CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
4.2. Giải pháp hồn thiện quản trị kênh phân phối của cơng ty CPND HAI đến năm
4.2.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong kênh phân phối
Cơ cấu tổ chức kênh phân phối hiện tại của công ty HAI tại khu vực ĐBSCL khá hợp lý. Các đại lý phân bố rộng khắp các khu vực từ thành thị đến nông thôn. Với mục tiêu phát triển hiện tại, công ty trước hết nên chú trọng khai thác và phát triển hệ thống phân phối hiện tại nhằm tận dụng lợi thế sẵn có của kênh.
Tuy nhiên, với mục tiêu nâng cao năng lực từng đại lý, công ty phải sàng lọc và loại bỏ bớt những đại lý có cơ sở vật chất yếu kém hoặc hoạt động kinh doanh khơng hiệu quả. Quy trình tái cơ cấu đại lý các cấp cần phải có lộ trình cụ thể và tiêu chí rõ ràng. Tác giả đưa ra những tiêu chí để lựa chọn việc nhằm giúp việc tái cấu trúc hệ thống phân phối được cách hợp lý và hiệu quả.
Sau khi thiết lập các tiêu chí ở bảng 4.1, cơng ty cần phải có lộ trình để thực hiện việc cắt giảm hay bổ sung thêm đại lý dựa vào các tiêu chí trên. Lộ trình này sẽ thực hiện vào tháng 10/2017 và đến cuối năm 2018 sẽ hồn thành. Lộ trình này bao gồm 3 giai đoạn chính:
Giai đoạn 1: 10/2017 công ty sẽ thông báo về các tiêu chí đến các đại lý cấp 1,
cấp 2 trên địa bàn. Việc thông báo phải bằng 2 hình thức: văn bản và truyền miệng.
Giai đoạn 2: từ tháng 11-12 năm 2017, trưởng chi nhánh khu vực sẽ xuống đại
lý cấp 1 và trao đổi cũng như thu thập những thông tin cần thiết cho việc đánh giá. Đối với các đại lý cấp 2 thì các nhân viên bán hàng trong khu vực xuống phổ biến và đánh giá sơ bộ. Sau đó các chi nhánh gửi bản báo cáo đã sau quá trình thu thập, và trình lên ban giám đốc.
Giai đoạn 3: Tháng 2/2018 cơng ty sẽ chính thức áp dụng các tiêu chí để hồn
thành việc tái cấu trúc về chất lượng và cả số lượng. Đối với những đại lý cấp 1 khơng đáp ứng được tiêu chí đã quy định, cơng ty sẽ chuyển họ xuống thành đại lý cấp 2 và hưởng những chính sách như đại lý cấp 2.
Bảng 4. 1 Các tiêu chỉ để lựa chọn và tái cơ cấu lại hệ thống đại lý
STT Các tiêu chí Đo lường
Đối với các đại lý cấp 1
1 Diện tích kho bãi >= 300m2 2 Kho bãi sạch sẽ, thơng thống, hàng
hóa lưu kho khơng có dấu hiệu bị hỏng hóc, quá hạn sử dụng
Hàng hóa phải được sắp xếp trên pallet, tối đa là 3 pallet xếp chồng lên nhau
3 Máy móc thiết bị tại kho Nếu khơng có xe nâng điện thì phải có ít nhất 2 xe nâng tay 4 Lượng tiền thanh toán hàng quý (vụ) >= 600 triệu
5 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Lượng sản phẩm của các công ty khác không quá 50%
Đối với các đại lý cấp 2
1 Diện tích kho >=50m2
2 Mặt hàng trưng bày >= 20 thùng
3 Dòng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
Lượng sản phẩm của các công ty khác không quá 60%
4 Vật tư quảng cáo, trưng bày Phải có ít nhất 1 vật tư quảng cáo/trưng bày sản phẩm của cơng ty ở vị trí dễ nhìn thấy
Nguồn: tác giả đề xuất
Giữa cơng ty HAI và nhà sản xuất Dow có 1 đội ngũ nhân viên bán hàng, gọi là đội HAI – DAS chuyên phụ trách doanh số và việc bán hàng thuốc BVTV Dow tại địa bàn. Tuy nhiên, việc huấn luyện các nhân viên này chưa được 2 bên chú trọng đúng mực. Khá nhiều nhân viên trong đội này rất mơ hồ về doanh số cần đạt được và chưa có sự kết nối sâu sắc với các đại lý trong khu vực mình quản lý. Dẫn tới tình trạng doanh số bán ra giảm qua từng vụ nhưng khơng có sự nắm bắt để đưa ra giải pháp kịp thời. Trong thời gian tới, công ty cần đưa ra những chương trình huấn luyện mang tính thực tế cao hơn: làm thế nào để xây dựng mối quan hệ với đại lý, cách thức cập nhật doanh số hàng tháng/quý của từng đại lý, cách thuyết trình về sản phẩm ở các hội thảo nơng dân, cách thức triển khai các chương trình xúc tiến bán hàng ở từng đại lý cấp 2. Công ty phải đề ra cho họ doanh số rõ ràng, phải báo cáo tình hình bán hàng của từng đại lý mình quản lý hàng tuần/hàng tháng đến trưởng chi nhánh. Thường xuyên giao lưu với các đại lý nhằm thu thập các trở ngại của họ, giúp đại lý cởi mở chia sẻ về những khó khăn họ gặp phải nhằm báo cáo lên cấp trên và đề xuất
các phương án giải quyết kịp thời. Trong trường hợp nhân viên qua 1 tháng huấn luyện vẫn khơng có sự thay đổi, việc thay đổi nhân sự là điều cần thiết.
Riêng về sản phẩm chủ lực BEAM, hiện nay công ty đang tập trung vào 5 “con cưng” là nhóm BEAM B5. Tuy nhiên việc làm này đem lại những bất cập dễ nhận thấy như đã nêu ở phần thực trạng. Theo xu hướng kinh doanh hiện nay của các công ty trong ngành, tập trung vào đại lý cấp 1 chủ chốt là hướng đi khơng mang lại hiệu quả lâu dài, vì chính đại lý cấp 2 mới là người trực tiếp bán sản phẩm cho nông dân và thực sự am hiểu nhu cầu thị trường. Giải pháp đưa ra cho sản phẩm chủ lực này là