P.B Argos MFI C&B Actona Koda
Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 72 33 14 19 36 174 Số lần phàn nàn (2) 1 3 2 0 2 8 Tổng sốđơn hàng (3) 73 34 15 19 38 179 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) = (1)/ (3) x 100 98.63 97.06 93.33 100.00 94.74 97.21 Tỉ lệđơn hàng bị phàn nàn (%) = (2)/ (3) x 100 1.37 8.82 13.33 0.00 5.26 4.47 b.Nhận xét
Kết quả đo lường cho thấy:
• Độ tin cậy trong giao hàng của các lớp khác trong chuỗi thì khác nhau.
• Độ tin cậy trong giao hàng của lớp sau Koda thấp hơn lớp phía trước, cĩ nghĩa là Koda phải bù vào năng lực của các nhà thầu phụ
• Độ tin cậy trong giao hàng giữa các nhà thầu phụ khơng giống nhau. • Độ tin cậy trong giao hàng tại Fuji Denso và Thuận Tấn rất đáng quan tâm.
2.Đo lường tỉ lệ phế phẩm
a.Đo lường
Tỉ lệ phế phẩm tại Koda (trong quá trình sản xuất) là 0.35%. Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp là: Bảng 4.4: Tỉ lệ phế phẩm tại các nhà cung cấp Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Denso Rossano Nhà thầu phụ Tỉ lệ phế phẩm (%) 1.30 0.80 0.50 16.70 0.01 3.86 b.Nhận xét
Tỉ lệ phế phẩm của Koda tương đối thấp so với các nhà cung cấp. Tỉ lệ phế phẩm tại Fuji Denso rất lớn, nĩ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của cơng ty.
3.Đo lường sự linh hoạt của sản phẩm
a.Đo lường
Khi đánh giá sự linh hoạt của chuỗi, người ta xem xét hai yếu tố là sự linh hoạt của sản xuất và sự linh hoạt của sản phẩm (tham khảo 3.2.1 – mơ hình Scor). Cả hai yếu tố này đều ảnh hưởng đến chất lượng cơng ty, khách hàng sẽ hài lịng hơn nếu họ cảm nhận được sự linh hoạt của chuỗi được cải tiến. Do thực tế chưa đo lường được sự
linh hoạt của sản xuất nên đề tài tập trung vào chỉ số đo lường sự linh hoạt của sản phẩm – một những lợi thế cạnh tranh của Koda.
Bảng 4.5: Số lượng mẫu mới do nhà cung cấp thực hiện Thuận Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Deso Rossano Nhà thầu phụ Số lượng chi tiết mới 9.00 11.00 7.00 12.00 17.00 56.00
Bảng 4.6: Số lượng mẫu mới được thực hiện bởi Koda
P.B Argos MFI C&B Actona Koda
Số lượng mẫu mới 9 6 2 3 1 21
b.Nhận xét
21 sản phẩm trong vịng 3 tháng bị đánh giá là thấp.Theo thống kê của bộ phận IE, cĩ tất cả 48 mẫu mới được Koda thực hiện trong vịng 3 tháng cho tất cả khách hàng. Koda đang nỗ lực hơn nữa để tăng sự linh hoạt này như một yếu tố duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
4.4.Thực hiện cải tiến
Kinh doanh ngày nay như một cuộc chạy đua, nếu khơng qua mặt người khác chắc chắn sẽ bị người khác vượt qua (Richard Chia).
4.4.1. Giới thiệu chung
Kết quả đo lường cho thấy, 3 tháng đầu năm sự tin cậy trong giao hàng giảm đột ngột nhưng tỉ lệ phế phẩm và sự phàn nàn tăng của khách hàng tăng bất thường. So sánh các chỉ số chất lượng qua các thời đoạn, ta dễ dàng nhận ra điều đĩ.
Bảng 4.7: Các chỉ số chất lượng qua các quý
Quý 3 - 2005 Quý 4 - 2005 Quý 1 2006
Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 99,13 98.5 97.21
Sự phàn nàn của khách hàng 4 3 8
Tỉ lệ phế phẩm (%) 0.18 0.22 0.35
Việc tìm kiếm nguyên nhân và cách thức cải tiến tình trạng này trở nên một yêu cầu cấp thiết đối với Koda. Để thực hiện cải tiến, Koda thành lập nhĩm chất lượng để tìm hiểu và giải quyết các vấn đề trên. Nhĩm được hỗ trợ bởi các bộ phận liên quan và được gởi tới các nhà thầu phụ. Tại đây, nhĩm kết hợp chặt chẽ với Q.C ngồi của Koda trong việc tìm hiểu tình hình chất lượng thực tế của nhà máy. Mức độ cộng tác của các nhà thầu phụ ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin cậy trong kết quả nghiên cứu của họ.
Các vấn đề được lựa chọn giải quyết là những vấn đề xảy ra với tần suất lớn hoặc những vấn đề bị các nhà quản lý Koda đánh giá là nghiêm trọng. Điều khĩ khăn nhất khi thực hiện cải tiến là khơng cĩ một nguyên tắc chung nào để cĩ thể giải quyết một cách căn bản các vấn đề vì sản phẩm thay đổi liên tục, ít lặp lại. Vì thế, việc sử dụng các cơng cụ quản lý chất lượng và chuẩn hố quy trình tương đối khĩ. Ttuỳ theo từng vấn đề chất lượng mà nhĩm đề xuất những cách thức cải tiến khác nhau. Trước tiên là phải khơi phục lại hình ảnh của Koda trong sự cảm nhận của khách hàng thơng qua độ tin cậy trong giao hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.4.2. Cải tiến sự tin cậy trong giao hàng
Một nghiên cứu [41] đã kết luận rằng khả năng giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp ảnh hưởng chặt chẽ tới khả năng giao hàng đúng hẹn của nhà máy sản xuất. Giám đốc cơng ty cũng khẳng định tình hình chất lượng tại Koda khơng đáng lo, vấn đề là ở các nhà thầu phụ. Vì thế, tình hình chất lượng sẽ được tập trung phân tích tại đây.
1.Phân tích
Bảng 4.8: Kết quả hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ
ThuTấn ận ĐạPhú i Phú Tân Phú Deso Fuji Rossano Nhà thphụầu
Số lần giao hàng đúng hẹn (1) 64 149 183 24 146 566 Số lần phàn nàn (2) 17 5 7 67 1 97 Tổng sốđơn hàng (3) 74 163 189 48 146 620 Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 86.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệđơn hàng bị phàn nàn (%) (4) 22.97 3.07 3.70 139.58 0.68 15.65 Tỉ lệ phế phẩm (%) (5) 1.30 0.80 0.50 16.70 0.01 3.86
Để cĩ cái nhìn trực quan ta biến đổi các thơng số trên sao cho mục tiêu các chỉ số mới là càng cao càng tốt, ta được:
Bảng 4.9: Bảng hiệu chỉnh theo hướng trực quan
Thuận Tấn Đại Phú Phú Tân Phú Fuji Denso Rossano Nhà thầu phụ Tỉ lệ giao hàng đúng hẹn (%) 6.49 91.41 96.83 50.00 100.00 91.29 Tỉ lệđơn hàng khơng bị phàn nàn (%) = 100 - (4) 77.03 96.93 96.30 0.00 99.32 84.35 Tỉ lệ khơng là phế phẩm (%) = 100 - (5) 98.70 99.20 99.50 83.30 99.99 96.14 Biểu diễn trên đồ thị ta được:
Hình 4.6: Đồ thị biểu thị hiệu suất hoạt động của các nhà thầu phụ
Dựa trên đồ thị cĩ thể thấy Fuji Denso là điểm cĩ năng lực thấp nhất trong, nĩ hình thành một điểm thắt cổ chai trong chuỗi, Thuận Tấn cần được quan tâm tiếp theo. Như vậy các hoạt động tập trung vào nghiên cứu Fuji Denso.
Sơ lược về cơng ty Fuji Denso:
• Fuji Denso trở thành nhà thầu phụ của Koda vào tháng 1 năm 2006 thơng qua một số mối quan hệ đặc biệt với ban giám đốc Koda tại Singapore. Rất nhanh chĩng, Fuji Denso trở thành một trong những nhà thầu phụ chính của Koda.
• Trước đây, hoạt động kinh doanh của cơng ty tương đối hẹp chủ yếu trong thị trường Nhật Bản, và Hoa Kỳ. Số lượng cơng nhân dưới 100, máy mĩc hiện đại. Sản phẩm tập trung ở các dạng tủ, kệ dán decal, pecal khơng cần sơn.
• Sau khi nhận các hợp đồng cĩ giá trị lớn của Koda, Fuji Denso đã tuyển dụng cấp tốc số lượng cơng nhân gấp đơi số hiện cĩ để thực hiện các đơn hàng.
Bảng 4.10: Bảng phân tích các vấn đề chất lượng Fuji Denso
Nguyên nhân lượSống Phtrăầm n Phtích luần trăỹm
- Hàng sản xuất khơng kịp tiến độ 19 47.5 47.5 - Khơng đủ nguyên liệu để sản xuất 13 32.5 80 Giao hàng khơng đúng hẹn (24 đơn hàng) - Khác 8 20 100 - Giao Hàng trễ 24 34.78 34.78 - Sai màu 16 23.19 57.97 - Khĩ lắp ráp 11 15.94 73.91
- Đĩng gĩi khơng đạt chất lượng,
hàng bị bể khi vận chuyển 5 7.25 81.16 - Sản phẩm khơng đồng nhất 3 4.35 85.51 - Thiếu linh kiện, giấy hướng dẫn láp
ráp, hardware 3 7.25 92.75 Số phàn nàn của khách hàng (69 phàn nàn từ Koda) - Khác 7 10.14 100
Cĩ thể thấy 34.78 % phàn nàn từ Koda đối với Fuji Denso là do giao hàng trễ hẹn, trong đĩ cĩ đến 47.5% nguyên nhân là do sản xuất khơng kịp tiến độ và 32.5% là do thiếu nguyên liệu. Đi sâu vào phân tích vấn đề trễ tiến độ, ta thấy:
Bảng 4.11: Bảng phân tích nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất
Nguyên nhân sản xuất khơng kịp tiến độ (ngồi nguyên nhân
thiếu nguyên liệu) Số lượng Phần trăm Phần trăm tích luỹ - Triển khai chậm 10 34.5 34.48 Sản xuất khơng kịp tiến độ (19 đơn - Màu khơng đạt phải làm lại 6 20.7 55.17
- Sai hỏng phải sửa chữa (mộc) 5 17.2 72.41 hàng) - Khác 8 27.6 100 0 2 4 6 8 10 12 - Triển khai chậm - Màu khơng đạt - Sai hỏng - Khác S ố l ượ ng 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % t íc h l u ỹ Số lượng Phần trăm tích luỹ
Hình 4.7: Đồ thị Paretto về nguyên nhân làm chậm tiến độ sản xuất
2.Đánh giá và lựa chọn vấn đề:
Các vấn đề chất lượng tại Fuji Denso rất đáng quan tâm. Ngồi những nguyên nhân được nhận dạng trên đồ thị Paretto là thiếu kinh nghiệm và triển khai chậm, Koda cịn tập trung vào một số nguyên nhân khác để ngăn ngừa các nguy cơ cĩ thể xảy ra. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.Thực hiện
a.Tình trạng thiếu nguyên liệu
Trong thời gian ngắn, khi chuyển đổi cơ cấu sản phẩm, Fuji Denso chưa kịp xây dựng mạng lưới các nhà cung cấp đủ năng lực cần thiết. Bằng mối quan hệ của mình, Koda tạo cầu nối giữa các nhà cung cấp gỗ nguyên liệu và Fuji Denso (cánh tay nối dài). Trong các trường hợp khẩn, Koda đứng ra ký hợp đồng mua gỗ với nhà cung cấp và yêu cầu giao hàng tại Fuji Denso. Như vậy, Koda sẽ bảo đảm nguồn nguyên liệu đầu vào cho Fuji Denso.
b.Triển khai chậm
Thời gian đầu chưa thích ứng với các dạng sản phẩm mới nên Fuji Denso cần thời gian nghiên cứu bản vẽ, thiết lập quy trình. Thời gian đáp ứng khơng đổi, nếu thời gian chuẩn bị càng lớn thì thời gian sản xuất và giao hàng càng bị thu hẹp. Koda hỗ trợ bằng cách tổ chức các buổi họp kỹ thuật ngay khi phát hành đơn hàng nhằm giúp Fuji Denso triển khai nhanh chĩng hoạt động sản xuất và hỗ trợ ngay khi Fuji Denso gặp sự cố.
• Ngồi việc kiểm sốt chất lượng, Koda cịn dùng bộ phận Q.C ngồi tại Fuji Denso để kiểm tra lại các thơng tin và giám sát tiến độ sản xuất.
• Khống chế thời gian lập kế hoạch. Yêu cầu báo cáo tiến độ hàng ngày.
• Koda chuẩn bị cho Fuji Denso một mẫu thực đối với sản phẩm mới. Nĩ giúp người thực hiện cĩ cái nhìn trực quan, rút ngắn thời gian nguyên cứu bản vẽ .
• Ép tiến độ giao hàng để đẩy nhanh tốc độ hoạt động của tất các các bộ phận và cĩ thời gian giải quyết các sự cố.
c.Khĩ lắp ráp, cắt sai
Sản phẩm khĩ lắp ráp do các chi tiết khơng đồng nhất hoặc sai quy cách. Máy mĩc tại Fuji Denso rất hiện đại, những sai hỏng này là do tay nghề và kinh nghiệm của cơng nhân. Lỗi này cĩ thể khắc phục nếu cơng nhân được đào tạo nâng cao tay nghề. Hàng được sản xuất theo lơ nên nếu sai hỏng thì xảy ra trên cả lơ. Để tránh sai sĩt, Koda yêu cầu Fuji Denso thực hiện một mẫu trước. Mẫu này sẽ được hai bên phân tích, nếu đạt chất lượng, Koda ký nhận cho phép Fuji Denso sản xuất hàng loạt.
Tuy nhiên, để bảo đảm tiến độ sản xuất của mình, Koda chuyển cho Tân Phú thực hiện một số cơng đoạn cần kỹ thuật cao trước khi chuyển về Fuji Denso. Cách giải quyết này, trong chuỗi cung ứng, theo lý thuyết của Goldratt Eliyahu [11] là việc bố trí những nguồn lực song song để bổ sung năng suất cho nguồn lực ách tắc (điểm thắt cổ chai) trong chuỗi. Cách này đã giúp cải thiện rõ rệt tình hình chất lượng tại Fuji Denso.
Hình 4.8: Koda dùng Tân Phú để hỗ trợ Fuji Denso
Chi phí thực hiện gia cơng tại Tân Phú cao hơn rất nhiều nếu so sánh với Fuji Denso. Nhưng Koda vẫn chấp nhận đánh đổi nhằm phân tán bớt rủi ro và cải thiện tình hình chất lượng tại Fuji Denso. Mất một số cơng đoạn trong quy trình thực hiện (phần tích hợp dọc giảm xuống) làm giảm phần tiền cĩ thể thu được, dù khơng muốn nhưng Fuji Denso vẫn phải nhượng bộ.
4.4.3. Cải tiến tỉ lệ phế phẩm
Tỉ lệ phế phẩm được phân tích trên quy trình sản xuất tại xưởng Koda và cuả mạng lưới cung cấp.
1.Phân tích
Hình 4.9: Quy trình sản xuất tại Koda
Với : Q.C : Q.C trên dây chuyền sản xuất của Koda (Q.C trong).
Q.C*: Q.C ngồi của Koda hoạt động tại nhà máy của các nhà thầu phụ. Q.C**: Q.C của khách hàng đến kiểm tra chất lượng tại Koda.
Đ: đạt; S: sửa chữa; H: hỏng (bị loại thành phế phẩm).
Cĩ thể thấy rằng trên mỗi cơng đoạn trong tồn quy trình sản xuất của chuỗi cung ứng cơng ty Koda đều cĩ Q.C kiểm tra chất lượng. Phế phẩm cĩ thể xuất hiện ở bất cứ cơng đoạn nào, từ làm mẫu lần đầu đến lúc hình thành sản phẩm cuối cùng. Đĩ là những chi tiết khơng đạt chất lượng bị loại ra khơng thể sửa chữa. Trên một quy trình sản xuất, tỉ lệ phế phẩm được cộng dồn cho tất cả các cơng đoạn. Đối với các nhà cung cấp (hay của những sản phẩm khác nhau ) tỉ lệ phế phẩm được tính bình quân giữa chúng. Tỉ lệ phế phẩm cao làm giảm hiệu quả sản xuất, giảm lợi nhuận và tăng chi phí do phải làm hàng thay thế. Trong nhà máy, nĩ làm chậm tiến độ sản xuất, lãng phí các nguồn lực và kéo dài thời gian đáp ứng. Phế phẩm đến tay khách hàng sẽ làm xấu đi cảm nhận chất lượng về sản phẩm và thương hiệu cơng ty.
Rà sốt lại 8 nguyên nhân phàn nàn cuả khách hàng trong 3 tháng vừa qua, nhĩm chất lượng đã phát hiện ra ngồi 5 lần bị phàn nàn do giao hàng khơng đúng hẹn thì 3 lý do cịn lại là khách hàng phát hiện cĩ sản phẩm khơng đạt chất lượng trong lơ hàng. Kiểm tra lại tồn bộ dây chuyền sản xuất, nhĩm đã phát hiện ra một số nguyên nhân:
• Các QC đều kiểm tra bằng kinh nghiệm cảm tính khơng thơng qua máy mĩc nên khơng kết quả phụ thuộc vào tâm trạng con người.
• Các QC tham gia vào quá trình như những người vận hành khác mà khơng đứng theo vị trí được phân cơng. Điều này tránh họ bị ác cảm với những người thao tác trên chuyền và giảm thời gian chờ. Hiện tượng này đã xảy ra rất lâu nhưng khơng được phát hiện. Vì thế,cĩ những phế phẩm lọt qua trạm mà khơng được kiểm tra.
• Các số liệu về sai hỏng khơng được ghi nhận ngay mà tổng hợp ở cuối ngày, chúng bị sai lệch rất nhiều và khơng phản ảnh đúng thực trạng chất lượng.
• Những người vận hành coi trách nhiệm kiểm tra chất lượng của QC, và quan điểm rằng “cơng đoạn trước đã cĩ QC đã kiểm tra, cơng đoạn này cũng cĩ QC, QC phải kiểm tra và loại bỏ phế phẩm, đĩ là trách nhiệm của họ”. Điều này cho thấy tư
tưởng chất lượng chưa được quan tâm đúng mức và chưa được nhận thức qua sự tham gia của mỗi thành viên trong cơng ty.
Khắc phục: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Các thơng tin kỹ thuật về sản phẩm được chuyển cho QC trước một thời gian. Mỗi buỗi sáng trước khi làm việc, QC cùng các bộ phận khác điều phải cĩ cuộc họp ngắn thơng báo cơng việc, yêu cầu và chỉ tiêu làm việc trong ngày.
• Kiểm tra lại tồn bộ quy trình, sự bố trí QC trên mỗi cơng đoạn, xác định vị trí và nhiệm vụ cụ thể, khơng thực hiện sai chức năng. Phải cĩ sổ theo dõi và cập nhật