
Tác giả đưa ra một số cách xử lý vi phạm cụ thể như sau:
Bảng 4. 2 Hình thức xử lý vi phạm cho các đại lý
Số lần vi phạm Hình thức xử phạt
1 Nhắc nhở, cảnh cáo
2 Hủy chương trình khuyến khích thành viên của công ty trong vụ 3 Ngừng cung cấp sản phẩm của tổng công ty trong quý sau 4 Ngừng cung cấp sản phẩm của cơng ty trong vịng 1 năm 5 Ngừng cung cấp sản phẩm của công ty vĩnh viễn
Nguồn: tác giả đề xuất
Công ty đưa ra khung giá bán cho các đại lý nhằm tạo sự bình ổn về giá cả, tránh việc mỗi đại lý bán một giá khác nhau. Tuy nhiên, cơng ty cũng khuyến khích các
bản mà họ theo đuổi. Khung giá bán tác giả đề nghị có thể thay đổi sao cho phù hợp với từng thời điểm thị trường và tùy tình hình thời tiết, mùa vụ. Sau đây là khung giá bán đề nghị của tác giả dành cho đại lý cấp 2:
Bảng 4. 3 Khung giá bán đề nghị của công ty cho đại lý cấp 2
STT Loại thuốc Khung giá đại lý cấp 2
1 BEAM 115-120% giá đại lý cấp 1
2 CLINCHER 115-125% giá đại lý cấp 1
3 CLIPPER 115-122% giá đại lý cấp 1
Nguồn: tác giả đề xuất
Thứ ba, rà soát và tiến hành hoạt động khen thưởng các đại lý hoàn thành tốt các trách nhiệm và nghĩa vụ trong công tác bán hàng, không vi phạm về việc giao hàng trái khu vực và bán dưới giá quy định. Cách thức khen thưởng có thể là giấy khen kèm quà tặng, cũng như những ưu đãi về các chương trình xúc tiến bán hàng vào vụ sau.
Thứ tư, vấn đề hàng giả, hàng nhái gây ảnh hưởng lớn đến công ty trong những
năm gần đây. Để giải quyết triệt để, cơng ty cần có những biện pháp mạnh hơn và cụ thể hơn:
Phối hợp với chi cục quản lý thị trường nhằm tìm ra nơi sản xuất và phân phối các sản phẩm này. Đầu mối là các đại lý cấp 2 bán hàng, truy dấu ngược lại để phát hiện nơi phân phối. Từ đó tìm ra nhà sản xuất hoặc nơi phối trộn. Chi cục quản lý phải thực hiện việc xử lý vi phạm theo quy định của nhà nước.
Giúp các đại lý nhận thức được đâu là hàng chính hãng, đâu là hàng nhái. Huấn luyện cho nhân viên bán hàng nhận thức để tư vấn cho nông dân.
Ngừng cung cấp hàng ngay lập tức cho các đại lý cấp 2 trong hệ thống cố tình trà trộn hàng giả hàng nhái bán cho nông dân và cung cấp thông tin ngay cho chi cục quản lý thị trường để xử lý theo pháp luật.
Trong các chương trình hội thảo nơng dân, hay các chương trình xúc tiến bán hàng tại các đại lý cấp 2, công ty phải lồng ghép vấn đề này để nông dân và đại lý nhận thức được tầm quan trọng của sử dụng các loại thuốc giả này: ảnh hưởng đến sức khỏe, cây trồng, ảnh hưởng xấu đến đất và nguồn nước xung quanh khu vực,… Cùng với đó là tăng cường quảng bá hình ảnh, bao bì sản phẩm để nơng dân nhận
thức được đâu là hàng giả, đâu là “hàng hiệu Mỹ”. Các công ty trong ngành cũng gặp phải vấn đề này có thể bắt tay nhau để giải quyết tình trạng này. Cụ thể, HAI có thể bắt tay với Lộc Trời trong vấn đề kiểm soát hàng giả bằng cách: nếu nhân viên bán hang/ nhân viên thị trường của LTG phát hiện có hàng giả hàng nhái thì có thể báo với nhân viên thị trường của HAI để báo cáo với cấp trên và ngược lại.
Thứ năm, từ những thơng tin thu thập được về các khó khăn, trở ngại của đại
lý, cơng ty cần có những biện pháp phịng ngừa các xung đột có thể xảy ra, hoặc các trở ngại trong tương lai các đại lý hay cơng ty có thể gặp phải, nhằm giúp việc giải quyết và xử lý tình huống được kịp thời và nhanh chóng.
4.2.3. Giải pháp hồn thiện hoạt động đánh giá thành viên trong kênh
Nhìn chung, các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của thành viên trong kênh của công ty chưa được rõ ràng và chưa có tiêu chí cụ thể.
Thứ nhất, Tác giả đề xuất các tiêu chuẩn và yêu cầu đánh giá như sau:
Bảng 4. 4 Bảng Tiêu chuẩn đánh giá đại lý các cấp
Tiêu chuẩn Yêu cầu
Doanh số bán
hàng Đạt mức doanh số theo cam kết giữa công ty và đại lý đầu mỗi quý Thanh tốn cơng
nợ
Đúng hạn theo thời hạn quy định và thỏa thuận giữa 2 bên. Lòng trung thành Số lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh được bán và trưng bày