Cĩ 3 phương pháp đo lường hiệu suất:
• Phương pháp tốn học: để định lượng các quá trình, sự kiện thành những con số. Kết quả được đánh giá, so sánh với các tiêu chuẩn, từ đĩ hình thành bức tranh về hiệu suất hoạt động của hệ thống. Hạn chế của mơ hình tốn học là cung cấp ít thơng tin và chỉ dùng tại một thời điểm nhất định.
• Phương pháp dùng mơ hình: Căn cứ vào những mơ hình sẵn cĩ hoặc tự thiết lập để nghiên cứu các mối tương quan giữa các yếu tố với nhau. Mơ hình cung cấp cho
1. Lập mục tiêu
2. Chọn mơ hình
3. Động viên
4. Đo lường
nhà quản lý cái nhìn trực quan khi chỉ ra các yếu tố cần được tác động để đạt mục tiêu. Mơ hình cĩ thể sử dụng trong nhiều giai đoạn khác nhau.
• Phương pháp mơ phỏng: được hỗ trợ bằng máy tính. Quá trình mơ phỏng rất phức tạp do phải chuyển đổi mọi đối tượng, hoạt động, và mối quan hệ giữa chúng thành những tham số trong hệ thống. Đầu vào là tất cả các dữ liệu đang cĩ phản ánh đầu vào thực sự của hệ thống cần được phân tích xử lý. Quá trình xử lý là tất cả các hoạt động nhằm chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Đầu ra được thiết lập theo mục tiêu của nhà quản lý. Như vậy, để tìm hiệu suất tối ưu, nhà quản lý sẽ thay đổi các thơng số đầu vào với các điều kiện ràng buộc bên trong của hệ thống. Do sự sai biệt giữa thực tế và mơ hình, hơn nữa chuỗi luơn biến động nên kết quả mơ phỏng chỉ phản ánh tương đối kết quả hoạt động của hệ thống trong một số điều kiện nhất định.
Tuỳ theo mục tiêu và khả năng của mình, nhà quản lý cĩ thể chọn phương pháp đo lường hiệu suất phù hợp. Mục tiêu cải tiến phải được chấp thuận bởi ban quản lý cấp cao và phải được phổ biến xuống các cấp để lơi cuốn sự tham gia của tất cả các thành viên liên quan.
Khơng cĩ mơ hình hay cơng thức chung nào trong việc cải tiến hoạt động của chuỗi cung ứng, và cũng khơng cĩ điều gì đảm bảo chắc mọi nỗ lực cải tiến đều mang lại kết quả như mục tiêu đề ra. Nhưng cĩ một số điều mà nhà quản lý cần quan tâm để hạn chế rủi ro khi thực hiện:
• Kiểm tra, giám sát các hoạt động đã được triển khai.
• Quản lý tiến độ thực hiện và xử lý kịp thời các tình huống phát sinh.
• Cĩ cách thức động viên, khuyến khích, hỗ trợ hợp lý. Phải luơn đo lường cơng việc đang thực hiện và đối chiếu với mục tiêu để cĩ các hiệu chỉnh cần thiết.Tần suất đo lường thiết lập trước để đảm bảo cung cấp đầy đủ thơng tin cần thiết. Mọi chuyển biến đều phải được ghi nhận và phân tích trong suốt quá trình thực hiện. Kết
quả cuối cùng khơng chỉ là những con số trên giấy mà là sự chuyển biến của hệ thống. Trong suốt quá trình thực hiện dự án cải tiến, nguồn thơng tin phải luơn được cập nhật, phân tích, xử lý nhất là thơng tin phản hồi.
Để việc cải tiến cĩ thể đạt được như mục tiêu thì nhà quản lý cần chú ý đến: • Các quy luật đánh đổi trong chuỗi.
• Dự báo.
• Quản lý các rủi ro.
3.3.2. Các quy luật đánh đổi trong chuỗi
Cĩ nhiều dạng đánh đổi trong chuỗi buộc nhà quản lý phải chọn lựa. Việc hiểu các quy luật của chúng giúp các nhà quản lý giải quyết các mâu thuẫn và giúp họ cân nhắc giữa các chọn lựa khi ra quyết định và khi thiết lập mục tiêu.
Theo David Simchi-Levi [49] cĩ 5 dạng đánh đổi cơ bản trong chuỗi:
• Kích thước lơ hàng và chi phí tồn kho: khi kích thước lơ hàng lớn, bộ phận thu mua thường được hưởng giá mua ưu đãi. Kích thước lơ hàng càng lớn thì mức chiết khấu được hưởng càng cao, bù lại cơng ty phải gánh chịu chi phí tồn kho, đây là dạng chi phí luỹ tiến theo kích thước lơ hàng và thời gian tồn kho.
• Thời gian đáp ứng và chi phí vận chuyển: khi tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường là cạnh tranh thì nhà quản lý thường cố gắng thu ngắn thời gian đáp ứng. Nếu thời gian đáp ứng quá chặt và bị hạn chế bởi khoảng cách địa lý, họ phải chấp nhận chi phí vận chuyển cao để hàng hố cĩ thể đến được khách hàng đúng hẹn.
• Sự đa dạng về sản phẩm và chi phí tồn kho: sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm tạo cơ hội lớn cho các nhà kinh doanh khi cung cấp cho khách hàng những lựa chọn phong phú. Chi phí tồn kho cao, nhiều chủng loại nhưng số lượng của mỗi loại
thấp, tỉ trọng khác nhau. Ngồi chi phí lưu kho, cịn cĩ chi phí sắp xếp, phân loại, bảo dưỡng và cung cấp hàng hố. Khơng gian cho tồn kho dạng này khá lớn.
• Chi phí vận chuyển và tồn kho: do chi phí vận chuyển dạng đầy tải thấp hơn non tải, các nhà quản lý thường luơn giữ hàng hố đợi đến khi đủ số lượng cần thiết thì mới chuyển hàng đi. Khi đĩ chi phí vận chuyển giảm nhưng lại tăng chi phí tồn kho.
• Chi phí và mức độ phục vụ khách hàng: tăng mức độ phục vụ khách hàng buộc phải tăng mức tồn kho và rút ngắn thời gian đáp ứng, do đĩ, làm tăng chi phí.
Tĩm lại, các đánh đổi là điều khơng tránh được. Thái độ thiếu liên kết, hợp tác buộc các nhà quản lý thường phải đối mặt với nhiều đánh đổi hơn. Sự đánh đổi thường trở thành lý lẽ biện minh trong các quyết định của nhà quản lý.
Khơng chỉ cĩ sự đánh đổi mới ảnh hưởng đến việc ra quyết định của nhà quản lý, mà nĩ cịn phụ thuộc vào dự báo và cách phản ứng của họ về rủi ro.
3.3.3. Dự báo và quản lý rủi ro trong chuỗi
Cơn bão Chanchu đã qua nhưng nỗi đau vẫn cịn đĩ. Người ta đưa ra rất nhiều nguyên nhân để tranh cãi, biện hộ, nhưng cĩ một điều chắc chắn là nếu dự báo bão tương đối chính xác và kịp thời thì hậu quả của nĩ đã khơng tàn khốc đến như vậy. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.Dự báo
Khả năng dự báo tốt là một lợi thế lớn của tất cả các nhà quản lý trong việc nâng cao hiệu suất hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc dự báo bao gồm:
• Dự báo cầu thị trường: xu hướng tiêu dùng, chủng loại, đặc điểm, số lượng sản phẩm hàng hố thị trường đang cần, doanh thu và lợi nhuận.
• Dự báo các rủi ro tiềm ẩn
Kết quả dự báo là thơng tin quan trọng giúp các nhà quản lý hoạch định chiến lược hoạt động. Chìa khĩa dự báo là thơng tin, nĩ được hỗ trợ bởi các cơng cụ tốn
học, thống kê, máy tính. Trong loại hình sản xuất MTS, vai trị của dự báo cực kỳ quan trọng. Nếu dự báo sai doanh nghiệp sẽ phải giải quyết hàng loạt các hậu quả về sau từ tài chính (doanh thu thấp, tiền mặt bị chiếm dụng ở hàng hố tồn kho…), sản xuất (dung lượng sản xuất được thiết lập khơng cân bằng với nhu cầu thị trường…). Cĩ những cái sai phải trả giá rất đắt thậm chí khơng cịn cĩ cơ hội sửa chữa. Những năm 80, Nhật đã dự báo được nhu cầu tương lai về loại xe tiết kiệm năng lượng, chất lượng và dịch vụ tốt. Vì vậy họ đã chiếm được một phần thị trường Mỹ và gây thiệt hại cho ngành cơng nghiệp ơ tơ nước này 5.5 tỉ US. Để giành lại thị phần đã mất, họ phải chi đến 80 tỉ US trong 3 năm để đầu tư cải tiến sản phẩm phù hợp theo sự thay đổi của thị trường.
Nguời ta thường cho rằng dự báo là cả một nghệ thuật, mỗi người dự báo một cách khác nhau về tương lai, nĩ là kết quả của:
• Những sự kiện, số liệu, kết quả hoạt động trong quá khứ. • Những thơng tin đang cĩ.
• Kinh nghiệm xử lý tình huống và tính cách của người dự báo.
• Sự “linh cảm” đặc biệt của nhà lãnh đạo. Điều này đơi khi khĩ giải thích nhưng nĩ lại giúp họ thành cơng.
Khơng phải mọi nhà quản lý đều cĩ “linh cảm đặc biệt” mà dự báo thì luơn ẩn chứa những yếu tố bất ngờ và rủi ro. Đặc tính của dự báo là tính kỹ thuật lẫn nghệ thuật, và tính chủ quan rất cao. Điều đĩ giải thích tại sao trong cùng một mơi trường hoạt động vĩ mơ, mà kết quả dự báo thường rất khác nhau, một số đúng và một số khác lại khơng! Dự báo giúp người ta cĩ được những bước chuẩn bị cần thiết, vì thế khi cơ hội đến họ nắm bắt ngay khơng để lỡ. Trong kinh doanh cĩ câu người nào đến trước người đĩ thắng, nhưng chẳng cĩ ai khơng cĩ chuẩn bị mà cĩ thể đến trước được.
• Nhĩm kỹ thuật dự báo định lượng:
+ Mơ hình kinh tế lượng: dựa trên mơ hình hồi quy để kết nối một hoặc vài biến phụ thuộc với một số biến độc lập. Phương pháp này thích hợp trong các mơ hình phân tích dài hạn, đặc biệt được dùng trong việc ra chính sách.
+ Dự báo chuỗi thời gian: dự đốn giá trị tương lai của biến căn cứ vào những giá trị trong quá khứ của chính biến ấy, nĩ thích hợp trong dự báo ngắn hạn.
+ Mơ hình ngoại suy xu hướng. • Nhĩm kỹ thuật dự báo định tính:
+ Dự báo của lực lượng bán hàng, nghiên cứu thị trường, đánh giá của nhân viên chức năng, của lãnh đạo.
+ Anova (dự báo chuỗi thời gian).
+ Dùng kỹ thuật động não (brainstoming) và làm việc nhĩm (kỹ thuật Delphi)…
Dự báo nhu cầu thị trường luơn biến động là điều khơng dễ thực hiện. Báo chí đã đưa tin tổng đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam Vũ Đức Thuý trong cuộc sơ kết sau tháng đầu năm đã thú nhận “Để đưa ra một dự báo đúng khơng dễ. Tơi đã từng dự báo sai và vì vậy để rút kinh nghiệm, tơi khơng dự báo nữa!”[53]. Tất nhiên, đây khơng phải là cách cách phản ứng tích cực. Trong kinh doanh, dù muốn hay khơng các nhà quản lý vẫn phải dự báo, để giảm bớt rủi ro, người ta thường chuẩn bị cho nhiều tình huống khác nhau và thực hiện theo bước thận trọng. Việc giấu kín thơng tin thị trường sẽ dẫn theo hàng loạt các dự báo rất khác nhau của các thành viên trong chuỗi và gây ra các cách phản ứng rất khác nhau làm giảm hiệu suất hoạt động chung của hệ thống. Trong quá trình dự báo, các thơng tin phản hồi luơn phải được cập nhật kịp thời để các nhà quản lý cĩ các hiệu chỉnh cần thiết.
2.Quản lý rủi ro
Napoleon Bornapatre [54] từng nĩi rằng: “Một vị tướng nên tự hỏi anh ta nhiều lần trong ngày rằng: “Ta nên làm gì nếu quân thù bỗng nhiên xuất hiện ngay trước mặt ta, bên phải hay bên trái? Nếu anh ta gặp bất kỳ khĩ khăn nào trong việc trả lời câu hỏi đĩ là anh ta đang bị bệnh và nên tìm cách điều trị nĩ”.Cách nhìn của Napoleon trong quân sự cũng tương tự cách nhìn của các nhà quản lý về rủi ro.
Theo Stan Smith rủi ro là tất cả những sự việc khơng chắc chắn, hỗn loạn, khơng bền vững, ngồi sự kiểm sốt và bất chợt. Theo tạp chí FAA, rủi ro là những trường hợp hay hồn cảnh tạo ra sự khơng chắc chắn trong việc giành lấy mục tiêu [54].
Rủi ro cĩ 2 thành phần cơ bản là cường độ và xác suất xuất hiện. Quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng là hệ thống quá trình quản lý các sự kiện hay những thay đổi khơng mong đợi trong chuỗi cung ứng . Rất khĩ cĩ thể quản lý được tất cả các rủi ro nhưng người ta vẫn cố gắng hạn chế nĩ ở mức độ thấp nhất để giảm thiểu chi phí.