Nhà cung cấp thứ n Nhà cung cấp Nhà sản xuất Khách hàng thứ n Người tiêu dùng Cơng ty kiểm sốt chất lượng Cơng ty kiểm sốt chất lượng
Trong quản lý, để đảm bảo chất lượng nhà quản lý phải xây dựng được “ cái nhìn chất lượng”, “suy nghĩ chất lượng” và “hành động chất lượng” cho mỗi thành viên, cá nhân đang thao tác vì họ là những người trực tiếp tạo ra chất lượng trong sản phẩm.
Đặc tính của chất lượng là khơng bền vững (những gì được đánh giá tốt ngày nay chưa chắc được xem tốt ở ngày mai), vì thế quá trình cải tiến chất lượng phải là một quá trình liên tục và được tham gia của tất cả các thành viên.
2.4.5. Phân phối sản phẩm (Delivery)
1.Nhiệm vụ
Được thực hiện thơng qua các kênh phân phối. Nĩ bao gồm việc phân phối sản phẩm dịch vụ, vận chuyển, lưu trữ, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng hàng hố thơng qua hệ thống kho bãi và các tổ chức hậu cần.
2.Phân tích quá trình phân phối theo mơ hình SCOR
Trong mơ hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nĩ mang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng. Quá trình này được chia làm 3 quá trình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phối sản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng.
Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện sau khi tìm được thị trường, khách hàng cĩ yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mới được thiết lập. Khi đĩ, giống với 2 dạng sản xuất cịn lại, cách thức giao hàng sẽ do thoả thuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán. Cĩ 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trình phân phối hàng hố là:
• Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối.
• Vận chuyển hàng hố từ nhà máy đến người tiêu dùng. Các dạng phân phối:
Hình 2.18: Các dạng phân phối Sự khác nhau giữa các dạng: Bảng 2.5: Đặc điểm của các dạng phân phối Dạng Đặc điểm Ví dụ Trực tiếp
- Hạn chế các trung gian, hàng hố được phân phối thẳng tới khách hàng từ các kho phân phối trực tiếp.
- Giảm thiểu tồn kho và các chi phí liên quan đến tồn kho và bảo quản. Giảm hư hỏng và nguy cơ lạc hậu. Giảm rủi ro. - Thời gian hàng nằm trên kệ giảm
- Dự báo tốt, tăng khả năng sản xuất, bán hàng và phục vụ - Chi phí vận chuyển cao. Tăng cơng việc giấy tờ, giao nhận. - Khơng cĩ tồn kho dự trữ khi nhà cung cấp cĩ sự cố
- Khơng phù hợp với các ngày lễ hoặc những dịp đặc biệt khi nhu cầu cá nhân tăng. Dell nhận màn hình máy tính đặt từ Sony và chuyển thẳng tới khách hàng Trung gian
- Hàng hố qua nhiều trung gian mới đến tay người tiêu dùng. - Chi phí, thời gian và giá tăng lên qua mỗi trung gian
- Thời gian đáp ứng chậm
-Tăng rủi ro, nguy cơ hỏng hĩc và lạc hậu sản phẩm lớn. - Mạng lưới cung cấp rộng.
Đa số các chuỗi cung ứng -“Cros-Docking” là một khái niệm về dịng sản phẩm thơng
suốt và chúng tơi khơng muốn sản phẩm dừng lại bất cứđiểm nào vì khơng gian, gạch và vơi vữa đều rất đắt dạo gần đây” (Wal-Mart [16]).
Cross-
Docking -Giao nhận khơng qua kho, giảm chi phí tồn kho. - Hỗ trợ JIT, phối hợp tốt với kế hoạch và thơng tin. -Tốc độđáp ứng cao. Rủi ro lớn.
- Cần cĩ các kỹ thuật hỗ trợ.
Wal-Mart
Cấu trúc của mạng lưới phân phối tuỳ thuộc vào : đặc tính sản phẩm, khoảng cách địa lý từ nhà máy sản xuất đến người tiêu thụ, vịng đời sản phẩm.
Sự đánh đổi giữa tốc độ đáp ứng và chi phí vận chuyển cĩ ý nghĩa quan trọng trong việc ra quyết định chọn lựa phương tiện vận chuyển.
Bảng 2.6: các phương tiện vận chuyển Số TT Dạng Đặc điểm Chi phí Tốc độ Số TT Dạng Đặc điểm Chi phí Tốc độ 1 Tàu - Số lượng hàng cĩ thể chuyên chở lớn nhất với khoảng cách địa lý lớn, cĩ đường biển. - Chỉ sử dụng ở những nơi bến cảng. Rất thấp Chậm nhất 2 Xe lửa - Số lượng lớn - Chỉ sử dụng ở những nơi cĩ sẵn tuyến xe lửa Rất thấp Chậm 3 Đường ống - Chỉ sử dụng cho một số loại hàng hố đặc biệt như chất lỏng, chất khí. Phải xây dựng hệ thống đường ống. Rất thấp Chậm 4 Xe tải - Linh hoạt - Cĩ thểđến được rất nhiều nơi Tuỳđiều kiện vận chuyển Nhanh 5 Máy bay - Số lượng hàng hạn chế - Chỉ sử dụng ở những nơi cĩ sẵn tuyến bay Rất đắt Rất nhanh 6 Điện tử - Chỉ sử dụng ở một số loại hàng hố đặc biệt như âm nhạc, thư tín... - Phải cĩ hệ thống cơ sở vật chất phục vụ Thấp nhất Nhanh nhất
Lịch phân phối được thực hiện theo theo kế hoạch định trước. Trong các nhà máy sản xuất, bộ phận xuất nhập khẩu kết hợp với bộ phận sản xuất và kho để ra lịch vận chuyển chi tiết. JIT và Crossdocking được sử dụng nhằm giảm thiểu tồn kho và giảm thời gian, chi phí trong các quá trình vận chuyển. Các nhà quản lý hậu cần đã chuyển xu hướng mở rộng kho bãi, cơ sở vật chất sang hướng xây dựng mạng lưới phân phối tinh gọn và hiệu quả bằng cách phối hợp kiểm sốt kịp thời các nguồn thơng tin trong suốt quá trình vận chuyển. Ngày nay một số kỹ thuật đã và đang được áp dụng vào quản lý tồn kho và hậu cần như RFID, SKU… nĩ hỗ trợ khơng nhỏ vào việc kiểm sốt quá trình.
2.4.6. Quá trình trả lại (Return Management)
1.Nhiệm vụ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lý hàng dư thừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đã nhận [19].
Quá trình này được đánh giá là khá rắc rối, phiền tối và nhiều rủi ro nhất.
2.Phân tích quá trình trả lại theo mơ hình SCOR
Trong mơ hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ra trong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp. Nĩ bao gồm 2 quá trình:
• Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu vị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa. • Nhận về và xử lý các hàng hố dịch vụ đã phân phối bị trả lại.
Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thơng tin và sản phẩm lỗi được trả ngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi. Bộ phận này phải chịu trách nhiệm khắc phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh.
Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh. Khi thực hiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống. Đặc biệt với
MTO, hàng hố khơng được dự trữ sẵn trong kho, nếu phải làm hàng thay thế, thời gian đáp ứng bị tăng gấp đơi, chưa kể các hậu quả mới cĩ thể xuất hiện do việc phải ngừng hoặc can thiệp vào hoạt động tại các cơng đoạn khác.
Quá trình này thường cản trở dịng lưu thơng trong chuỗi và khơng phù hợp với cấu trúc bên trong lẫn bên ngồi vì phải chia sẻ nguồn lực hiện cĩ. Nĩ yêu cầu phải cĩ hệ thống làm hàng lại, phân tích thơng tin và đo lường kết quả cơng việc. Dù cĩ các động thái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàng đều giảm sút.
Tuy nhiên, cĩ thể coi đây là nguồn cung cấp thơng tin, số liệu trung thực về chất lượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiện các thay đổi và cải tiến thích hợp.
2.5.Quản lý chuỗi cung ứng
Tại sao phải liên kết với các cơng ty lại với nhau để trở thành chuỗi? Liệu cơng ty cĩ đánh mất những thế mạnh của mình và cĩ bị hịa tan khi tham gia vào trong chuỗi?
2.5.1. Lợi ích của mỗi thành viên do chuỗi mang lại
Một đặc điểm của chuỗi cung ứng là sự phân hĩa lao động. Mỗi cơng ty được phân chia vai trị và chức năng khác nhau trong chuỗi. Sự phân hĩa này giúp các thành viên cĩ cơ hội đầu tư phát triển chuyên sâu vào lĩnh vực của mình.
Việc liên kết để cùng hướng tới mục tiêu chung giúp các cơng ty cĩ những đối tác tích cực hỗ trợ hoạt động và chia sẻ rủi ro. Sự yếu kém của thành viên này được bù đắp bằng thế mạnh của những thành viên khác tạo khối sức mạnh tập thể.
Tạo cơ hội cho các cơng ty phát triển bền vững cũng như thâm nhập vào thị trường mới đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh thơng qua chuỗi .
Làm giảm chi phí, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng và tăng lợi nhuận.
2.5.2. Lợi ích và sức mạnh của chuỗi từ các thành viên
Lợi ích và sức mạnh của chuỗi được tạo ra từ tất cả các thành viên, một mắc xích yếu sẽ làm suy giảm năng lực tồn chuỗi.
Sự liên kết cĩ chọn lọc của các thành viên trong chuỗi làm triệt tiêu (hay giảm thiểu) những điểm thắt cổ chai cục bộ, nĩ rút ngắn khoảng cách địa lý, lấp đầy sự cách biệt về thời gian, văn hố, loại bỏ những cơng việc bị trùng lắp giữa các bộ phận. Sự tương tác giữa các thành viên trong chuỗi rất mạnh do đĩ nĩ dễ dàng tạo ra những xung lực lan truyền khắp cả chuỗi. Khi đạt được tần số cộng hưởng từ các thành viên là lúc chuỗi hình thành được sức mạnh chung vơ cùng to lớn… Với sức mạnh này cộng với những ưu thế về kinh doanh và đầu tư khác, chuỗi thu hút những nguồn lực (từ phía khách hàng, đối thủ cạnh tranh) về phía mình. Khi phát triển, chuỗi khơng ngừng mở rộng biên giới hoạt động của mình ra phạm vi tồn thế giới và càng dài hơn. Sự thuê ngồi gia tăng làm các cơng ty nắm quyền kiểm sốt chuỗi thêm củng cố vị trí và mạnh hơn về tài chính.
Khi chuỗi lớn mạnh, nĩ tích hợp sâu hơn để hình thành các tập đồn đa quốc gia. Trong quá trình kinh doanh, nĩ thơn tính các đối thủ hình thành thế độc quyền (hay ít ra cũng thiết lập cho mình những lợi thế cạnh tranh vượt trội).
Khi hoạt động của những tập đồn này ảnh hưởng tới nền kinh tế quốc gia, nĩ thường được chính phủ hỗ trợ để tăng vị thế kinh doanh trên trường quốc tế. Khi đĩ, các tập đồn này luơn cĩ chính phủ đứng sau lưng.
Như vậy, sức mạnh của chuỗi cung ứng nằm trong mỗi thành viên mà người quản lý phải biết cách tập trung tất cả thành sức mạnh tập thể, sức mạnh của khối liên kết dù khơng phải tất cả các thành viên đều cĩ thế mạnh như nhau.
2.5.3. Một số biện pháp quản lý chuỗi cung ứng
Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý những thành viên độc lập riêng lẻ với nhau. Nĩ khơng đơn thuần là việc tổ chức các hoạt động thương mại giữa các thành viên mà phải bắt đầu từ việc xây dựng các mối quan hệ bên trong (khách hàng bên trong) và các đối tác bên ngồi phạm vi cơng ty.
Mỗi thành viên lúc này vừa là thành viên của doanh nghiệp vừa là thành viên của chuỗi cung ứng bên ngồi, họ cần được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho cơng việc.
Chọn lọc các thành viên trong chuỗi theo tiêu chí đã đề ra
Lập cơ sở dữ liệu lưu trữ thơng tin của mọi thành viên trong chuỗi cũng như các thành viên trong tương lai. Tài liệu cần được cập nhật kịp thời. Xây dựng hệ thống thơng tin để bảo đảm kiểm sốt được mọi dịng chảy trong chuỗi.
Thiết lập cơ chế vận hành chuỗi phù hợp năng lực của các thành viên. Cơ chế này phải bảo đảm một số nguyên tắc:
+ Tạo được sự hợp tác đồng bộ, chủ động và tích cực của mọi thành viên. + Phân chia rõ vai trị, trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên. Huy động sức mạnh tập thể bằng những kế hoạch phối hợp hoạt động giữa họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Duy trì những yếu tố là nguồn gốc liên kết của các thành viên trong chuỗi.
2.5.4. Các nguy cơ và sự chuẩn bị của các doanh nghiệp Việt Nam
Trong khi mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh, những chuỗi cung ứng này là những sát thủ khơng khoan nhượng đối với các doanh nghiệp cịn non trẻ.
Việc một cơng ty gia nhập vào một chuỗi cung ứng lớn hay cơng ty đa quốc gia hùng mạnh chưa chắc đã hồn tồn mất hết rủi ro. Chuyện Tào Tháo xích thuyền để đối phĩ sĩng nước Giang Đơng thời Tam Quốc [58] là một ví dụ minh họa rõ ràng nhất. Quân Bắc Nguỵ khơng quen thuỷ chiến, thế nên, khi đi đánh Tơn Quyền, bao
nhiêu sức mạnh binh mã trở nên vơ dụng. Tào Tháo nghe lời Bàng Thống ghép thuyền nhỏ thành bè lớn vì cho rằng mùa này khơng thể cĩ giĩ đơng. Kết quả là sĩng Trường Giang khơng làm bè xao động, binh mã Bắc Ngụy cĩ thể di chuyển vững vàng như ở trên bờ. Cứ ngỡ Đơng Ngơ nằm trọn trong tay, ngờ đâu một ngọn đơng phong giúp Chu Du đánh trận Xích Bích tưng bừng lửa đỏ. Các chiến thuyền của Tào Tháo khơng cách nào thốt được đành bị cháy mà thơi. Các cơng ty nhỏ cũng vậy, khi bị cột chặt vào những “người khổng lồ” nếu chuỗi bị vỡ hoặc tập đồn bị phá sản thì số phận cơng ty này cũng khĩ thốt được việc chung cảnh ngộ.
Theo đánh giá của bộ trưởng Bộ thương mại Trương Đình Tuyển [14] thì việc lỡ cơ hội gia nhập vào WTO năm 2005 khơng đáng lo bằng sự chuẩn bị chưa kịp trong nước. Trong khi cánh cửa WTO đã hé mở, các doanh nghiệp trong nước ai cũng nhận ra nguy cơ của ngành bán lẻ trong nước sẽ bị các cơng ty đa quốc gia “đè bẹp”. “Phải liên kết thơi” là khẳng định đầu tiên của các nhà phân phối trong nước tại bàn trịn doanh nghiệp về vấn đề này ngày 25/5. Và sự liên kết phải bằng lợi ích chứ khơng chỉ kêu gọi. Thực tế đã cĩ dự án liên kết giữa Statra và Co.op Mart nhưng hơn một năm nay vẫn cịn loay hoay! [40] Sears phải mất một thế kỷ để trở thành hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới, Wal-Mart thành lập năm 1980 chỉ cần 20 năm để qua mặt Sears và sau đĩ Amazon.com (thành lập 1995) chỉ mất 4 năm để qua mặt Wal-mart về giá trị thị trường. Trước sự thay đổi đĩ, các doanh nghiệp Việt Nam đã chuẩn bị được những hành trang gì cho cuộc chơi lớn này chưa?
CHƯƠNG 3: HIỆU SUÂT VÀ VẤN ĐỀ CẢI TIẾN HIỆU SUẤT TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
3.1.Hiệu suất của chuỗi cung ứng
Theo Eliyahu M. Goldratt hiệu suất là việc đưa một cơng ty đến gần mục tiêu của nĩ [11].
Đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng được định nghĩa là việc thu thập những thơng tin liên quan đến quá trình vận hành và kết quả sản xuất, nĩ cho phép định lượng và so sánh, đối chiếu với những mục tiêu liên quan ở hiện tại (hay quá khứ) với những quá trình và kết quả sản xuất khác. Cĩ 3 khía cạnh quan trọng của hiệu suất cần được quan tâm: 1/. Các thành phần cấu thành hiệu suất cĩ mức độ ưu tiên và cách đo lường khác nhau trong ngành cơng nghiệp khác nhau. 2/: Một nhà máy khơng thể đạt được lợi thế cạnh tranh nếu chỉ tập trung vào một số đo hiệu suất duy nhất. 3/ Nhà máy phải chọn lựa cân nhắc các tiêu chí phù hợp cho chiến lược sản xuất và ý định cạnh tranh của mình [44].
Cĩ nhiều cách đo hiệu suất chuỗi cung ứng. Người ta cố gắng định lượng các quá trình, thành những con số cụ thể, các chỉ số này chỉ thực sự cĩ ích cho nhà quản lý khi