6.1. Kết luận
6.1.1. Kết quả nghiên cứu
Qua các nội dung thực hiện, luận văn đã phân tích đánh giá một số lý thuyết về chuỗi cung ứng, đối chiếu với tình hình thực tế tại Việt Nam cũng như áp dụng nĩ để nâng cao hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng cơng ty Koda. Theo mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã thực hiện các nội dung sau:
• Nghiên cứu cấu trúc và chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng. Tìm hiểu nguồn gốc tạo ra quyền lực của chúng và các xu hướng phát triển mới.
• Phân tích hiệu suất trong chuỗi cung ứng, phương pháp đo lường và cải tiến. • Phân tích về chất lượng, dự báo rủi ro trong chuỗi cung ứng cũng như các sự đánh đổi trong chuỗi.
• Giới thiệu chuỗi cung ứng cơng ty Koda, các vấn đề gặp phải, trên cơ sở đĩ, đưa ra các biện pháp cải tiến hiệu suất hoạt động.
• Tập trung vào vấn đề chất lượng.
• Tìm mắc xích yếu nhất trong chuỗi (Fuji Denso) và cải tiến nĩ.
• Đề ra phương pháp khác để cải tiến hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng cơng ty Koda trong thời gian tới (theo mục tiêu chất lượng).
• Đưa ra các nhận định chung và các kiến nghị với Koda và các cơng ty Việt Nam trong thời điểm Việt Nam chuẩn bị hội nhập vào nền kinh tế tồn cầu.
6.1.2. Ý nghĩ thực tế của nghiên cứu
Gĩp phần cải thiện tình hình chất lượng tại nhà thầu phụ Fuji Dneso, qua đĩ nâng cao hiệu suất hoạt động của mạng lưới cung cấp.
Nhận diện các vấn đề chất lượng tại cơng ty qua đĩ thay đổi một số cách thức làm việc của bộ phận Q.C gĩp phần giảm tỉ lệ phế phẩm.
Hình thành bức tranh chất lượng chung của chuỗi, nhất là ở cơng ty Koda, nĩ giúp cơng ty xác định vị thế của mình và cĩ sự chuẩn bị cần thiết cho chiến lược sản xuất mới.
Mỗi cơng ty cĩ vị trí và vai trị khác nhau trong chuỗi nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đối với các thành viên khác. Hiệu suất lớn nhất đạt được trong chuỗi khi mỗi thành viên được chia sẻ mục tiêu và hồn thành tốt vai trị của mình. Điều này rất cĩ ý nghĩa trong thực tế Việt Nam hiện nay. Nếu Việt Nam vào WTO, Koda hầu như khơng bị ảnh hưởng về thị trường tiêu thụ nhưng sẽ gặp nhiều sự cạnh tranh gay gắt ở thị trường cung cấp vì bị chia sẻ nguồn nguyên liệu vì hiện nay ngành chế biến gỗ xuất khẩu của Việt Nam đang phát triển mạnh, trong tương lai khi thị trường mở cửa sẽ cĩ nhiều doanh nghiệp nước ngồi vào đây. Lãnh đạo Koda nhận xét: “Việt Nam vào WTO như đi ra biển, các thuyền con phải liên kết nhau thành bè lớn thì mới mong vượt sĩng”, đĩ cũng là lý do tất yếu để hình thành các chuỗi cung ứng trong tương lai. Hành trình này sẽ đào thải các cơng ty nhỏ thiếu năng lực và đơn độc. Thời gian gần đây, một loạt các nhà máy gia cơng cho Koda đã phải đĩng cửa vì khơng chịu nổi trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Điều này buộc Koda phải cĩ các chuẩn bị và dự phịng thích hợp để bảo đảm mạng lưới cung cấp của mình.
6.1.3. Hạn chế
Chuỗi cung ứng đã được rất nhiều trường đại học, các học viện nghiên cứu trong thời gian dài. Tại những cơng ty tồn cầu (GM, Dell…) người ta cĩ bộ phận thực hiện chức năng về chuỗi cung ứng. Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng vẫn là đề tài mới chưa được nghiên cứu ứng dụng rộng rãi, nên những lý thuyết này chưa được kiểm chứng sự phù hợp của nĩ với các doanh nghiệp Việt Nam.
Do vị trí cơng tác hiện tại, nên phạm vi khảo sát trong chuỗi là rất hẹp, cĩ nhiều vấn đề mà học viên khơng thể nghiên cứu và phân tích do khơng đủ số liệu. Vì vậy thiếu sự đánh giá hiệu suất trên tồn chuỗi.
Các nguồn số liệu từ các nhà thầu phụ được tiếp cần chủ yếu qua báo cáo của các Q.C ngồi và các nhân viên kỹ thuật của Koda nên ít nhiều sai lệch do cách thức ghi nhận số liệu của họ.
Hạn chế lớn của đề tài là khơng đưa ra được các biện pháp cải tiến thơng qua chi phí chất lượng do đĩ các biện pháp thuyết phục về mặt kỹ thuật nhưng khơng đủ tính thuyết phục về mặt kinh tế (Các thơng tin về chi phí và lợi nhuận thường được các cơng ty bảo mật).
6.2.Kiến nghị
6.2.1. Về mặt lý thuyết
Nghiên cứu kỹ hơn về một số phần mềm ứng dụng quản trị nguồn lực doanh nghiệp (do SAP, Oracle… giới thiệu).
Nguyên cứu cách thức liên kết hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam (thực chất là những chuỗi cung ứng) và sự chuẩn bị của họ để bước vào thi trường thế giới WTO.
Nghiên cứu thêm về văn hĩa của doanh nghiệp, các rào cản trong việc hợp tác trong hoạt động kinh doanh.
Nghiên cứu thêm về sự tương quan giữa chất lượng và giá trị mà mỗi thành phần trong chuỗi cĩ thể đưa vào trong sản phẩm.
6.2.2. Trong thực tế
Đối với bộ phận Q.C: thay đổi cách ghi nhận và báo cáo số liệu để phản ảnh đúng. Cơng ty nên giải tỏa sức ép tâm lý cho bộ phận Q.C từ bộ phận sản xuất bằng
cách phân cơng rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, giới hạn cơng việc của từng bộ phận và gắn nĩ vào cái nhìn chất lượng cũng như mục tiêu chung của cơng ty. Việt Nam vào WTO sẽ mang đến nhiều cơ hội và thách thức, Koda nên tăng cường dự báo và quan tâm nhiều hơn việc quản lý rủi ro.
Thực hiện triết lý TQM trong quản lý chất lượng và hoạt động theo các nguyên tắc của ISO [47].
6.2.3. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Xin được mượn những lời tâm huyết của Đặng Lê Nguyên Vũ, giám đốc cơng ty cà phê Trung Nguyên [63] để thay lời kiến nghị với các doanh nghiệp Việt Nam: “dân tộc Việt Nam đang đứng trước một sự thử thách vơ cùng to lớn trong lịch sử phát triển của mình. Mối nguy cho chúng ta biết cả dân tộc thực chất đang sống trong một hồn cảnh hiểm nghèo, một cuộc chiến khốc liệt nhưng khơng hề cĩ tiếng súng. Lịch sử Việt Nam đã minh chứng dân tộc Việt Nam vĩ đại trong những thời điểm khĩ khăn nhất của mình, đĩ là đứng trước sự chọn lựa giữa sống và chết, tự do hay nơ lệ. Đây là cơ hội vơ cùng to lớn để khơi dậy lịng ái quốc, thổi bùng lên một khát vọng nước Việt vĩ đại; để tạo nên một nền văn hố Việt mới, phù hợp với sư phát triển lâu bền của quốc gia, của dân tộc…Sự thay đổi nhanh chĩng mà tồn cầu hố phá bỏ những thiết chế cĩ tính bảo tồn cao và đang gĩp một phần chữa trị căn bệnh thái âm của văn hố Việt. Tạo ra sự thơng thương, trao đổi thơng tin, bí quyết cơng nghệ sâu rộng trong phạm vi quốc gia và trên thế giới, đĩ là những cư hội vơ cùng to lớn để tiếp thu tinh hoa thế giới một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Từ đĩ Việt Nam cĩ thể đi tắt đĩn đầu, tham gia cạnh tranh tồn cầu ở những phân khúc tạo giá trị gia tăng cao và hàm lượng chất xám cao phát huy tối đa các tiềm năng Việt Nam khi bổ sung các tinh hoa phù hợp với tồn cầu hố”./.
PHỤ LỤC 1. Một số thuật ngữ trong chuỗi cung ứng
• Kênh phân phối (Distribution Chanel): là đường đi từ nhà sản xuất qua nhà phân phối và đến khách hàng [52].
• Khách hàng cuối cùng (End customer): là thực thể duy nhất đưa dịng tiền vào trong chuỗi cung ứng [49].
• Khách hàng bên trong (Internal customer): là những người hoặc bộ phận được nhận những sản phẩm, dịch vụ, thơng tin từ những người hoặc bộ phận khác trong cùng một tổ chức [14].
• Nhà cung cấp (Supplier): là cơng ty cung cấp hàng hố hay dịch vụ là một phần của sản phẩm cuối cùng được sản xuất bởi cơng ty khác [33].
• Quản lý nhà cung cấp là cách thức mà cơng ty sử dụng để làm việc với nhà cung cấp để thu mua nguyên liệu và bán thành phẩm [33].
• Nhà cung cấp thứ nhất (tier one supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ trực tiếp đến nhà máy sản xuất [21].
• Nhà cung cấp thứ hai/ ba (tier two/ three supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ đến nhà cung cấp thứ nhất/ thứ hai [21].
• Tự sản xuất (Insource): các quy trình và hoạt động hồn thành bởi bên trong các nhà máy [21].
• Thuê ngồi (outsource): các quy trình và hoạt động được hồn thành các nhà cung cấp [21].
• Hợp tác (Partnering): là một quá trình phát triển các mối quan hệ lâu dài với các đối tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, cùng chia sẻ thơng tin và rủi ro [21].
• Liên kết dọc (Vertical Integration): là sự đo lường bao nhiêu phần trong chuỗi cung ứng thực sự được sở hữu bởi một nhà máy sản xuất [21].
• Tích hợp về phía sau (Backward intergration): sở hữu và kiểm sốt các nguồn lực mà trước đĩ nĩ là của các nhà cung cấp bên ngồi [7].
• Tích hợp về phía trước (Forwar Intergration): sở hữu và kiểm sốt các kênh phân phối mà trước đĩ nĩ là của các nhà phân phối bên ngồi [21].
• Lịch sản xuất chính (MPS - Master production Schedule): lịch sản xuất được thiết lập nhằm phân cơng các nhiệm vụ sản xuất. Nĩ bao gồm lịch sản xuất, các kế hoạch hoạch định nguồn nguyên liệu theo yêu cầu. Nĩ thể hiện kế hoạch sản xuất của cơng ty, truyền đạt các thơng tin về đặc điểm kỹ thuật, số lượng và điểm mốc thời gian. [51].
• Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): là quá trình liên tục phát triển được thực hiện bằng các bước nhỏ. Nĩ cải tiến quá trình bằng cách giới hạn sai hỏng, chuẩn hố cơng việc và sản xuất linh hoạt [44].
• Chuỗi giá trị (Value Chain): là một chức năng của tổ chức qua đĩ nĩ đưa giá trị vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức cĩ thể bán cho khách hàng và nhận được sự chi trả [14].
• Điểm thắt cổ chai (Bottle Neck): một bộ phận, một cơ sở, thành phần hoặc nguồn lực mà dung lượng của nĩ thấp hơn cái nĩ được yêu cầu [1].
• Thơng lượng (throughput): là tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thơng qua doanh số [38].
• Thơng lượng (Throughput): là số tiền thu được do bán sản phẩm [11] .
• Tồn kho (Inventory): là tồn bộ số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nĩ dự định bán [38].
• Tồn kho (Inventory): là tất cả những thứ được lưu trữ trong kho được dùng trong quá trình sản xuất hoặc phục vụ cho các hoạt động hỗ trợ (bảo trì, sửa chữa) [14].
• Chi phí hoạt động (Operating Expense): là tồn bộ số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành thơng lượng [38].
• Hậu cần (Logistics): Là quá trình mang tính quản lý chiến lược từ việc thu mua, vận chuyển và lưu trữ vật liệu [43].
• Crossdocking: hạn chế chức năng tồn kho của kho phân phối trong khi vẫn thực hiện chức năng nhận và xuất hàng. Xe nhận hàng sẽ đến lấy hàng (đã được chuẩn bị), cùng với những sản phẩm khác và được chuyển đến bến (dây chuyền, hoặc cơng đoạn sản xuất) bên ngồi mà khơng lưu kho [21].
• Dự báo (Forcast): Một ước tính nhu cầu trong tương lai [1].
• JIT (Just In Time): được biết tới như một triết lý hơn là một cơng cụ. Một trong những cách tiếp cận là giới hạn tồn kho thơng qua việc quản lý thời gian vận chuyển của vật liệu ở mỗi trạm làm việc vừa đúng lúc với cái họ cần cho cơng đoạn tiếp theo [6].
• RFID (Radio Frequency Identify): là thiết bị nhận dạng bằng sĩng radio được dùng để mã hố các thơng tin qua enten [21].
• Chất lượng: là sự thích nghi với yêu cầu hoặc đáp ứng được mục đích sử dụng dựa trên năm nguyên lý cơ bản sau:
+ Chất lượng dựa trên tính ưu việt.
+ Chất lượng dựa trên thuộc tính sản phẩm. + Chất lượng trong sản xuất.
+ Chất lượng dựa vào giá trị [3]
• TQM (Total Quality management): Là hệ thống cải tiến liên tục các quá trình, sản phẩm và dịch vụ nhằm tăng sự thỏa mãn trong sự thay đổi nhanh chĩng của thế giới [52]
• Đánh đổi (trade-off): là phải chọn lựa để chấp nhận mất một thứ nào đĩ ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn [50].
• Thị trường rời rạc (spot market): là thị trường mà trong đĩ sự trao đổi mua bán, thời gian, đặc điểm sản phẩm khơng cịn là điều thực sự quan trọng (William Sun 1985) [46].
2. Danh mục các tác phẩm và bài viết về quản lý tồn kho 3. Sơ đồ tổ chức cơng ty Koda
4. Bức thư của David Taylor hướng dẫn cách thức đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng trong thực tế
Phụ lục 2 : Danh mục các tài liệu tham khảo về tồn kho
STT Tác giả Tác phẩm
1 Schroeder Operations Management Contemporary Concepts and Cases, 2nd edition
2 APICS APICS Guideline for ERP
4 Connie Kohler Gudum (2002) Managing variability in a supply chain: An Inventory Control Perspective 5 http://www.ise.ufl.edu/Supplychain/done/Day3/Zipkin/index.htm Inventory Theory & Supply Chain Management - Past, Present & Future 6 Houlihan, J. B. 1985 International Journal of Physical Distribution and Materials Management 7 Masters, J. M. 1993 Determination of Near-Optimal Stock Levels for Multi-Echelon Distribution Inventories 8 Vollman, T. E., W. L. Berry, and D. C. Whybark. 1992 Manufacturing Planning and Control Systems
9 Parlar, M.1988 Game Theoretic Analysis of Substitutable Product Inventory Problem with Random Demands 10 Narasimhan, S., Mcleavy, D. and Billington, P. (1995) Production Planning and Inventory Control
11 Robert E.D. (Gene) Woolsey, Ph.D., F.I.D.S. with Ruth Maurer, Ph.D. Inventory Control (For People Who Really Have to Do It) Volume II in the Useful Management Series 12 Inventory Decisions in Dell's supply chain Roman Kapuscisnki, Rachel Q. Zhang, Paul Carbonneau, Robert Moore, Bill Reeves 13 Cơng ty Lạc Việt Phần mềm quản lý tồn kho: AccNetERP2004
14 Henry H. Jordan, CMC, CFPIM System Implementation Handbook: Guide to Installation of Production and Inventory Management Systems 15
http://ocw.mit.edu/OcwWeb/Sloan-School-of- Management/15-762JSpring-
2005/Readings/index.htm
Tổng giám đốc
Giám đốc
P.Hành chính/nhân sự P.Marketing P. tài chính/kế tốn P. kế hoạch /quản lý sx P. Thu mua P. XNK P. kỹ thuật P. QL chất lượng
Bộ phận SX Bp Bảo trì Kho Bp vận chuyển IE P.E
Phụ lục 4: Thư hướng dẫn cách thức đo lường hiệu suất của David Taylor
Dear Hong Dang,
Thank you for your kind words about my book. I’m happy to hear how much it helped you. I am also happy to get an email from Viet Nam. Though it was almost a lifetime ago, it seems like just yesterday that I was fighting with my draft board, trying to stay out of the army so I wouldn’t have to go to Viet Nam in a uniform.
It seems to me you are asking two separate questions. The first question is: How can I measure more tiers than I can see from within my own company? The answer is that you cannot. You can only measure what you can see, and you can only improve what you measure. That’s why collaboration is so important in supply chains. Trading partners have to agree to share data with each other in order to get accurate measurements across the tiers. If they won’t or can’t do that, you can only measure the performance of your immediate suppliers and your direct customers. That’s just a fact of life about supply chains.
The second question is: How do I decide what to measure? Then answer is that the choice of measures must be aligned with company objectives or, if trading partners have formed a cooperative alliance, the objectives of that alliance. If the objective is to accelerate the flow of inventory, then you should measure that flow through inventory turns, time in process, time in transit, and so on. If the objective is to reduce costs, then you measure costs, including direct and indirect costs. I believe that the best objective is to maximize total profit across the segment of the chain being improved, in which case you obviously use profit-based measures, as I explain in my book.
I hope this helps you with your project. It’s really hard to answer such general questions in a useful way – that’s what my book is supposed to do. The only way to do