CHƯƠNG 2 : GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG
4.1.2. Mục tiêu và chính sách của cơng ty
1.Mục tiêu
Tối đa hố doanh thu bằng xản xuất các sản phẩm chất lượng giá cả linh hoạt, cĩ thể đáp ứng mọi thành phần khách hàng. Ngày nay, cơng ty đã chuyển hướng chiến lược kinh doanh sang đối đa hố doanh thu bằng sản phẩm chất lượng cao, giá cao và luơn luơn cĩ sản phẩm mới.
2.Chính sách cơng ty
Thực hiện đúng chính sách về tiền lương, chú trọng đến việc nâng cao tay nghề nhân viên bằng những chuyến đào tạo dài hạn ở nước ngồi cũng như cử các chuyên gia kỹ thuật huấn luyện nhân viên trong nước.Thực hiên các cam kết hợp đồng đã ký kết với các đối tác. Khơng giới hạn số lượng tối thiểu đặt hàng
4.1.3. Cơ cấu tổ chức của cơng ty và tình hình hoạt động kinh doanh
1.Sơ đồ tổ chức
Theo hướng trực tuyến chức năng (tham khảo phụ lục 4.1 )
2.Tình hình kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh:
Kết quả cho thấy cơng ty đang trên đà phát triển khá tốt.
4.2.Chuỗi cung ứng cơng ty koda
4.2.1. Cấu trúc
Cấu trúc của chuỗi cung ứng cơng ty Koda bắt đầu từ những nhà khai thác gỗ, qua các nhà máy sơ chế, sản xuất bán thành phẩm, Koda (cơng ty trung tâm) và các trung gian phân phối đến người tiêu thụ sản phẩm.
1.Thị trường và khách hàng
Hiện này sản phẩm Koda cĩ mặt trên 54 quốc gia trên thế giới từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Trung Đơng, Nhật, châu Á Thái Bình Dương, châu Úc, …Cơng ty đã hình thành được những mối quan hệ kinh doanh tốt với một số khách hàng nổi tiếng các nơi như: Sear, Crate & Barrel (C&B), Pier 1, Pottery Barn (P.B), Palliser, Fred Mayer, Emerald, Argos, Next Retail, MFI, Actona, Loblaws…Koda phân loại khách hàng:
• Khách hàng thường xuyên: khách hàng cĩ đơn hàng trong vịng 6 tháng. • Khách hàng khơng thường xuyên: chu kỳ đặt hàng lớn hơn 6 tháng.
• Khách hàng tiềm năng: khách hàng đang yêu cầu cung cấp mẫu, hoặc đang đặt hàng số lượng nhỏ để thăm dị và cả khách hàng đang tìm hiểu cơng ty (đến thăm nhà máy, tìm hiểu sản phẩm trên mạng…).
• Khách hàng chính: là khách hàng chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu.
Hiện nay, 5 khách hàng cĩ doanh thu lớn nhất là:
Bảng 4.1: Tỉ trọng doanh thu của các khách hàng trong chuỗi
Số thứ tự Khách hàng Tỉ trọng trong doanh thu (%)
1 P.B 40%
3 MFI 11%
4 Actona 10%
5 C&B 10%
6 Khác 17%
Hình 4.2: Tỉ trọng doanh thu của các khách hàng
Những khách hàng chính chiếm tỉ trọng rất lớn trong doanh thu mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho cơng ty. Trong điều kiện bình thường, Koda tập trung đầu tư các nguồn lực của mình vào các khách hàng này. Khi bất lợi, việc mất họ (nhất là P.B) sẽ gây mất cân đối trong doanh thu. Để giảm thiểu rủi ro, Koda phải luơn tìm kiếm những khách hàng khác để làm đối trọng với nhĩm khách hàng chính.
2.Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp ở Koda cĩ thể được chia làm 2 dạng: nhà thầu phụ và nhà cung cấp nguyên liệu.
• Các nhà cung cấp nguyên liệu (Supplier): là những người cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ cho Koda (hardware, carton…). Hiện nay cĩ khoảng 36 nhà cung cấp.
• Các nhà thầu phụ (Subcontractor): là các nhà máy thực hiện các hợp đồng gia cơng bán thành phẩm cho Koda. Hiện nay cĩ khoảng 89 nhà thầu phụ nằm ở thành phố Hồ Chí Minh và rải rác ở các khu cơng nghiệp lân cận.
Koda rất chú trọng xây dựng mạng lưới cung cấp vì tất cả sản phẩm đều gia cơng bên ngồi. Chất lượng sản phẩm của các nhà thầu phụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, thương hiệu Koda. Koda phân chia họ thành các dạng như sau:
• Các nhà thầu phụ chính: chất lượng ổn định đáp ứng được yêu cầu của Koda. Các nhà máy này cĩ sản phẩm của Koda chiếm trên 80% dung lượng sản xuất và được Koda đầu tư tài chính, hỗ trợ kỹ thuật ngay từ lúc đầu để giúp họ thiết lập quy trình theo tiêu chuẩn Koda. Họ được ưu tiên các đơn hàng, các hợp đồng mới. Với ưu thế tuyệt đối về tỉ trọng hàng hố, Koda dễ dàng trong việc kiểm sốt các nhà thầu phụ này với vị thế đàm phán cao. Hiện nay, Koda cĩ 5 nhà thầu phụ chính là Tân Phú, Thuận Tấn, Đại Phú Phú và Fuji Denso và Rossano.
• Các nhà thầu phụ dự phịng: là các nhà máy thực hiện gia cơng khơng thường xuyên cho Koda (những sản phẩm địi hỏi kỹ thuật cao, số lượng hàng hố thấp, giá trị hợp đồng khơng lớn). Các nhà máy này cĩ tỉ trọng hàng Koda thấp và được Koda sử dụng khi các nhà thầu chính bị quá tải hoặc cho những đơn hàng bất thường.
• Các nhà thầu phụ tiềm năng: các nhà máy sản xuất đang được Koda nhắm đến, xây dựng, hỗ trợ để trở thành các nhà thầu phụ chính trong tương lai.
3.Nhận diện chuỗi cung ứng cơng ty Koda
Căn cứ vào:
• Số lượng mẫu mã mới được giới thiệu trên thị trường hằng năm (khoảng hơn 200 mẫu với hơn 85% số mẫu mới được đặt hàng), sản phẩm mang tính cải tiến, vịng đời ngắn, tồn kho ít. Khả năng cạnh tranh cao.
• Số chủng loại hàng hố khác nhau cùng thực hiện trong 1 thời điểm
• Độ phức tạp của chuỗi khơng cao nhưng mạng lưới nhà cung cấp được liên kết khá chặt chẽ.
Khi xem xét vị trí tương đối của chuỗi cung ứng cơng ty Koda lên ma trận chuỗi cung ứng (hình 2.1), ta nhận thấy cĩ thể sắp xếp chuỗi cơng ty Koda và dạng “chuỗi tốc độ đến thị trường” (Speed to Market). Chuỗi dạng này được đánh giá là hoạt động cĩ lợi nhuận cao, hiệu suất cao (thời gian đáp ứng ngắn, chi phí thấp, năng lực sản xuất cao và cảm nhận của khách hàng về chuỗi tương đối tốt).
Hình 4.3: Chuỗi cung ứng cơng ty Koda
4.2.2. Các chức năng hoạt động
1.Kế hoạch
Các P/O được nhận tiếp nhận ở văn phịng chính Singapore và chuyển về Việt Nam. Bộ phận kế hoạch lên lịch sản xuất chính, lịch này được chuyển tới các bộ phận liên quan, nhà thầu phụ, nhà cung cấp hàng tuần.
2.Thu mua
Koda chỉ thực hiện các giai đoạn cuối trong quy trình sản xuất. Các nguyên liệu và bán thành phẩm được cung cấp bởi các nhà thầu phụ bên ngồi. Mỗi nhà thầu phụ đều cĩ Q.C của Koda tham gia việc kiểm tra chất lượng trước khi hàng xuất xưởng.
3.Sản xuất
Koda sản xuất theo đơn hàng. Sản phẩm kết hợp các chi tiết cĩ nguồn gốc từ nhiều nhà thầu phụ để thực hiện các cơng đoạn sản xuất tiếp theo. Để bảo vệ các bí quyết kinh doanh, mỗi chi tiết khác nhau của sản phẩm sẽ được thực hiện bởi các nhà cung cấp khác nhau. Sự khơng đồng nhất về trình độ kỹ thuật cũng như chất lượng của các nhà cung cấp luơn là vấn đề lớn cho bộ phận sản xuất. Đặc điểm sản phẩm: dạng tháo rời khi đĩng gĩi, khách hàng cĩ thể lắp ráp sau khi mua hàng theo các giấy hướng dẫn kèm theo. Đặc điểm này giúp Koda giảm chi phí trong sản xuất cũng như đĩng gĩi, lưu kho và vận chuyển. Thiết kế sản phẩm mới là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn của Koda (2 ngày/ sản phẩm mới). Hàng mẫu của Koda được cung cấp miễn phí, nhưng khách hàng phải trả chi phí vận chuyển.
4.Phân phối
Koda khơng bán lẻ sản phẩm ra thị trường. Sản phẩm đến người tiêu dùng thơng qua các kênh phân phối bên ngồi. Tính theo các trung gian phân phối, sản phẩm Koda qua tối đa 5 trung gian trước khi đến được tay người tiêu dùng.
Trong một số trường hợp, Koda sản xuất những sản phẩm mang tên và nhãn hiệu của những cơng ty khác. Koda nhìn nhận việc này như “một cách thức để đưa sản phẩm ra thị trường, nhất là ở những thị trường mới, thơng qua những nhà phân phối cĩ uy tín mà sản phẩm Koda đến được tay người tiêu dùng” (Richard Chia).
Các hoạt động xuất nhập đều thơng qua tổ chức hậu cần bên ngồi.
5.Trả lại
Trong quá trình sản xuất bên trong và bên ngồi chuỗi cung ứng, sản phẩm sai hỏng bị trả về cơng đoạn trước hoặc bị loại ra. Tại Koda, nếu số lượng hàng thay thế ít, nĩ được thực hiện bởi IE, nếu số lượng lớn, nĩ được kèm vào lịch sản xuất chính.
4.3. Đo lường hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng cơng ty KODA
4.3.1. Lựa chọn phạm vi
1.Phạm vi khảo sát trên chuỗi
Hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng này được tính từ người khai thác gỗ đến người tiêu dùng. Do hạn chế về thơng tin nên đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi từ các nhà thầu phụ thứ nhất (5 nhà cung cấp chính), Koda và người mua hàng trực tiếp (5 khách hàng chính). Theo lý thuyết chuỗi cung ứng, hiệu suất của chuỗi là hiệu suất thấp nhất đang tồn tại ở một điểm nào đĩ trong chuỗi (điểm thắt cổ chai). Vì thế ý tưởng chính khi đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng là tìm kiếm và cải tiến điểm giới hạn này nhằm nâng cao hiệu suất tồn chuỗi. Với phạm vi nghiên cứu hẹp, điểm thắt cổ chai cục bộ chưa hẳn là điểm cĩ cơng suất thấp nhất chuỗi nhưng việc đo lường này cĩ một số ý nghĩa nhất định cho nhà quản lý:
• Giúp họ hiểu rõ hơn về hệ thống của mình để điều hành tốt hơn. Phát hiện ra
được các mối đe doạ cũng như cơ hội để chuẩn bị những biện pháp ứng phĩ thích hợp.
• Nhận diện những vấn đề đang tồn tại và đưa ra những biện pháp nhằm xử lý và cải tiến hiệu suất hoạt động của hệ thống.
• Mỗi cơng ty khơng phải là thành viên của một chuỗi duy nhất mà nĩ nằm trong mạng lưới các chuỗi khác nhau. Vì vậy, việc nâng cao hiệu suất hoạt động của cơng ty giúp mở ra những cơ hội kinh doanh khác với thị trường bên ngồi.
2.Các thơng số đo lường
Theo David Taylor (phụ lực 4) khi đo hiệu suất chuỗi cung ứng cần chú ý:
• Chỉ đo được hiệu suất các thành viên bên ngồi một cơng ty nếu cĩ đủ các thơng tin đáng tin cậy. Người ta chỉ cĩ thể cải tiến được những gì mà mình đo được.
• Việc chọn lựa các chỉ số đo lường tuỳ vào mục tiêu, chiến lược của cơng ty. Trước tình hình chung giá nguyên liệu, nhiên liệu, giá nhân cơng đồng loạt tăng, Giám Đốc Koda đã nhận định rằng: “Chiến lược sản xuất chi phí thấp, giá thấp khơng cịn phù hợp với giai đoạn hiện nay vì lợi nhuận biên thấp khơng đủ sức cạnh tranh. Chiến lược của cơng ty trong tình hình mới là tập trung vào chất lượng sản phẩm, chất lượng cao, giá cao” (Richard Chia).
Với chiến lược sản xuất này, Koda hướng mục tiêu vào các phân khúc thị trường chất lượng cao. Các hoạt động của cơng ty đang dần thay đổi theo chiến lược mới. Nhưng ba tháng đầu năm 2006, tình hình chất lượng của cơng ty lại chuyển biến xấu khi tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn của khách hàng đột ngột gia tăng. Vì vậy, muốn cạnh tranh bằng chất lượng, Koda phải nhanh chĩng xác định nguyên nhân và khắc phục tình trạng mất ổn định như hiện nay. Do vậy, việc đo lường hiệu suất sẽ tập trung vào các vấn đề chất lượng mà cơng ty quan tâm nhất:
Tình hình chất lượng Năng lực giao hàng Giao hàng đúng hẹn Sự phàn nàn Sự linh hoạt của sản phẩm Tỷ lệ phế phẩm
Như vậy mơ hình ứng dụng vào việc cải tiến hiệu suất cơng ty Koda là mơ hình được kết hợp cĩ chọn lọc của:
• Mơ hình Scor (độ linh hoạt của sản phẩm, sự tin cậy trong giao hàng).
• Mơ hình đo lường hiệu suất của David Taylor (sự phàn nàn của khách hàng). • Vấn đề chất lượng mà Koda đang gặp phải trong thực tế (tỉ lệ phế phẩm).
3.Thời gian khảo sát
Thời gian được chọn để khảo sát từ tháng 1 đến tháng 3-2006. Đây là thời gian mà cơng ty xảy ra nhiều vấn đề chất lượng cần được nghiên cứu, khắc phục. Thời gian để tiến hành áp dụng các bước cải tiến từ tháng 4 đến tháng 6 - 2006.
4.3.2. Đo lường các chỉ số chất lượng chuỗi cung ứng cơng ty Koda
Trước đây, quan điểm chất lượng của Koda là “thoả mãn bất cứ yêu cầu nào của khách hàng”, vì thế sản phẩm rất đa dạng, chất lượng tuỳ thuộc vào giá cả và yêu cầu của khách hàng. Khi theo đuổi chiến lược mới, Koda đã cân nhắc, từ chối những đơn hàng yêu cầu sản phẩm giá rẻ. Koda đề ra những quy định để kiểm sốt chất lượng của mạng lưới cung cấp và của quá trình sản xuất trong xưởng. Tuy nhiên, các vấn đề chất lượng trong ba tháng đầu năm lại cho thấy tình hình chất lượng tại Koda đang mất ổn định, trước tiên là độ tin cậy trong giao hàng.
1.Độ tin cậy trong giao hàng
a.Đo lường
Koda quan tâm đến độ tin cậy trong giao hàng (tỉ lệ giao hàng đúng hẹn, % đơn hàng hồn hảo). Trong đĩ:
Những đơn hàng bị vấn đề được phản ảnh bởi sự phàn nàn của người mua. Vậy cĩ thể thấy rằng % đơn hàng hồn hảo phụ thuộc vào đơn hàng giao đúng hẹn và các đơn hàng bị vấn đề. Koda tập trung rà sốt hai yếu tố là tỉ số giao hàng đúng hẹn và sự phàn nàn của khách hàng vì chúng được ghi nhận tương đối đầy đủ và chính xác. Theo số liệu cơng ty, sự tin cậy trong giao hàng của các nhà cung cấp và Koda lần lượt là:
Bảng 4.2: Độ tin cậy trong giao hàng của nhà thầu phụ
ThuTấn ận ĐạPhú i Phú Tân Phú Deso Fuji Rossano Nhà thầu phụ Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 64 149 183 24 146 566 Số lần phàn nàn (2) 17 5 7 67 1 97 Tổng sốđơn hàng (3) 74 163 189 48 146 620 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/ (3) x 100 86.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệđơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/(3) x 100 22.97 3.07 3.70 139.58 0.68 15.65
Bảng 4.3: Độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng
P.B Argos MFI C&B Actona Koda
Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 72 33 14 19 36 174 Số lần phàn nàn (2) 1 3 2 0 2 8 Tổng sốđơn hàng (3) 73 34 15 19 38 179 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/ (3) x 100 98.63 97.06 93.33 100.00 94.74 97.21 Tỉ lệđơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/ (3) x 100 1.37 8.82 13.33 0.00 5.26 4.47 b.Nhận xét
Kết quả đo lường cho thấy:
• Độ tin cậy trong giao hàng của các lớp khác trong chuỗi thì khác nhau.
• Độ tin cậy trong giao hàng của lớp sau Koda thấp hơn lớp phía trước, cĩ nghĩa là Koda phải bù vào năng lực của các nhà thầu phụ
• Độ tin cậy trong giao hàng giữa các nhà thầu phụ khơng giống nhau. • Độ tin cậy trong giao hàng tại Fuji Denso và Thuận Tấn rất đáng quan tâm.
2.Đo lường tỉ lệ phế phẩm
a.Đo lường
Tỉ lệ phế phẩm tại Koda (trong quá trình sản xuất) là 0.35%. Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp là: Bảng 4.4: Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Denso Rossano Nhà thầu phụ Tỉ lệ phế phẩm (%) 1.30 0.80 0.50 16.70 0.01 3.86 b.Nhận xét
Tỉ lệ phế phẩm của Koda tương đối thấp so với các nhà cung cấp. Tỉ lệ phế phẩm tại Fuji Denso rất lớn, nĩ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của cơng ty.
3.Đo lường sự linh hoạt của sản phẩm
a.Đo lường
Khi đánh giá sự linh hoạt của chuỗi, người ta xem xét hai yếu tố là sự linh hoạt của sản xuất và sự linh hoạt của sản phẩm (tham khảo 3.2.1 – mơ hình Scor). Cả hai yếu tố này đều ảnh hưởng đến chất lượng cơng ty, khách hàng sẽ hài lịng hơn nếu họ cảm nhận được sự linh hoạt của chuỗi được cải tiến. Do thực tế chưa đo lường được sự
linh hoạt của sản xuất nên đề tài tập trung vào chỉ số đo lường sự linh hoạt của sản phẩm – một những lợi thế cạnh tranh của Koda.
Bảng 4.5: Số lượng mẫu mới do nhà cung cấp thực hiện Thuận
