4.3.1 Nâng cao vai trò quản lý của Nhà nước đối với kinh doanh bưu chính:
Hiện nay tình trạng cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp bƣu chính chuyển phát diễn ra phổ biến và có chiều hƣớng ngày càng phức tạp, tiêu cực nhƣ tăng trọng lƣợng tính cƣớc, giá cƣớc theo hợp đồng khác so với giá trên bảng kê thanh toán hàng tháng …do đó Nhà nƣớc cần tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện Luật kinh doanh bƣu chính; rà soát và hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật có liên
82
quan đến hoạt động kinh doanh bƣu chính chuyển phát, đồng thời tăng cƣờng các hoạt động kiểm tra, giám sát chặt chẽ và áp dụng các biện pháp chế tài, xử phạt nghiêm minh đối với các hành vi vi phạm, nhằm tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh, bình đẳng giữa các doanh nghiệp bƣu chính.
Xoá bỏ dịch vụ bƣu chính dành riêng: Thực tiễn trong thời gian qua có nhiều bƣu chính ra đời, các hãng xe khách, xe bus, taxi cũng tham gia, từ đó làm việc quản lý cƣớc và nghiệp vụ bƣu chính rất khó kiểm soát, làm loại thị trƣờng.
4.3.2 Thành lập Hiệp hội bưu chính chuyển phát Việt nam
Dự báo nhiều doanh nghiệp nƣớc ngoài sẽ tìm cách thôn tính, mua lại cổ phần của các doanh nghiệp trong nƣớc đã cổ phần hóa. Điều này đặt ra thách thức lớn đối với các doanh nghiệp trong nƣớc. Bởi, các doanh nghiệp bƣu chính chuyển phát Việt Nam hiện nay hoạt động với mạng lƣới độc lập, vốn ít, đầu tƣ không sâu; sử dụng phƣơng tiện xã hội không an toàn, chậm thời gian, làm giảm uy tín của doanh nghiệp và khó xây dựng đƣợc thƣơng hiệu. Các doanh nghiệp nội sẵn sàng hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài nhƣng không sẵn sàng cho hợp tác trong nƣớc.
Từ thực tế trên, các giải pháp đƣợc đƣa ra nhằm khuyến khích thị trƣờng bƣu chính trong nƣớc phát triển đó là: doanh nghiệp trong nƣớc cần hợp tác để sử dụng chung cơ sở hạ tầng; khai thác hết năng lực của từng tuyến đƣờng; phân công mở mạng lƣới tại các tỉnh... Về phía cơ quan quản lý nhà nƣớc trong lĩnh vực bƣu chính, cụ thể là Bộ Thông tin và Truyền thông, cần có các giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ đi kèm với chế tài xử phạt, không nên chỉ chú trọng xử phạt.
Hiệp hội bƣu chính chuyển phát ra đời đóng vai trò là một cơ quan trung gian giải quyết các vấn đề vƣớng mắc trong nội bộ hiệp hội và các doanh nghiệp, tổ chức bên ngoài; tập hợp ý kiến, nghiên cứu, đánh giá và thực hiện các đề xuất với cơ quan nhà nƣớc về chính sách quản lý. Đồng thời, Hiệp hội cũng tham gia vào việc tƣ vấn cho các doanh nghiệp kinh doanh tốt hơn./.
KẾT LUẬN
Kết quả chủ yếu của đề tài.
Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ và CLDV, vận dụng các phƣơng pháp nghiên cứu định tính, và phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng để xây dựng mô hình nghiên cứu, làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng, những nguyên nhân và đề xuất các giải pháp để nâng cao CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử của Bƣu chính Viettel trong thời gian tới.
Kết quả của bƣớc nghiên cứu sơ bộ thông qua phƣơng pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi đã xác định mô hình nghiên cứu gồm 07 nhân tố tác động đến CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử là: Chất lƣợng dịch vụ chuyển phát; Chất lƣợng giá cƣớc và phụ phí; Chất lƣợng công tác thanh toán tiền COD; Chất lƣợng mạng lƣới thu - phát; Chất lƣợng Công nghệ thông tin; Chất lƣợng cơ sở vật chất hạ tầng, và Chất lƣơng đội ngũ nhân viên. Đồng thời, xây dựng đƣợc thang đo nháp về CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử với 25 biến quan sát.
Kết quả của bƣớc nghiên cứu chính thức bằng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng, sử dụng bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến khách hàng. Thông qua sử dụng các kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm thống kê SPSS, hồi quy bội để đánh giá thang đo, kiểm nghiệm mô hình nghiên cứu và hình thành thang đo về chất lƣợng dịch vụ hậu cần cho Thƣơng mại điện tử, làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá thực trạng CLDV của Bƣu chính Viettel. Cụ thể là: Dịch vụ chuyển phát (gồm 3 biến quan sát), Giá cƣớc và phụ phí (gồm 2 biến quan sát), Công tác thanh toán tiền COD (gồm 3 biến quan sát), Chất lƣợng mạng lƣới thu – phát (gồm 4 biến quan sát), Công nghệ thông tin (gồm 3 biến quan sát), Cơ sở vật chất (gồm 4 biến quan sát) và Đội ngũ nhân viên (gồm 6 biến quan sát).
Qua phân tích thực trạng về CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử của Bƣu chính Viettel cho thấy những ngƣời đƣợc khảo sát đánh giá không cao và không đồng
84
đều của khách hàng đối với chất lƣợng dịch vụ của Bƣu chính Viettel trong thời gian qua. Qua đó, phát hiện các điểm yếu đang tồn tại tại Bƣu chính Viettel là: Điều kiện đảm bảo tham gia dịch vụ có nhiều thủ tục phiền hà cho khách hàng gây khó khăn khi sử dụng dịch vụ; thời gian toàn trình chƣa đúng nhƣ công bố cam kết, thậm chí khách hàng còn yêu cầu chỉ tiêu thời gian ngắn hơn công bố của Bƣu chính Viettel; Thời hạn thanh toán đảm bảo; Thủ tục quy định đơn giản, dễ hiểu; Hình thức thanh toán linh hoạt; Địa danh thu – phát rộng khắp; Tỷ lệ chuyển hoàn hàng thấp; Hệ thống kho bãi đáp ứng. Ngoài ra, khách hàng phàn nàn nhiều về việc Bƣu chính Viettel cho xe ô tô đến vận chuyển, nhận hàng chậm.
Từ việc xác định rõ những điểm mạnh và các mặt đang tồn tại ảnh hƣởng xấu đến CLDV hậu cần cho thƣơng mại điện tử của Bƣu chính Viettel, tác giả đã đề xuất đƣợc các giải pháp và kiến nghị thiết thực để nâng cao CLDV tại Bƣu chính Viettel trong thời gian tới. Hy vọng rằng các giải pháp, kiến nghị này khi đƣợc vận dụng trong thực tiễn sẽ làm thay đổi toàn diện về CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử tại Bƣu chính Viettel, góp phần đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu về chất lƣợng dịch vụ của khách hàng, để trong tƣơng lại không xa Bƣu chính trở thành doanh nghiệp số một tại Việt Nam, là địa chỉ đáng tin cậy “ Nhƣ chính tay bạn chuyển phát”để cho mọi ngƣời dân Việt Nam đƣợc sử dụng dịch vụ chất lƣợng không thua kém các nƣớc Hàn Quốc, Nhật Bản.
Với vai trò là Giám đốc Công ty (Công ty con của Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel), là thành viên của Ban dự án, cùng với những kiến thức tác giả đã đƣợc học và những phƣơng pháp có trình bày trong luận văn đã đƣa Tổng công ty Cổ phần Bƣu chính Viettel trở thành doanh nghiệp số một tại Việt Nam về dịch vụ hậu cần cho TMĐT chỉ chƣa đầy năm.
Từ những kiến thức có đã học và nghiên cứu, tác giả đã đề xuất và thực hiện đánh giá chất lƣợng dịch vụ thông qua cảm nhận của khách hàng thay vì đánh giá dựa trên chỉ số KPIs nội bộ, không khách quan và không giải quyết nhanh vấn đề.
Hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo.
Do giới hạn về thời gian, chi phí và khả năng tiếp cận khách hàng nên đề tài này chỉ thực hiện việc điều tra các khách hàng trên địa bàn Thành phố Hà nội và đã tham gia dịch vụ của Bƣu chính Viettel. Hơn nữa, đề tài này chỉ đánh giá CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử tại Bƣu chính Viettel mà chƣa có sự so sánh về CLDV giữa các doanh nghiệp chuyển phát khác đang hoạt động tại Việt Nam nên tính khái quát hoá của đề tài chƣa cao.
Mặt khác, sự mong đợi/kỳ vọng của khách hàng về CLDV nói chung có xu hƣớng tăng lên theo thời gian và sự phát triển của nền kinh tế – xã hội. Vì vậy, việc nghiên cứu CLDV đối với các doanh nghiệp cần đƣợc tiến hành một cách thƣờng xuyên để có thể nắm bắt đƣợc nhu cầu của khách hàng, kịp thời thay đổi các chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể.
Hơn nữa, các nghiên cứu tiếp theo có thể vận dụng những nội dung của đề tài này để nghiên cứu sâu hơn về chất lƣợng dịch vụ của các doanh nghiệp chuyển phát thông qua việc chọn mẫu điều tra trên phạm vi rộng hơn và thực hiện việc điều tra khách hàng ở nhiều doanh nghiệp chuyển phát khác nhau, để từ đó có sự so sánh, đánh giá CLDV hậu cần cho Thƣơng mại điện tử một cách toàn diện hơn./.
Vì liên quan đến bí mật kinh doanh của doanh nghiệp nên không thể trình bày hết và chi tiết các nội dung trong đề tài nghiên cứu nhƣ mong muốn.
86