1.4 Quản trị nâng cao chất lƣợng dịch vụ
1.4.1 Bản chất của quản trị chất lượng dịch vụ:
Cũng giống nhƣ quản trị sản xuất tác nghiệp, quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị chất lƣợng dịch vụ là quản trị một mảng, một mặt, một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy, làm rõ bản chất, vai trò của quản trị chất lƣợng dịch vụ cũng nhƣ nắm bắt và vận dụng chúng vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh là một yêu cầu bức thiết đối với các nhà quản trị doanh nghiệp.
Theo ISO9000, quản trị chất lƣợng là một hoạt động quản trị chung nhằm xác định mục tiêu chất lƣợng, chính sách chất lƣợng và thực hiện chúng thông qua hoạch định chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng và cải tiến chất lƣợng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lƣợng.
Theo quan điểm này, quản trị chất lƣợng dịch vụ cũng có thể đƣợc hiểu là hoạt động quản trị nhằm đƣa ra các mục tiêu cũng nhƣ chính sách về chất lƣợng dịch vụ và thực hiện các mục tiêu và chính sách đó bằng cách tiến hành các hoạt động nhƣ cải tiến chất lƣợng, đảm bảo chất lƣợng trong khuôn khổ một hệ thống quản trị chất lƣợng nào đó. Nhƣ vậy quản trị chất lƣợng dịch vụ bao gồm các nội dung sau:
- Xác định mục tiêu và chính sách của chất lƣợng dịch vụ. Mục tiêu chất lƣợng dịch vụ bao gồm cả mục tiêu bao quát, tổng thể và mục tiêu cụ thể. Mục tiêu bao trùm, tổng thể có thể là các tuyên bố của tổ chức, doanh nghiệp về mức chất lƣợng cần đạt của mình. Ví dụ, mục tiêu chất lƣợng dịch vụ của một tổ chức có thể là các tuyên bố nhƣ “tạo ra và cung ứng những dịch vụ có chất lƣợng cao nhất nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng”, hoặc “trở thành một trong 3 nhà cung ứng dịch vụ ngân hàng hàng đầu Việt Nam”. Mục tiêu cụ thể là các mục tiêu cần đạt đƣợc thể hiện bằng con số cụ thể và những con số cụ thể cần đạt này thƣờng gắn chặt với những mốc thời gian và không gian cụ thể.
Khi nói đến mục tiêu cần đạt (kể cả mục tiêu tổng thể và mục tiêu cụ thể), các học giả cũng nhƣ các nhà hoạt động thực tiễn trƣớc đây thƣờng không đề cập đến một vấn đề hết sức quan trọng-đấy là các yêu cầu đối với mục tiêu. Để đảm bảo tính khả thi, thực tiễn của mục tiêu, các nhà hoạch định, các nhà lập kế hoạch phải đƣa ra đƣợc các yêu cầu đối với các mục tiêu đƣợc xây dựng. Các yêu cầu đối với một chỉ tiêu kế hoạch đã đƣợc các học giả trong nền kinh tế thị trƣờng tổng kết thành mô hình SMART sau:
Hình 2.7. Các yêu cầu đối với mục tiêu – Mô hình SMART
S-Specific: Cụ thể.
M-Measrable: Đo đƣợc.
A- Achievable: Có tính khả thi.
R-Realistic: Có tính thực tiễn.
T- Time-bound: Hợp lý trong khoảng thời gian đã định.
S-Specific: Cụ thể. Mục tiêu cần đạt phải rõ ràng, rành mạch ý muốn của chủ thể; phải dễ hiểu, dễ hình dung; tốt nhất các mục tiêu đó nên đƣợc thể hiện bằng con số.
M-Measrable: Đo lƣờng đƣợc. Mục tiêu phải là một tiêu chí định lƣợng, có thể đo lƣờng đƣợc thông qua thƣớc đo và đơn vị đo sẵn có. Ví dụ, không có khách hàng nào phàn nàn về chất lƣợng dịch vụ trong năm 2012 thay cho về cơ bản là không có khách hàng phàn nàn trong năm tới.
A-Achievable:Khả thi. Mục tiêu phải phù hợp với năng lực thực tế của chủ thể. Mục tiêu quá thấp sẽ làm cấp dƣới, ngƣời thực thi phàn nàn, phản tác dụng. Do vậy, mục tiêu phù hợp là mục tiêu cao nhƣng vẫn có khả năng thực hiện.
R-Realistic: Có tính thực tiễn. Mục tiêu phải thực tế, có khả năng diễn ra trong thực tế.
T- Time-bound:Thời gian hợp lý. Chỉ tiêu kế hoạch phải có khả năng thực hiện trong khoảng thời gian đã hạn định. Ví dụ, trong ba năm tới phải tiến hành đào tạo để nâng cao chất lƣợng lực lƣợng lao động. Có lẽ đây là một mục tiêu không phù hợp bởi
vì muốn cho nhân viên của mình nắm bắt và thành thạo một công việc nào đó, thời gian cần thiết để đào tạo chắc là sẽ nhiều hơn ba năm.
- Chính sách chất lƣợng dịch vụ là các chủ trƣơng, đƣờng lối nhằm hƣớng đạo mọi ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp đi đúng con đƣờng chọn khi cung ứng dịch vụ có chất lƣợng cho khách hàng. Chính sách chất lƣợng dịch vụ cung ứng chính là sự cụ thể hoá hơn mục tiêu bao trùm, tổng thể của chất lƣợng dịch vụ. Chính sách chất lƣợng của dịch vụ thƣờng đƣợc phát biểu nhƣ “Cung ứng cho khách hàng những dịch vụ có chất lƣợng cao nhất bằng cách luôn tạo ra sự thoải mái, tiện lợi với cơ sở vật chất khang trang nhất, giá cả cạnh tranh nhất”. Khi đƣa ra chính sách chất lƣợng dịch vụ các nhà cung ứng dịch vụ thƣờng chỉ rõ cả mục tiêu cần đạt, bởi vậy, mục tiêu chất lƣợng dịch vụ và chính sách chất lƣợng dịch vụ thƣờng đi kèm với nhau.
Đề ra chính sách đối với chất lƣợng dịch vụ là trách nhiệm của lãnh đạo. Việc thực hiện thành công chính sách đó phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo đối với việc triển khai và điều hành có hiệu quả chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ. Hình 1.7 cho thấy khách hàng là trọng tâm của 3 khía cạnh then chốt của một chƣơng trình cải tiến chất lƣợng.
Để làm cho khách hàng hình dung và thấy đƣợc sự vƣợt trội của dịch vụ cung ứng, chính sách chất lƣợng phải hàm chứa các nội dung cụ thể nhƣ: loại dịch vụ đƣợc cung ứng, những lợi ích vƣợt trội khi sử dụng dịch vụ đó và trách nhiệm, nghĩa vụ và niềm hân hạnh khi đƣợc phục vụ khách hàng.
- Hoạch định, đảm bảo và cải tiến chất lƣợng dịch vụ. Hoạch định đảm bảo và cải tiến chất lƣợng là khâu tiếp theo sau khi mục tiêu và chính sách chất lƣợng đã đƣợc xác định. Để làm đƣợc điều đó, các tổ chức cung ứng dịch vụ cần phải có một bộ phận chuyên trách để thực thi một chƣơng trình cải tiến chất lƣợng hoặc triển khai một hệ thống quản trị chất lƣợng.
dựng hệ thống/chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ; nghiên cứu nhằm đƣa ra các loại dịch vụ với các “thông số”cụ thể; xây dựng quy trình cũng nhƣ phƣơng pháp cung ứng dịch vụ; lựa chọn địa điểm, mặt bằng để cung ứng dịch vụ; tuyển chọn và bố trí nhân sự phù hợp cho các bộ phận của hệ thống cung ứng dịch vụ.
- Giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ. Tiếp theo công tác xây dựng hệ thống và tổ chức cung ứng dịch vụ, giám sát, đánh giá để phát hiện lỗi trong quá trình sáng tạo và cung ứng dịch vụ là một việc làm hết sức cần thiết. Chỉ có một thông số giám sát, đánh giá, chúng tôi mới có thể biết đƣợc chất lƣợng của dịch vụ cung ứng hiện đang nằm ở mức độ nào để có những điều chỉnh kịp thời. Việc đánh giá liên tục hoạt động của quá trình dịch vụ phải đƣợc tiến hành đều đặn để phát hiện lỗi (nếu có) và tích cực tìm kiếm cơ hội nhằm cải tiến chất lƣợng dịch vụ(nếu cần). Bởi vậy, lãnh đạo cần phải thiết lập và duy trì một hệ thống thông tin để thu lƣợm và phổ biến số liệu từ mọi nguồn thích hợp. Lãnh đạo phải phân công trách nhiệm về hệ thống thông tin và việc cải tiến chất lƣợng dịch vụ.
Hình 1.7: Các yếu tố cơ bản của cải tiến chất lƣợng.
Nguồn: Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Sự, Quản trị chất lượng, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân 2012 Trách nhiệm của lãnh đạo Hệ thống chất lượng Các nguồn lực Khách hàng
Bên cạnh tiếp cận theo quan điểm của ISO9000, quản trị chất lƣợng dịch vụ còn có thể tiếp cận theo chu trình quản trị - vòng tròn PDCA của học giả Deming. Vòng tròn Deming đƣợc khởi đầu bằng chữ p(viết tắt của Planming – Hoạch định), tiếp đến là chữ D (viết tắt của Do – Thực hiện), tiếp theo là chữ C(viết tắt của Check- Kiểm tra) và cuối cùng là chữ A(viết tắt của chữ Act – Điều chỉnh). Nhƣ vậy, PDCA là các khâu, nấc của chu trình quản trị khép kín. Bởi vậy, khi tiếp cận theo vòng tròn PDCA, chúng ta phải lần lƣợt đi sâu vào các khâu: (1) Hoạch định chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ, (2) Tổ chức thực hiện chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ,(3) Giám sát và đánh giá việc thực thi chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ, và(4) Tiến hành điều chỉnh nhằm không ngừng cải tiến chất lƣợng dịch vụ.
Có thể nói tiếp cận theo chu trình quản trị (vòng tròn Deming) sẽ đảm bảo tính tuần tự và tính logic hơn khi chúng ta tiếp cận theo quan điểm của ISO9000. Tiếp cận theo vòng tròn quản trị giúp ngƣời thực thi dễ dàng hình dung và nắm bắt những công việc cần phải làm.
Đối với khâu hoạch định, chúng ta phải lên kế hoạch tất cả các lĩnh vực có liên quan đến chƣơng trình cải tiến chất lƣợng dịch vụ. Đó là kế hoạch nghiên cứu thị trƣờng, kế hoạch thiết kế dịch vụ(kể cả dịch vụ chính và dịch vụ giá trị gia tăng), kế hoạch doanh số, kế hoạch marketing, kế hoạch tác nghiệp (gồm máy móc thiết bị, mặt bằng…), kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính… Tất cả các kế hoạch này phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể, tích hợp đƣợc với nhau. Hay nói cách khác, các kế hoạch bộ phận cũng nhƣ tổng thể phải đáp ứng đƣợc yêu cầu SMART.
Nói đến công tác kế hoạch, chúng ta không chỉ nói đến các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc thể hiện bằng các con số với các yêu cầu của chúng, mà còn phải nói đến trình tự lập kế hoạch và phƣơng pháp tính chỉ tiêu kế hoạch.
Mặc dù đã có sự biến chuyển đối với trình tự lập kế hoạch, xong công tác lập kế hoạch của các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn còn mang nặng tính truyền thống. Thông thƣờng, các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của tổ chức cung
ứng dịch vụ vẫn còn mang nặng tính truyền thống. Thông thƣờng, các tổ chức cung ứng dịch vụ vẫn xây dựng chỉ tiêu kế hoạch bằng cách lấy số thực hiện năm cũ nhân với 10% tăng lên để có đƣợc chỉ tiêu kế hoạch năm mới. Cách tính chỉ tiêu kế hoạch nhƣ vậy chỉ mang tính hình thức, qua loa, đại khái. Đối với khu vực nhà nƣớc, công tác xây dựng chỉ tiêu kế hoạch của các doanh nghiệp còn mang nặng tính chỉ đạo từ trên xuống. Do vậy, về thực chất quy trình lập kế hoạch cũng nhƣ phƣơng pháp lập kế hoạch chƣa thực sự lấy cơ sở làm gốc, chƣa thực sự lấy nhu cầu thị trƣờng làm căn cứ.
Đối với khâu tổ chức, thực hiện, thực tế, các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ đã và đang tiến hành sáng tạo và cung ứng dịch vụ một cách cảm tính. Các doanh nghiệp chƣa thực sự tuân thủ biểu đồ GANTT, hay nói theo cách khác, các tổ chức cung ứng dịch vụ chƣa thực sự thấy rõ công việc nào cần đƣợc tiến hành trƣớc, công việc nào nên đƣợc tiến hành sau. Các tổ chức cung ứng dịch vụ cũng chƣa thực sự hiểu giữa chất lƣợng kỹ thuật và chất lƣợng chức năng thì chất lƣợng nào quan trọng hơn, cần phải tập trung nhiều nguồn lực hơn vào loại chất lƣợng nào-kỹ thuật hay chức năng. Thực tế chứng minh rằng, yếu tố quan trọng nhất trong cung ứng dịch vụ chất lƣợng là yếu tố con ngƣời, đặc biệt là những ngƣời trực tiếp giao tiếp với khách hàng, nhƣng đáng buồn thay, những ngƣời chốt giữ khâu quan trọng nhất này lại là những ngƣời có năng lực kém cỏi nhất.
Ở khâu giám sát và đánh giá, công tác giám sát, đánh giá gần nhƣ và hầu nhƣ chƣa đƣợc coi trọng. Thực tế chứng minh rằng gần nhƣ rất ít đơn vị cung ứng dịch vụ có bộ phận thu nhận phản hồi của khách hàng. Thậm chí, các tổ chức cung ứng dịch vụ còn sợ bị khách hàng khiếu nại. Hơn thế nữa, họ còn coi những ngƣời khiếu nại là “ kẻ thù”, nhƣng họ không biết đƣợc rằng khiếu nại của khách hàng là cơ hội chứ không phải là thảm hoạ. Thực chất khiếu nại khách hàng là chỉ báo để giúp doanh nghiệp phát hiện ra lỗi, từ đó doanh nghiệp tiến hành khắc phục lỗi nhằm giúp doanh nghiệp trở nên tốt hơn, giúp cho mối quan hệ giữa đơn vị cung ứng dịch vụ và khách hàng trở nên khăng khít hơn.
Khi nói đến giám sát, đánh giá, các đơn vị cung ứng dịch vụ phải nắm bắt đƣợc bản chất của giám sát và đánh giá, sự giống nhau và khác nhau giữa giám sát và đánh giá, các phƣơng pháp giám sát và đánh giá, ƣu nhƣợc điểm cũng nhƣ điều kiện áp dụng của từng phƣơng pháp giám sát và đánh giá. Chỉ có nhƣ vậy, chất lƣợng của dịch vụ mà các đơn vị cung ứng mới có thể ngày càng đƣợc cải thiện.
Điều chỉnh là khâu cuối cùng trong chu trình quản trị chất lƣợng dịch vụ để có thể ngày càng đƣợc cải thiện.
Điều chỉnh là khâu cuối cùng trong chu trình quản trị chất lƣợng dịch vụ để bắt đầu một chu trình mới. Điều chỉnh nhƣ thế nào, điều chỉnh khi nào là những câu hỏi cơ bản mà các nhà quản trị chất lƣợng dịch vụ cần phải quan tâm. Nhìn chung, các nhà quản trị thƣờng có tâm lý sợ sai và khi đã bị sai thì lại ngại điều chỉnh. Có nhiều lý do dẫn đến sự ngại ngần này, xong vấn đề chính yếu ở đây là đã bị sai là phải điều chỉnh, không những thế còn phải điều chỉnh kịp thời và khi có sai sót những ngƣời gây sai sót phải trực tiếp chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm tới cùng về những sai sót đó.