Nhận xét: sau khi cải tiến thì phế phẩm do sai màu giảm đi đáng kể. Dựa trên đồ thị ta thấy cĩ nhiều cơ hội giảm tỉ lệ phế phẩm bằng cách cải tiến đối với việc cắt sai quy cách (do lỗi này chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu lỗi nên khi được cải thiện sẽ tạo được sự thay đổi đáng kể về chất lượng).
5.1.3. Sự linh hoạt của khách hàng
Trong ba tháng 4 đến tháng 6, cĩ tất cả 60 mẫu mới được yêu cầu thực hiện. Cĩ 14 mẫu mới do các nhà thiết kế Koda đưa ra, cĩ 3 mẫu cĩ đơn hàng chính thức. Như vậy Koda đã chủ động trong việc thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới.
Việc cải tiến hiệu suất hoạt động tại điểm thắt cổ chai giúp nâng cao hiệu suất chung của chuỗi. Cĩ thể minh chứng trong thực tế khi khắc phục được phần lớn tình trạng giao hàng trễ hẹn tại Fuji Denso thì độ tin cậy trong giao hàng của Koda đối với khách hàng được cải thiện rõ ràng, số lần phàn nàn của khách hàng giảm xuống. Fuji Denso là điểm thắt cổ chai cục bộ, hiệu suất thấp tại đây ảnh hưởng đến cả mạng lưới cung cấp và nhất là đối với khách hàng trực tiếp của nĩ - Koda. Do khơng thể thay đổi được nhà cung cấp này nên Koda phải bù vào hiệu suất thiếu hụt này bằng các nguồn lực của mình và những nhà thầu phụ khác. Để đối phĩ với rủi ro, Koda yêu cầu thời gian giao hàng về xưởng (dự trữ) trước 3 tuần (việc này làm tăng chi phí tồn kho và chi phí do phải kiểm tra 100% lơ hàng).
Việc phân tích và cải tiến tình hình chất lượng tại Fuji Denso là một trường hợp bất thường khơng giống như các nhà thầu phụ khác đã cĩ thời gian hợp tác lâu dài với Koda. Sự tham gia của Fuji Denso (trong thời gian ngắn đã trở thành một nhà thầu phụ chính) trong mạng lưới cung cấp đã ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình chất lượng chung. Vì vậy, đối với nhà cung cấp này, trước tiên, Koda phải giúp họ ổn định chất lượng bằng cách kiểm sốt chặt chẽ tình hình sản suất, hạn chế tối thiểu mức sai hỏng, hỗ trợ kịp thời các sự cố phát sinh. Koda cũng phải giúp Fuji Denso trong việc đào tạo và huấn luyện nhân viên để cĩ thể tiếp cận và thực hiện theo các tiêu chuẩn chất lượng mà Koda yêu cầu. Từ tháng 4-6, các hoạt động tại Fuji Denso cĩ những bước cải thiện hơn nhưng nhìn chung vẫn cịn tương đối thấp so với các nhà thầu phụ khác và hiện nay, Fuji Denso vẫn cịn nằm trong chế độ kiểm sốt đặc biệt của Koda.
Qua việc đo lường hiệu suất của chuỗi cung ứng thơng qua các tiêu chí về chất lượng, ta thấy rằng chất lượng cần được duy trì và tăng cường khi đi dịng sản phẩm được chảy qua các lớp khác nhau trong chuỗi. Nếu năng lực đưa chất lượng vào sản phẩm của các thành viên giữa các lớp khơng đồng nhất với nhau thì lớp yếu nhất sẽ làm cho mọi nỗ lực của các lớp trước nĩ trở thành vơ nghĩa. Vì vậy, chất lượng phải
được quan tâm tạo ra từ tất cả các bộ phận liên quan trên mọi cơng đoạn trong quá trình sản xuất lẫn phân phối.
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. Kết luận 6.1. Kết luận
6.1.1. Kết quả nghiên cứu
Qua các nội dung thực hiện, luận văn đã phân tích đánh giá một số lý thuyết về chuỗi cung ứng, đối chiếu với tình hình thực tế tại Việt Nam cũng như áp dụng nĩ để nâng cao hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng cơng ty Koda. Theo mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã thực hiện các nội dung sau:
• Nghiên cứu cấu trúc và chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng. Tìm hiểu nguồn gốc tạo ra quyền lực của chúng và các xu hướng phát triển mới.
• Phân tích hiệu suất trong chuỗi cung ứng, phương pháp đo lường và cải tiến. • Phân tích về chất lượng, dự báo rủi ro trong chuỗi cung ứng cũng như các sự đánh đổi trong chuỗi.
• Giới thiệu chuỗi cung ứng cơng ty Koda, các vấn đề gặp phải, trên cơ sở đĩ, đưa ra các biện pháp cải tiến hiệu suất hoạt động.
• Tập trung vào vấn đề chất lượng.
• Tìm mắc xích yếu nhất trong chuỗi (Fuji Denso) và cải tiến nĩ.
• Đề ra phương pháp khác để cải tiến hiệu suất hoạt động của chuỗi cung ứng cơng ty Koda trong thời gian tới (theo mục tiêu chất lượng).
• Đưa ra các nhận định chung và các kiến nghị với Koda và các cơng ty Việt Nam trong thời điểm Việt Nam chuẩn bị hội nhập vào nền kinh tế tồn cầu.
6.1.2. Ý nghĩ thực tế của nghiên cứu
Gĩp phần cải thiện tình hình chất lượng tại nhà thầu phụ Fuji Dneso, qua đĩ nâng cao hiệu suất hoạt động của mạng lưới cung cấp.
Nhận diện các vấn đề chất lượng tại cơng ty qua đĩ thay đổi một số cách thức làm việc của bộ phận Q.C gĩp phần giảm tỉ lệ phế phẩm.
Hình thành bức tranh chất lượng chung của chuỗi, nhất là ở cơng ty Koda, nĩ giúp cơng ty xác định vị thế của mình và cĩ sự chuẩn bị cần thiết cho chiến lược sản xuất mới.
Mỗi cơng ty cĩ vị trí và vai trị khác nhau trong chuỗi nhưng lại ảnh hưởng rất lớn đối với các thành viên khác. Hiệu suất lớn nhất đạt được trong chuỗi khi mỗi thành viên được chia sẻ mục tiêu và hồn thành tốt vai trị của mình. Điều này rất cĩ ý nghĩa trong thực tế Việt Nam hiện nay. Nếu Việt Nam vào WTO, Koda hầu như khơng bị ảnh hưởng về thị trường tiêu thụ nhưng sẽ gặp nhiều sự cạnh tranh gay gắt ở thị trường cung cấp vì bị chia sẻ nguồn nguyên liệu vì hiện nay ngành chế biến gỗ xuất khẩu của Việt Nam đang phát triển mạnh, trong tương lai khi thị trường mở cửa sẽ cĩ nhiều doanh nghiệp nước ngồi vào đây. Lãnh đạo Koda nhận xét: “Việt Nam vào WTO như đi ra biển, các thuyền con phải liên kết nhau thành bè lớn thì mới mong vượt sĩng”, đĩ cũng là lý do tất yếu để hình thành các chuỗi cung ứng trong tương lai. Hành trình này sẽ đào thải các cơng ty nhỏ thiếu năng lực và đơn độc. Thời gian gần đây, một loạt các nhà máy gia cơng cho Koda đã phải đĩng cửa vì khơng chịu nổi trước áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Điều này buộc Koda phải cĩ các chuẩn bị và dự phịng thích hợp để bảo đảm mạng lưới cung cấp của mình.
6.1.3. Hạn chế
Chuỗi cung ứng đã được rất nhiều trường đại học, các học viện nghiên cứu trong thời gian dài. Tại những cơng ty tồn cầu (GM, Dell…) người ta cĩ bộ phận thực hiện chức năng về chuỗi cung ứng. Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng vẫn là đề tài mới chưa được nghiên cứu ứng dụng rộng rãi, nên những lý thuyết này chưa được kiểm chứng sự phù hợp của nĩ với các doanh nghiệp Việt Nam.
Do vị trí cơng tác hiện tại, nên phạm vi khảo sát trong chuỗi là rất hẹp, cĩ nhiều vấn đề mà học viên khơng thể nghiên cứu và phân tích do khơng đủ số liệu. Vì vậy thiếu sự đánh giá hiệu suất trên tồn chuỗi.
Các nguồn số liệu từ các nhà thầu phụ được tiếp cần chủ yếu qua báo cáo của các Q.C ngồi và các nhân viên kỹ thuật của Koda nên ít nhiều sai lệch do cách thức ghi nhận số liệu của họ.
Hạn chế lớn của đề tài là khơng đưa ra được các biện pháp cải tiến thơng qua chi phí chất lượng do đĩ các biện pháp thuyết phục về mặt kỹ thuật nhưng khơng đủ tính thuyết phục về mặt kinh tế (Các thơng tin về chi phí và lợi nhuận thường được các cơng ty bảo mật).
6.2.Kiến nghị
6.2.1. Về mặt lý thuyết
Nghiên cứu kỹ hơn về một số phần mềm ứng dụng quản trị nguồn lực doanh nghiệp (do SAP, Oracle… giới thiệu).
Nguyên cứu cách thức liên kết hoạt động của các doanh nghiệp Việt Nam (thực
chất là những chuỗi cung ứng) và sự chuẩn bị của họ để bước vào thi trường thế giới
WTO.
Nghiên cứu thêm về văn hĩa của doanh nghiệp, các rào cản trong việc hợp tác trong hoạt động kinh doanh.
Nghiên cứu thêm về sự tương quan giữa chất lượng và giá trị mà mỗi thành phần trong chuỗi cĩ thể đưa vào trong sản phẩm.
6.2.2. Trong thực tế
Đối với bộ phận Q.C: thay đổi cách ghi nhận và báo cáo số liệu để phản ảnh đúng. Cơng ty nên giải tỏa sức ép tâm lý cho bộ phận Q.C từ bộ phận sản xuất bằng
cách phân cơng rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm, giới hạn cơng việc của từng bộ phận và gắn nĩ vào cái nhìn chất lượng cũng như mục tiêu chung của cơng ty. Việt Nam vào WTO sẽ mang đến nhiều cơ hội và thách thức, Koda nên tăng cường dự báo và quan tâm nhiều hơn việc quản lý rủi ro.
Thực hiện triết lý TQM trong quản lý chất lượng và hoạt động theo các nguyên tắc của ISO [47].
6.2.3. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam
Xin được mượn những lời tâm huyết của Đặng Lê Nguyên Vũ, giám đốc cơng ty cà phê Trung Nguyên [63] để thay lời kiến nghị với các doanh nghiệp Việt Nam: “dân tộc Việt Nam đang đứng trước một sự thử thách vơ cùng to lớn trong lịch sử phát triển của mình. Mối nguy cho chúng ta biết cả dân tộc thực chất đang sống trong một hồn cảnh hiểm nghèo, một cuộc chiến khốc liệt nhưng khơng hề cĩ tiếng súng. Lịch sử Việt Nam đã minh chứng dân tộc Việt Nam vĩ đại trong những thời điểm khĩ khăn nhất của mình, đĩ là đứng trước sự chọn lựa giữa sống và chết, tự do hay nơ lệ. Đây là cơ hội vơ cùng to lớn để khơi dậy lịng ái quốc, thổi bùng lên một khát vọng nước Việt vĩ đại; để tạo nên một nền văn hố Việt mới, phù hợp với sư phát triển lâu bền của quốc gia, của dân tộc…Sự thay đổi nhanh chĩng mà tồn cầu hố phá bỏ những thiết chế cĩ tính bảo tồn cao và đang gĩp một phần chữa trị căn bệnh thái âm của văn hố Việt. Tạo ra sự thơng thương, trao đổi thơng tin, bí quyết cơng nghệ sâu rộng trong phạm vi quốc gia và trên thế giới, đĩ là những cư hội vơ cùng to lớn để tiếp thu tinh hoa thế giới một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Từ đĩ Việt Nam cĩ thể đi tắt đĩn đầu, tham gia cạnh tranh tồn cầu ở những phân khúc tạo giá trị gia tăng cao và hàm lượng chất xám cao phát huy tối đa các tiềm năng Việt Nam khi bổ sung các tinh hoa phù hợp với tồn cầu hố”./.
PHỤ LỤC 1. Một số thuật ngữ trong chuỗi cung ứng
• Kênh phân phối (Distribution Chanel): là đường đi từ nhà sản xuất qua nhà phân phối và đến khách hàng [52].
• Khách hàng cuối cùng (End customer): là thực thể duy nhất đưa dịng tiền vào trong chuỗi cung ứng [49].
• Khách hàng bên trong (Internal customer): là những người hoặc bộ phận được nhận những sản phẩm, dịch vụ, thơng tin từ những người hoặc bộ phận khác trong cùng một tổ chức [14].
• Nhà cung cấp (Supplier): là cơng ty cung cấp hàng hố hay dịch vụ là một phần của sản phẩm cuối cùng được sản xuất bởi cơng ty khác [33].
• Quản lý nhà cung cấp là cách thức mà cơng ty sử dụng để làm việc với nhà cung cấp để thu mua nguyên liệu và bán thành phẩm [33].
• Nhà cung cấp thứ nhất (tier one supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ trực tiếp đến nhà máy sản xuất [21].
• Nhà cung cấp thứ hai/ ba (tier two/ three supplier): là nhà cung cấp nguyên liệu hoặc dịch vụ đến nhà cung cấp thứ nhất/ thứ hai [21].
• Tự sản xuất (Insource): các quy trình và hoạt động hồn thành bởi bên trong các nhà máy [21].
• Thuê ngồi (outsource): các quy trình và hoạt động được hồn thành các nhà cung cấp [21].
• Hợp tác (Partnering): là một quá trình phát triển các mối quan hệ lâu dài với các đối tác dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau, cùng chia sẻ thơng tin và rủi ro [21].
• Liên kết dọc (Vertical Integration): là sự đo lường bao nhiêu phần trong chuỗi cung ứng thực sự được sở hữu bởi một nhà máy sản xuất [21].
• Tích hợp về phía sau (Backward intergration): sở hữu và kiểm sốt các nguồn lực mà trước đĩ nĩ là của các nhà cung cấp bên ngồi [7].
• Tích hợp về phía trước (Forwar Intergration): sở hữu và kiểm sốt các kênh phân phối mà trước đĩ nĩ là của các nhà phân phối bên ngồi [21].
• Lịch sản xuất chính (MPS - Master production Schedule): lịch sản xuất được thiết lập nhằm phân cơng các nhiệm vụ sản xuất. Nĩ bao gồm lịch sản xuất, các kế hoạch hoạch định nguồn nguyên liệu theo yêu cầu. Nĩ thể hiện kế hoạch sản xuất của cơng ty, truyền đạt các thơng tin về đặc điểm kỹ thuật, số lượng và điểm mốc thời gian. [51].
• Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing): là quá trình liên tục phát triển được thực hiện bằng các bước nhỏ. Nĩ cải tiến quá trình bằng cách giới hạn sai hỏng, chuẩn hố cơng việc và sản xuất linh hoạt [44].
• Chuỗi giá trị (Value Chain): là một chức năng của tổ chức qua đĩ nĩ đưa giá trị vào sản phẩm hoặc dịch vụ mà tổ chức cĩ thể bán cho khách hàng và nhận được sự chi trả [14].
• Điểm thắt cổ chai (Bottle Neck): một bộ phận, một cơ sở, thành phần hoặc nguồn lực mà dung lượng của nĩ thấp hơn cái nĩ được yêu cầu [1].
• Thơng lượng (throughput): là tốc độ mà hệ thống tạo ra tiền thơng qua doanh số [38].
• Thơng lượng (Throughput): là số tiền thu được do bán sản phẩm [11] .
• Tồn kho (Inventory): là tồn bộ số tiền mà hệ thống đã đầu tư vào việc mua những thứ mà nĩ dự định bán [38].
• Tồn kho (Inventory): là tất cả những thứ được lưu trữ trong kho được dùng
trong quá trình sản xuất hoặc phục vụ cho các hoạt động hỗ trợ (bảo trì, sửa chữa) [14].
• Chi phí hoạt động (Operating Expense): là tồn bộ số tiền mà hệ thống chi tiêu để biến hàng tồn kho thành thơng lượng [38].
• Hậu cần (Logistics): Là quá trình mang tính quản lý chiến lược từ việc thu mua, vận chuyển và lưu trữ vật liệu [43].
• Crossdocking: hạn chế chức năng tồn kho của kho phân phối trong khi vẫn thực hiện chức năng nhận và xuất hàng. Xe nhận hàng sẽ đến lấy hàng (đã được chuẩn bị), cùng với những sản phẩm khác và được chuyển đến bến (dây chuyền, hoặc cơng đoạn sản xuất) bên ngồi mà khơng lưu kho [21].
• Dự báo (Forcast): Một ước tính nhu cầu trong tương lai [1].
• JIT (Just In Time): được biết tới như một triết lý hơn là một cơng cụ. Một trong những cách tiếp cận là giới hạn tồn kho thơng qua việc quản lý thời gian vận chuyển của vật liệu ở mỗi trạm làm việc vừa đúng lúc với cái họ cần cho cơng đoạn tiếp theo [6].
• RFID (Radio Frequency Identify): là thiết bị nhận dạng bằng sĩng radio được dùng để mã hố các thơng tin qua enten [21].
• Chất lượng: là sự thích nghi với yêu cầu hoặc đáp ứng được mục đích sử dụng dựa trên năm nguyên lý cơ bản sau:
+ Chất lượng dựa trên tính ưu việt.
+ Chất lượng dựa trên thuộc tính sản phẩm. + Chất lượng trong sản xuất.
+ Chất lượng dựa vào giá trị [3]
• TQM (Total Quality management): Là hệ thống cải tiến liên tục các quá trình, sản phẩm và dịch vụ nhằm tăng sự thỏa mãn trong sự thay đổi nhanh chĩng của thế giới [52]
• Đánh đổi (trade-off): là phải chọn lựa để chấp nhận mất một thứ nào đĩ ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn [50].
• Thị trường rời rạc (spot market): là thị trường mà trong đĩ sự trao đổi mua bán, thời gian, đặc điểm sản phẩm khơng cịn là điều thực sự quan trọng (William Sun 1985) [46].
2. Danh mục các tác phẩm và bài viết về quản lý tồn kho 3. Sơ đồ tổ chức cơng ty Koda
4. Bức thư của David Taylor hướng dẫn cách thức đo lường hiệu suất chuỗi cung ứng trong thực tế
