Cĩ 4 nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng này:
• Dự báo đơn hàng (demand forcast updating): Các nhà quản lý luơn muốn cĩ mức tồn kho an tồn, vì thế số liệu dự báo bao giờ cũng được cộng thêm một khoản “dự trữ” để tránh rủi ro. Kỹ thuật làm trịn số liệu cũng làm gia tăng sai số. Sai số được tích luỹ qua nhiều lần trong hệ thống sẽ đẩy kết quả dự báo cuối cùng lên cao hơn.
• Đặt hàng theo lơ (batch ordering): Dựa vào chi phí đặt hàng và sự tiện dụng, số lượng hàng hố cần thiết sẽ được tập hợp để đặt một lần theo lơ (khơng đặt liên tục). Khi đĩ nĩ bị nhà cung cấp xem như những đơn hàng bất thường phản ảnh sự gia tăng đột biến nhu cầu trên thị trường. Các đơn hàng này bị khuếch đại nhiều lần trong hệ thống gây biến dạng nhu cầu thực tế.
• Định mức và sự thiếu hụt (Rationing & Shortage Gamimg): Khi nhu cầu cao và nhà cung cấp khơng thể đáp ứng đủ, khách hàng thường đặt ra một định mức tối thiểu buộc nhà cung cấp phải giao hàng ở mức đĩ này (ví dụ 80% đơn hàng phải được giao trong đợt giao hàng đầu tiên. Nếu muốn cĩ đủ 100% đơn hàng, khách hàng phải đặt số lượng 125%. Kết quả là nếu nhà cung cấp đáp ứng được 80% hay 125% đơn hàng thì cuối cùng vẫn cĩ 25% sản phẩm bị dư thừa. Nhà cung cấp đã khơng được biết rằng số lượng này chỉ để dự trữ cho mức thiếu hụt của họ). Nếu bị huỷ đơn hàng thì rất dễ xảy ra tồn kho quá mức (over stock).
• Sự dao động của giá: Các cơng ty luơn khuyến khích mua hàng với số lượng lớn bằng các mức giá ưu đãi. Điều này xảy ra trong mỗi lớp trong chuỗi. Người mua sẽ mua hàng giá thấp với số lượng lớn để lưu kho bán dần. Khi mức giá bình thường hoặc cao, họ dừng lại việc mua hàng để chờ đủ số lượng lớn hơn để được hưởng chiết khấu.
Hiệu ứng dây thừng ảnh hưởng lên cả nhà cung cấp lẫn khách hàng. Chi phí sẽ tăng dần nếu tính theo dịng ngược do:
• Kho lưu trữ tại các trung tâm phân phối: Địi hỏi tăng thêm dung lượng. • Sản xuất: dung lượng hữu dụng biên giảm.
• Mức độ phục vụ khách hàng: giảm.
Chi phí mua hàng tính theo dịng xuơi cũng bị tăng lên. Chi phí tăng lên cả hai chiều trở thành gánh nặng của chuỗi mà người tiêu dùng phải gánh chịu từ nhu cầu “ảo” của thị trường. Các thành viên khác trong chuỗi cũng bị ảnh hưởng đến lợi nhuận khi chi phí tăng.
Biện pháp hạn chế hiệu ứng dây thừng trong chuỗi: • Đối với việc dự báo:
+ Thơng qua người tiêu dùng trực tiếp, khơng qua các kênh phân phối (Dell, Aple..).
+ Cập nhật liên tục các thơng tin. Các nguồn dữ liệu thơ cần được chia sẻ cả hai phía nhà máy lẫn nhà cung cấp.
+ Cần nhiều dữ liệu hơn cho việc dự báo, khơng những căn cứ vào những số liệu quá khứ mà nên thu thập thêm số liệu về tồn kho của khách hàng, nguyên nhân của những đơn hàng bất thường, các quy luật thị trường.
+ Dùng các phần mềm hỗ trợ đặt hàng (Computer Assistant Order). Ứng dụng VMI và EDI để cĩ số liệu cập nhật chính xác và giảm chi phí đặt hàng.
+ Đẩy nhanh tốc độ các dịng chảy qua chuỗi để rút ngắn thời gian đáp ứng, các dự báo trong ngắn hạn sẽ ít sai lệch và ít rủi ro hơn.
• Chia nhỏ đơn hàng:
+ Chia nhỏ đơn hàng giúp số lượng hàng hố cĩ mặt trên thị trường ít bị biến động. Nhưng đồng thời, nhà quản lý phải chấp nhận việc chi phí tăng do: 1/ Sản xuất
nhiều lần cho cùng một đơn hàng. 2/ Vận chuyển nhiều lần. Khi chia nhỏ đơn hàng người ta kết hợp sản xuất nhiều đơn hàng cùng một lúc và tận dụng các nguồn lực nhàn rỗi trong nhà máy.
+ Sử dụng các dịch vụ hậu cần bên ngồi, kết hợp nhiều loại sản phẩm trên cùng một chuyến vận chuyển để giảm chi phí.
• Đối với việc dao động của giá: Ứng dụng nhiều kỹ thuật làm giảm chi phí đặt hàng, sản xuất và vận chuyển (dùng JIT, Crossdocking, EDI,…), đàm phán với nhà cung cấp để cĩ được giá rẻ hàng ngày (Everyday Low Cost) và cam kết bán cho khách hàng giá thấp hàng ngày (Everyday Low Price) thay cho khuyến mãi theo chu kỳ.
• Việc thiếu hụt tạm thời: 1/ Chia sẻ thơng tin về khả năng sản xuất và mức tồn kho hiện tại. 2/ Dùng số liệu bán được trong thời gian gần nhất để lập kế hoạch sản xuất trong ngắn hạn.
c.Dịng tiền
Dịng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận được sản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hố đơn hợp lệ. Cĩ thể thấy chính lợi nhuận đã liên kết các cơng ty lại với nhau.
Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đĩ các thành viên cĩ cơ hội chia sẻ dịng tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trị và vị thế của mỗi cơng ty. Phần thấp nhất thuộc về các cơng ty thực hiện các cơng đoạn sơ chế vì những cơng đoạn này tạo ra rất ít giá trị gia tăng cho sản phẩm. Nước ta cĩ rừng vàng, biển bạc đất phì nhiêu nhưng chỉ cĩ thể làm gia cơng cho các cơng ty gỗ nước ngồi, chỉ cĩ thể xuất khẩu dầu thơ, nơng, hải sản qua sơ chế. Vì vậy mà lợi nhuận thu được chẳng bao nhiêu trong khi tài nguyên ngày càng cạn kiệt. Muốn tăng dịng tiền, ta phải nắm giữ các cơng đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất xám cao chứ khơng chỉ là việc bán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn cĩ.
Tĩm lại, cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai thành phần cơ bản là cấu trúc (phần cứng) và cơ sở hạ tầng (phần mềm). Phần cứng tương đối ít biến động nĩ tạo thành khung sườn cho các hoạt động của chuỗi (trang thiết bị, nhà xưởng, máy mĩc…). Nĩ quyết định đến dung lượng sản xuất của chuỗi và ảnh hưởng tới những quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Phần mềm là cơ cấu tổ chức, các định chế hoạt động, các mối quan hệ, các dịng chảy… nĩ dễ dàng thay đổi và biến động. Như vậy, chuỗi cung ứng khơng phải là mơ hình bất biến mà là mơ hình “động” theo hướng thích nghi với mơi trường sản xuất kinh doanh.
2.4.Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh [4].
2.4.1. Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thơng qua mơ hình SCOR
Cĩ nhiều các tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu cuả M. Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc,…), nhưng cách tiếp cận theo mơ hình Scor được sử dụng phổ biến nhất. Theo mơ hình SCOR, 2001 (Supply Chain Operation Reference) của hội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng cĩ thể biểu diễn bằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:
Với: KH: Kế hoạch, SX: Sản xuất, PP: Phân phối, CC: Cung cấp, TL: Trả lại Theo đĩ, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình
• Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn cung cấp, sản xuất , phân phối, trả lại. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình trùng lắp.
• Mức 3: cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2. Các cơng cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng. Mức này định nghĩa các quá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng.
• Mức 4: Mơ tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai các hoạt động tác nghiệp hàng ngày.
Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2, qua đĩ các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:
Hình 2.11: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1 [26]
2.4.2. Kế hoạch (Plan)
1.Nhiệm vụ
Quá trình lập kế hoạch nhằm thực hiện việc cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng và cung cấp. Nĩ đề ra các cách thức để cĩ thể hồn thành mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch
Thu mua Sản xuất Phân phối
Hình 2.12: Nhiệm vụ của kế hoạch
2.Phân tích quá trình lập kế hoạch theo mơ hình SCOR
Theo mơ hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thơng qua tất cả các quá trình, từ phân tích thơng tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra, đánh giá các nguồn lực hiện cĩ, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng.
Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/ Hoạch định nhu cầu chung của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/ Giao hàng; 5/ Quản lý hàng trả về.
Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thơng tin được cung cấp từ tiếp thị và thơng tin phản hồi từ các bộ phận khác. Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối được cung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận. Kế hoạch phải chủ động quản lý được các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại bỏ những cơng việc trùng lắp. Thơng thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuất chính (Master Production Schedule), theo đĩ, mọi bộ phận tự xác định và thi hành cơng việc của mình. Chìa khố để kế hoạch thành cơng là thơng tin, chìa khố để kiểm sốt kế hoạch cũng là thơng tin.
Theo Dinesh Garg [8]: việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằm đạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất”. Như vậy bản thân kế hoạch phải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau.
Cung cấp Yêu cầu
Cĩ 3 dạng kế hoạch:
• Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêu của cơng ty trong dài hạn, nĩ giúp định hướng các hoạt động của tổ chức
• Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn).
• Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các bộ phận cho cơng tác vận hành, thường cĩ tính chất ngắn hạn.
Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt, nên phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu. Vì vậy, nĩ cần linh hoạt để ứng phĩ với sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và cĩ dự phịng những rủi ro bất trắc.
2.4.3. Quá trình thu mua(Source)
1.Nhiệm vụ
Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hố theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng.
2.Phân tích thu mua theo mơ hình SCOR
Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phía sau, nĩ được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phận thu mua (Purchasing). Các chức năng khác cĩ thể kể đến là:
• Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt động vận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại).
• Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấp khơng đạt yêu cầu. Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn.
• Kiểm sốt nguồn nguyên liệu (thơng qua kho và sản xuất). Bảo đảm chất lượng nguồn hàng. Cung cấp thơng tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Thực hiện đàm phán, thương thuyết để cĩ được mức giá cĩ lợi nhất
• Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp. Đảm bảo thủ tục để bộ phận kế tốn cĩ thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.
Như vậy cĩ thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa cơng ty và thị trường cung cấp. Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nĩ cĩ thể tìm được nguồn nguyên liệu hàng hố rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyên vật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp. Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt động chặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế tốn.
Trong mơ hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành 3 quá trình:
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đối phĩ với những đơn hàng đột xuất. Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiết lập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lưới cung cấp dự phịng để phịng tránh rủi ro. Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứng sợi dây thừng, yêu cầu thơng tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhà cung cấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước, bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu. Bộ phận thu mua lựa chọn và phân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của họ. Hàng hố được đặt theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đối thường thấp.
• Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệu phong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải cĩ năng lực thiết kế thực sự. Giá trị sản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ. Bộ phận thu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đa dạng của sản phẩm. Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nĩ tạo cho họ cơ hội phát huy khả năng của mình. Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mới giúp các cơng ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhà cung cấp cĩ tiềm năng.
Trước đây, Koda chỉ sản xuất theo đơn hàng, số lượng nhà thầu phụ ít, mối quan hệ tương đối đơn giản. Ngày nay, Koda đang phối hợp các dạng sản xuất theo đơn hàng, thiết kế theo đơn hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, do đĩ, mạng lưới cung cấp được mở rộng hơn. Koda tăng cường mức độ tích hợp với các nhà thầu phụ nhằm khai thác những ý tưởng mới của họ trong việc thiết kế sản phẩm của mình.
Đối với các nhà thầu phụ chính, Koda quản lý họ theo cách thức của các tập đồn tồn cầu quản lý các vệ tinh của họ:
• Hỗ trợ về mặt tài chính, giúp họ định hình và phát triển ở những bước đầu. • Đào tạo và huấn luyện họ theo những tiêu chuẩn của Koda để họ cĩ thể thực hiện các cơng đoạn sản xuất mà Koda yêu cầu.
• Kiểm sốt chất lượng tại các nhà thầu phụ bằng hệ thống Q.C ngồi của Koda bố trí tại các nhà máy của họ.
• Kiểm sốt quá trình sản xuất (và tài chính) của họ thơng qua những ưu thế vượt trội về tỉ trọng hàng hố trong cơ cấu sản phẩm của họ (trên 80% dung lượng).
• Những khâu tạo giá trị gia tăng lớn đều do Koda đảm nhiệm.
Vì vậy Koda để cĩ những quyền hạn nhất định trong việc quản lý, điều phối và