CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
3.4.3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Bảng 3. 15 Kết quả khảo sát thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối
Kí hiệu
Nội dung Điểm
trung bình
Độ lệch chuẩn
DC1 Sản phẩm ln có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của Đại lý
4,11 0,797
DC2 Công ty và các đại lý ln có sự thương lượng về công nợ
4,04 0,834
DC3 Phương thức và thời gian thanh toán cho đại lý là hợp lý
4,02 0,756
DC4 Trách nhiệm đối với những rủi ro về hàng hóa, tiền bạc,… được xác định rõ ràng ngay từ đầu không gây nhầm lẫn
4,07 0,945
DC5 Thông tin về giá bán luôn được thông báo đầy đủ đến đại lý các cấp
4,14 0,919
DC6 Thơng tin về các chương trình khuyến mãi được cơng ty HAI đưa ra ln rõ ràng
3,51 0,745
DC7 Các đại lý cấp 1, cấp 2 tham gia đầy đủ các chương trình xúc tiến bán hàng do HAI tổ chức
3,38 0,768
Dịng sản phẩm: Hiện nay thì dịng sản phẩm của cơng ty được dịch chuyển
như sau:
Đầu mỗi quý/vụ, các chi nhánh sẽ tổ chức hội thảo với các đại lý cấp 1 để nắm thông tin thị trường, ghi nhận nhu cầu đặt hàng trong tháng của từng khu vực, kết hợp giới thiệu, hướng dẫn những chương trình bán hàng áp dụng trong tháng (nếu có) cho các thành viên trong kênh. Nhờ vậy cơng ty khá chủ động trong việc quản lý dòng phân phối vật chất, giảm thiểu được rủi ro trong việc hàng hóa lưu kho chờ tiêu thụ và bị ứ đọng, gây tổn thất chi phí lớn. Cơng ty cũng ký hợp đồng với Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận Tải Sài Gịn vận chuyển hàng hóa cho khu vực ĐBSCL. Bên cạnh đó, cơng ty cịn đưa ra những quy định, tiêu chuẩn trong việc vận chuyển hàng hố vì thuốc BVTV là hóa chất có thể gây ảnh hưởng đến sức khỏe nếu không được bảo quản và vận chuyển đúng cách. Các đơn vị vận tải khi chở hàng hoá của công ty không được kèm theo bất cứ loại sản phẩm nào khác. Thời gian đến công ty nhận hàng và giao hàng phải đúng quy định của công ty và quy định của đại lý.
Kết quả khảo sát chỉ ra rằng: việc giao hàng đúng thời gian và sự sẵn có của sản phẩm được đánh giá ở mức cao với điểm số 4,11. Tuy nhiên khi phỏng vấn một vài đại lý, họ cho rằng trường hợp thiếu hàng vào đầu vụ vẫn thỉnh thoảng xảy ra, tuy nhiên ở mức độ không đáng kể. Các đại lý cấp 2 bán sản phẩm BEAM chỉ được lấy hàng từ nhóm B5 nên đơi khi tình trạng giao hàng chéo xảy ra, đại lý cấp 1 không đủ nhân lực, vật lực để giao hàng đến các đại lý cấp 2 ở xa đúng thời hạn.
Dịng sở hữu: Hiện nay cơng ty chuyển quyền sở hữu cho các đại lý. Công ty
chỉ xuất hàng hóa theo các hóa đơn mà đại lý đưa vào các chi nhánh. Các đại lý phải chuẩn bị sẵn kho, và chủ động sắp xếp thời gian giao hàng với chi nhánh. Việc chuẩn bị phương tiện vận tải sẽ do cơng ty phụ trách.
Dịng thương lượng: Kết quả khảo sát cho thấy đại lý các cấp có thể thương
lượng về cơng nợ với cơng ty nhằm giảm bớt gánh nặng về tài chính. Mặt khác, nếu
Nhà máy công ty Dow Cơng ty HAI đóng gói Kho hàng của cơng ty Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Người tiêu dùng
Hình 3. 5 Dịng sản phẩm của cơng ty HAI (Nguồn: Tác giả tổng hợp) (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
các đại lý cấp 2 cho rằng giá của họ không cạnh tranh được với các đại lý khác thì họ cũng có thể đàm phán với các thành viên phân phối cấp trên của họ. Chính sự thương lượng qua lại giữa các đại lý và công ty, chi nhánh sẽ giúp cho các đại lý có thể thoải mái kinh doanh. Có thể thấy việc thương lượng giữa cơng ty và đại lý về công nợ được đánh giá khá cao với điểm trung bình 4,04, điều này phản ánh đúng thực tế.
Phỏng vấn các chủ đại lý, họ đều cho rằng so với các công ty khác trên thị trường, HAI rất linh hoạt trong vấn đề thu hồi công nợ và luôn thương lượng với đại lý trước khi đưa ra các chính sách mới về cơng nợ.
Dịng thanh tốn: cơng ty có chính sách cơng nợ khá hợp lý cho các đại lý, cụ
thể như sau:
Bảng 3. 16 Thời hạn công nợ công ty đặt ra cho các đại lý cấp 1, cấp 2
ĐẠI LÝ Thời hạn công nợ
Đại lý cấp 1 15 – 30 ngày kể từ ngày đặt hàng Đại lý cấp 2 trực tiếp 5-15 ngày kể từ ngày đặt hàng
Nguồn: số liệu từ phịng bán hàng của cơng ty CPND HAI năm 2016
Các đại lý cấp 1 đưa ra số lượng hàng hóa cần vào đầu vụ, sau đó sẽ thanh tốn trước cho chi nhánh tại khu vực của mình (bằng 2 hình thức chuyển khoản hoặc tiền mặt), sau đó cơng ty sẽ sắp xếp giao hàng cho đại lý. Tuy nhiên, thực tế vẫn có một vài đại lý chậm thanh toán từ 2 tuần – 1 tháng với nhiều lý do như: ra hàng chậm, chưa thu đủ tiền từ đại lý cấp 2 cho vụ trước,… Để việc xoay vịng vốn thuận lợi và việc thanh tốn diễn ra đúng hạn, trong một số trường hợp, cơng ty sẽ trích 1% lợi nhuận nhằm khuyến khích đại lý thanh tốn đúng hạn. Việc này tùy thuộc vào số lượng hàng đại lý lấy hàng quý và sự thương lượng giữa 2 bên.
Các đại lý cấp 2 phải đưa tiền trước cho đại lý cấp 1, sau đó đại lý cấp 1 sẽ giao hàng đến. Nếu các đại lý cấp 2 có có doanh số bán lớn và uy tín, họ có thể thương lượng với đại lý cấp 1 để nhận hàng trước cho kịp vụ, sau đó sẽ thanh toán lại sau vào cuối vụ. Việc thanh toán giữa đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2 thông thường dựa trên sự thương lượng về thời gian thanh toán, cách thức thanh toán giữa các bên với nhau và cơng ty khơng can thiệp vào q trình thanh tốn này.
Các đại lý cấp 2 khi bán cho nơng dân sẽ có 2 hình thức thanh tốn: một là trả tiền rồi nhận hàng, hai là mua nợ và thanh tốn vào cuối vụ (thơng thường sau khi mua 75-90 ngày, tức là sau khi thu hoạch). Nếu mua trả tiền trước thì sẽ bán theo giá niêm yết của đại lý, cịn nếu nơng dân mua nợ và thanh tốn sau thì giá sản phẩm sẽ tăng từ 5-10% tùy sản phẩm và tùy từng đại lý. Ví dụ: sản phẩm BEAM khi mua và thanh tốn trước sẽ bán với giá 112,000/chai; và nếu mua thanh tốn sau vào cuối vụ sẽ có giá 124,000/chai (tùy từng đại lý mà giá cả có thể chênh lệch đơi chút).
Qua khảo sát có thể thấy, phương thức và thời gian thanh toán cho các đại lý là hợp lý, được người khảo sát đánh giá khá cao ở mức điểm trung bình 4,02. Tuy nhiên, việc liên tục trích lợi nhuận để khuyến khích các đại lý cấp 1 và cấp 2 trực tiếp thanh toán đúng hạn về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận của cơng ty. Việc trích này khơng có một thang đo cụ thể, chủ yếu áp dụng cho 5 đại lý thuộc nhóm BEAM B5. Khi phỏng vấn ban lãnh đạo công ty, họ cũng nhận thấy đây không phải là giải pháp lâu dài, khi các thông tin này được truyền miệng nhau đến các đại lý. Dẫn đến các đại lý sẽ có xu hướng khơng thanh tốn đúng hạn (dù có khả năng) để vụ sau được chiết khấu 1-2%.
Khi khách hàng vượt mức giới hạn nợ hay quá hạn mà chưa thanh tốn cho cơng ty, nếu phòng bán hàng muốn bán sản phẩm cho khách hàng phải có sự phê duyệt của ban giám đốc công ty. Tùy theo mức vượt giới hạn nợ cơng ty sẽ có những hình thức xử lý khác nhau, cụ thể ở bang 3.18 bên dưới.
Bảng 3. 17 Hình thức xử lý các đại lý nợ quá hạn
Quá hạn Hình thức xử lý
Quá hạn 15-30 ngày hoặc quá 25% giới hạn nợ
Nhắc nhỏ bằng văn bản
Quá hạn 30-45 ngày hoặc quá 50% giới hạn nợ
Cắt giảm một nửa đơn đặt hàng cho vụ sau cho đến khi thanh toán đủ
Quá hạn > 45 ngày hoặc Quá > 50% giới hạn nợ
Tạm ngưng cung cấp hàng cho đến khi thanh toán đủ
Dịng thơng tin: Các thơng tin về giá cả, các chương trình khuyến mãi, việc ngưng trệ sản xuất đều được thông báo qua email, điện thoại, fax hoặc văn bản, hoặc trực tiếp từ các nhân viên thị trường, nhân viên chi nhánh,… và được truyền đi một cách nhanh chóng đến các đại lý trên địa bàn. Ngoài ra, trách nhiệm về các rủi ro hàng hóa, tiền bạc cũng được cơng ty và đại lý xác định rõ ràng ngay từ khi bắt đầu hợp tác, ví dụ: hàng hóa bị hư hỏng, móp méo trong q trình vận chuyển trách nhiệm sẽ thuộc về công ty HAI; sản phẩm gây ảnh hưởng đến cây trồng trách nhiệm sẽ của nhà sản xuất; vấn đề sẵn sàng kho bãi thuộc về trách nhiệm của đại lý, tránh trường hợp hàng vận chuyển đến nhưng kho của đại lý không đủ chỗ để chứa phải chuyển ngược về kho công ty, gây ra chi phí phát sinh. Qua khảo sát có thể thấy điểm số cho 2 hạng mục này (DC4 & DC5) được đánh giá cao (trên 4 điểm) chứng tỏ dịng thơng tin về giá bán và trách nhiệm được công ty truyền đạt khá tốt.
Ngược lại, một số thơng tin vẫn chưa được truyền đạt tốt gây khó khăn trong q trình phân phối như: thơng tin về chỉ tiêu bán hàng mỗi tháng của từng thành viên trong kênh, thơng tin về các chương trình khuyến mãi, bán hàng, quảng bá,… Đây cũng là lý do mà điểm số cho mục này khá thấp 3,51. Việc truyền đạt thơng tin khơng hiệu quả có thể gây ra rất nhiều tổn thất cho công ty. Phỏng vấn sâu một số chuyên gia và chủ đại lý, có thể thấy nguyên nhân của vấn đề này là do chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên của văn phịng cơng ty và nhân viên kinh doanh địa bàn. Thông tin khuyến mãi chỉ được phổ biến rộng ở một số khu vực/địa bàn trọng điểm mà không được thông báo đến các khu vực xa, nên một số đại lý cấp 2 bị thụ động trong q trình tiếp thu thơng tin và đề ra chỉ tiêu cũng như chiến lược bán hàng.
Dòng xúc tiến: Các nhãn hiệu thuốc BVTV Dow của công ty HAI đều là những
nhãn hiệu nổi tiếng về chất lượng sản phẩm do đó đã tạo được niềm tin của khách hàng và đã có chỗ đứng nhất định trên thị trường. Hàng năm công ty vẫn đều đặn tổ chức các hoạt động xúc tiến cho các thành viên trong kênh.
Đối với đại lý cấp 1:
Hàng năm, cơng ty vẫn thường có chương trình xúc tiến bán hàng chỉ áp dụng cho đại lý cấp 1. Cụ thể như:
-Thưởng chuyến du lịch nước ngoài (Mỹ, Canada,…) cho các đại lý cấp 1 thuộc nhóm BEAM B5 nếu đạt đủ doanh số đề ra hàng năm và thanh toán đầy đủ đúng hạn.
Bảng 3. 18 Chỉ tiêu doanh số cho nhóm BEAM B5 năm 2016
Đại lý cấp 1 BEAM Trực thuộc chi nhánh Chỉ tiêu doanh số /năm
Phạm Trường Giang Đồng Tháp 85.000
Phạm Thị Thu Bảy An Giang 101.000
Nhựt Thông Tiền Giang 101.000
Phạm Thị Xuyên Kiên Giang 105.000
Văn Lang Cần Thơ 92.000
Nguồn: số liệu từ phòng bán hàng của công ty CPND HAI năm 2016 - Chương trình mua 50 thùng Clincher/Clipper tặng 1 thùng nếu lấy sớm vào
đầu vụ.
Đối với đại lý cấp 2:
- Tặng 1 chỉ vàng khi mua 1 lần 20 thùng Clincher/Clipper vào đầu vụ - Tặng đồng hồ treo tường, bộ ly tách cho mỗi 5 thùng BEAM
- Những chương trình xúc tiến bán hàng dành cho đại lý cấp 2 như: hỗ trợ băng
rơn quảng cáo, áo thun, nón làm q tặng,… kết hợp với việc dựng các booth quảng cáo có PG ở các đại lý cấp 2 lớn, nhằm thu hút sự chú ý của nông dân và giúp việc bán hàng hiệu quả hơn.
Tuy có khá nhiều các chương trình xúc tiến bán hàng thiết thực nhưng kết quả khảo sát chỉ ra rằng các đại lý cấp 1, cấp 2 vẫn chưa tham gia đầy đủ những chương trình xúc tiến bán hàng do công ty HAI tổ chức, điểm trung bình được đánh giá khá thấp 3,38.
Để tìm hiểu nguyên nhân, tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu một vài nhân viên bán hàng cũng như chủ đại lý, tác giả nhận thấy nguyên nhân lớn là vì đại lý thụ động tiếp nhận thơng tin nên chưa kịp có sự chuẩn bị tốt trước khi diễn ra các chương trình. Cụ thể, có những chương trình bán hàng tại đại lý nhưng đại lý thường nhận được thông tin cách ngày diễn ra chỉ 3 ngày. Vì vậy, đại lý khơng có đủ thời gian để chuẩn bị khu vực trống dựng gian hàng, không kịp sắp xếp với các nhân viên bán hàng thời vụ của họ hoặc không kịp chuẩn bị khu vực để tiếp khách. Trong một số trường hợp,
nếu khơng có sự chuẩn bị tốt hoặc thời gian quá gấp gáp nên đại lý không thông báo đến được cho khách hàng, bà con nông dân họ sẽ từ chối tham gia, để đảm bảo uy tín của cửa hàng. Đây là lý do mà nhiều đại lý chưa hài lịng và khơng tham gia đầy đủ các chương trình xúc tiến của công ty.
* Thành công:
Công ty luôn có sự thương lượng với các đại lý và phân bổ trách nhiệm rõ ràng. Hơn nữa, cơng ty cịn quản trị tốt dịng xúc tiến cho toàn hệ thống phân phối, quan tâm, hỗ trợ trang thiết bị, vật tư quảng cáo,… cho các thành viên nhằm góp phần tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh với công ty.
* Hạn chế:
Thơng tin về các chương trình xúc tiến bán hàng, hay chính sách của cơng ty chưa được truyền đạt rõ ràng đầy đủ đến đại lý các cấp, điều này dẫn đến các thơng tin phi chính thức thường được truyền tai nhau gây sự bất cân đối thông tin giữa các thành viên trong kênh.