a) Lý thuyết đặc điểm nhà lãnh đạo
Khi Margaret Thatcher là thủ tướng nước Anh thì bà thường xuyên được chọn làm người lãnh đạo. Bà được miêu ta bằng những thuật ngữ: tự tin, có ý chí sắt đá, kiên quyết và dứt khoát. Những từ này là đặc điểm (cho dù là những người ủng hộ hay phê bình) và khi họ mô ta về bà bằng những từ này thì họ đã trở thành những người ủng hộ lý thuyết đặc điểm nhà lãnh đạo.
Một số nghiên cứu về đặc điểm nhà lãnh đạo được tiến hành. Chẳng hạn việc xem xét 20 nghiên cứu khác nhau đã xác định gần 80 đặc điểm lãnh đạo, nhưng chỉ có 5 trong số những đặc điểm này là phổ biến đối với 4 hoặc 5 công trình nghiên cứu mà thôi. Nếu mục đích là xác định một loạt những đặc điểm phân biệt người lãnh đạo với người thường, phân biệt nhà lãnh đạo hiệu quả và những nhà lãnh đạo không hiệu quả thì nghiên cứu đã thất bại. Nhưng nếu mục đích xác định những đặc điểm liên quan phù hợp với sự lãnh đạo thì kết quả có thể được giải thích theo hướng ấn tượng hơn.
Cụ thể là, người lãnh đạo khác với những người không làm lãnh đạo ở chỗ họ có 6 đặc điểm sau đây: (1) Nỗ lực và tham vọng thành công; (2) Mong muốn trở thành người lãnh đạo và có khả năng ảnh hưởng đối với người khác; (3) Chính trực (trung thực và chân thật trong quan hệ với những người khác); (4) Tự tin (quyết đoán, dứt khoát và tin tưởng ở mình); (5) Thông minh; (6) Hiểu biết rộng về chuyên môn. Hơn nữa, nhiều nghiên cứu gần đây đã đưa ra bằng chứng mạnh mẽ rằng những người điều chỉnh cao thì thường có thể trở thành các nhà lãnh đạo hơn là người điều chình thấp. Nói chung các kết quả tổng hợp từ hơn nửa thế kỷ nghiên cứu đã đưa chúng ta đến kết luận rằng một số đặc điểm làm gia tăng khả năng thành công của một nhà lãnh đạo nhưng không có đặc điểm nào bảo đảm sự thành công.
Bảng 7.1: Những đặc tính của những nhà lãnh đạo thành công ĐẶC ĐIỂM HAY THUỘC
Nỗ lực Mong muổn đạt thành công, nghị lực cao, sự kiên trì, và sáng kiến. Chân thật và chính trực Đáng tin cậy và cởi mở
Tham vọng Mong muốn tác động người
khác để đạt được mục tiêu chia sẻ
Tự tin Tin vào khả năng của mình
Thông minh Khả năng nhận thức, tiếp nhận
và xử lí một lượng thông tin lớn. Hiểu biết kiến thức liên quan
công việc
Kiến thức về công việc và các vấn đề kỹ thuật có liên quan
Khả năng điều chỉnh cao
Khả năng thích nghi với nhu cầu của nhân viên và tình huống, bắt kịp những ý tưởng độc đáo
Chính vì không phải tất cả mọi cá nhân đều có những phẩm chất này, nên chỉ những người có những phẩm chất đó mới được coi là những nhà lãnh đạo tiềm năng. Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo các cá nhân để họ đảm nhiệm được các cương vị lãnh đạo. Theo họ, đào tạo lãnh đạo sẽ chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực bẩm sinh.
Nhược điểm cơ bản của những người theo học thuyết này là ở chỗ họ không thấy được tác động của các yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả của lãnh đạo. Trên thực tế, một cá nhân có thể trở thành người lãnh đạo nếu họ có các đặc điểm, cá tính phù hợp như đã nêu trên. Tuy nhiên, họ chỉ có thể một tổ chức thành công nếu họ biết lựa chọn các biện pháp cũng như quyết định phù hợp trong những hoàn cảnh cụ thể. Và cũng không có bằng chứng rõ ràng trong việc phân biệt nguyên nhân và hậu quả. Ví dụ, sự tự tin tạo ra sự lãnh đạo hay một nhà lãnh đạo thành công tạo nên sự tự tin? Hơn nữa, các đặc điểm thực hiện tốt việc tiên đoán bề ngoài của sự lãnh đạo hơn là sự phân biệt giữa các nhà lãnh đạo hiệu quả hay không hiệu quả. Thực tế là việc một cá nhân thể hiện các đặc điểm và những người khác xem người đó như là người lãnh đạo thì điều đó không nhất thiết có nghĩa là người lãnh đạo sẽ thành công trong việc làm cho nhóm của họ đạt được mục tiêu
Những hạn chế này đã làm cho các nhà nghiên cứu phải tìm hiểu theo những hướng khác. Mặc dù có một sự hồi sinh về sự quan tâm đối với các đặc điểm trong suốt 20 năm qua nhưng xu hướng chính từa các đặc điểm thì bắt đầu vào những năm 1940. Nghiên cứu
về lãnh đạo từ cuối những năm 1940 đến cuối những năm 1960 nhấn mạnh đến phong cách hành vi được ưa thích mà các nhà lãnh đạo thể hiện.
b) Lý thuyết hành vi nhà lãnh đạo
Hai công trình nghiên cứu nổi tiếng nhất quan tâm đến phong cách ứng xử của người lãnh đạo là nghiên cứu của trường đại học Tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của trường đại học Michigan
Nghiên cứu của trường đại học Ohio
Một trong những lý thuyết hành vi mang tính toàn diện và mô phỏng nhất là lý thuyết được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu của trường đại học Ohio vào cuối những năm 1940. Mục tiêu của các nghiên cứu này là xác định những dạng hành vi từ đó hình thành nên những dạng phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo. Họ đặc biệt chú ý tới hai dạng hành vi chính đó là khởi xướng công việc và sự quan tâm nhân viên.
Khởi xướng công việc bao gồm những hành vi cố gắng để tổ chức công việc, giao cho các thành viên trong nhóm những nhiệm vụ cụ thể, nhấn mạnh đến việc đáp ứng được các thời hạn cuối cùng...
Sự quan tâm nhân viên được mô tả như là tôn trọng ý kiến nhân viên, quan tâm đến cảm xúc của họ, giúp đỡ các nhân viên khi họ gặp phải những vấn đề khó khăn cá nhân, là một người thân thiện, có thể đến gần và đối xử công bằng với tất cả các nhân viên.
Nghiên cứu rộng hơn đã nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo có khởi xướng công việc cao và sự quan tâm nhân viên cao thì có xu hướng có được thành quả và sự thoả mãn của nhân viên thường xuyên hơn là những người có sự quan tâm nhân viên và khởi xướng công việc thấp hoặc là cả hai đều thấp. Tuy nhiên, hành vi của nhà lãnh đạo được xem là có khởi xướng công việc cao thì dẫn đến tỷ lệ phàn nàn, sự vắng mặt và thuyên chuyển cao, đồng thời các mức độ thoả mãn đối với thành quả trong công việc hằng ngày của nhân viên thấp hơn. Các nghiên cứu khác nhận thấy rằng sự quan tâm nhân viên cao thì có liên quan một cách tiêu cực đến tỷ lệ mà cấp trên xếp loại thành quả của người lãnh đạo. Tóm lại, nghiên cứu của đại học Ohio cho thấy rằng tỷ lệ ”cao- cao” nói chung dẫn đến các kết quả tích cực nhưng có những ngoại lệ đã được chỉ ra cho thấy rằng cần kết hợp các nhân tố tình huống vào trong lý thuyết.
Nghiên cứu của trường đại học Michigan
Trong cùng thời gian, trường đại học Michigan cũng thực hiện nghiên cứu về lãnh đạo với mục đích tương tự: xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo. Họ cũng đã tìm hiểu những khía cạnh về hành vi lãnh đạo mà họ cho là hướng đến nhân viên và hướng đến
năng suất. Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhân viên thì được nói đến như là nhấn mạnh các mối quan hệ giữa các cá nhân, họ có mối quan tâm về các nhu cầu của nhân viên và chấp nhận những sự khác nhau giữa các cá nhân. Ngược lại, các nhà lãnh đoạ theo định hướng năng suất thì có xu hướng nhấn mạnh các khía cạnh kỹ thuật hoặc nhiệm vụ của công việc – mối quan tâm chính của họ là hoàn thành nhiệm vụ của nhóm và các thành viên trong nhóm là một trung gian để hoàn thành nhiệm vụ.
Các kết luận của các nhà nghiên cứu ở Michigan đã ủng hộ một cách mạnh mẽ đối với các nhà lãnh đạo hướng đến nhân viên trong hành vi của họ. Các nhà lãnh đạo theo định hướng nhân viên thì có năng suất nhóm cao hơn và có sự thoả mãn nhiều hơn đối với công việc. Các nhà lãnh đạo theo định hướng năng suất thì có xu hướng có hiệu quả nhóm thấp và sự thoả mãn đối với công việc thấp.
Lưới quản trị
Học thuyết hành vi đã được Robert Blake và Jane Mouton minh họa dưới dạng biểu đồ.
Mối quan tâm đến công việc được thể hiện trên trục hoành và mối quan tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Mỗi trục có 9 ô. Một người lãnh đạo được đánh giá ở bậc thứ 9 trên trục hoành là người có sự quan tâm tối đa đến công việc. Một người lãnh đạo được xếp ở bậc thứ 9 trên trục tung là người có sự quan tâm tối đa đến con người. 9 ô trên trục hoành và 9 ô trên trục tung tạo nên 81 vị trí khác nhau mà phong cách của nhà lãnh đạo có thể rơi vào một trong các vị trí đó.
Dựa vào những kết qủa nghiên cứu cơ bản, Blake và Mouton kết luận rằng nhà quản lý làm việc hiệu quả nhất là những người vừa quan tâm đến công việc, vừa quan tâm đến con người (ô 9,9). Ngược lại, những người có phong cách lãnh đạo rơi vào ô (9,1) (lấy công việc làm trọng tâm) là những nhà quản lý tồi. Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng, kết luận mà Blake và Mouton đưa ra không phải đúng trong mọi tình huống.
Tóm lại, học thuyết hành vi đã cố gắng xác định những hành vi ứng xử đặc trưng của người lãnh đạo. Tuy nhiên, cũng như học thuyết đặc điểm, các nhà nghiên cứu của học thuyết hành vi không xác định được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến thành công hay thất bại của nhà lãnh đạo.
Học thuyết đặc điểm và hành vi có ý nghĩa thực tiễn hoàn toàn khác nhau. Nếu giả thiết rằng học thuyết đặc điểm được công nhận thì có nghĩa là người ta có thể lựa chọn người lãnh đạo hiệu quả ngay từ khi tổ chức được thành lập. Ngược lại, nếu việc nghiên cứu hành vi xác định được các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hành vi của lãnh đạo thì chúng ta có thể đào tạo các nhà lãnh đạo tương lai. Sự khác nhau giữa học thuyết lãnh đạo
và học thuyết hành vi về mặt ứng dụng nằm trong những giả thuyết nghiên cứu của chúng. Nếu học thuyết đặc điểm là đúng thì các nhà lãnh đạo về cơ bản có năng lực lãnh đạo bẩm sinh. Mặt khác, nếu có những hành vi đặc biệt mà các nhà lãnh đạo phải có thì ta có thể dạy về lãnh đạo trên cơ sở xây dựng chương trình đào tạo cho những cá nhân có mong muốn trở thành lãnh đạo. Đây chắc chắn là điều thú vị hơn vì nếu việc đào tạo này được thực hiện, chúng ta có thể có một đội ngũ các nhà lãnh đạo có hiệu quả.
Q ua n tâ m đ ến c on n gư ời C ao ( 1,9) ( 9,9) 8 7 6 5 ( 5,5) 4 3 2 1 ( 1,1) ( 9,1) T hấp
Quan tâm đến công việc C
ao
Hình 7.1: Mô hình lưới quản trị
Quản lý kiểu (1,9): Sự quan tâm thực sự đến nhu cầu của con người nhằm thoả mãn các quan hệ, tạo nên bầu không khí tâm lý dễ chịu.
Quản lý kiểu (5,5): Sự hoạt động của tổ chức có thể ở mức độ vừa phải trên cơ sở cân đối giữa công việc và sự thoả mãn của người lao động.
Quản lý kiểu (1,1): Cố gắng ở mức tối thiểu để hàon thành công việc phải làm, để giữ được tư cách là thành viên của tổ chức.
Quản lý kiểu (9,1): Hiệu quả trong các hoạt động là kết quả của việc bố trí các điều kiện làm việc tối ưu mà ít quan tâm đến các yếu tố thuộc con người.
Quản lý kiểu (9,9): Người lãnh đạo quan tâm đến cả công việc lẫn mối quan hệ. c) Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Linda Wachner nổi tiếng là người chủ rất khắc nghiệt. Và phong cách này đã thực hiện được trong một số năm. Năm 1987, bà đã trở thành giám đốc điều hành của Warnaco, một công ty kinh doanh áo quần với doanh thu đem lại rất cao, 2,2 tỷ USD từ sản phẩm quần jean Calvin Klein đến áo quần bơi Speedo. Bà thường xuyên làm bẽ mặt nhân viên trước các đồng nghiệp, dẫn đến việc thuyên chuyển đều đặn của các nhà điều hành cấp cao. Thực tế, 1993 bà được tạp chí Fortune đã phong cho bà là “doanh nhân nữ thành công nhất nước Mỹ”. Thời gian thay đổi nhưng Wachner thì không.
Đầu năm 1998, công việc kinh doanh của công ty bắt đầu bị phân chia, bị tác động bởi sự giảm sút về nhu cầu và suy giảm thị phần. Phong cách lãnh đạo trên đã không còn phù hợp. Vào 6/2011, Warnaco rơi vào tình trạng phá sản, 5 tháng sau, ủy ban hội đồng giám đốc Warnaco được tổ chức lại đã sa thải Wachner. Trong trường hợp của Wachner thì những gì đã xảy ra vào năm 1990 đã không xảy ra vào năm 2000. Sự thất bại của các nhà nghiên cứu trong việc có được các kết quả phù hợp đã dẫn đến việc tập trung vào sự ảnh hưởng của tình huống. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đọa và sự hiệu quả đã nói lên rằng ở trong hoàn cảnh a thì phong cách x là phù hợp, trong khi đó thì phong cách y sẽ phù hợp với hoàn cảnh b, và phong cách z phù hợp hoàn cảnh c. Nhưng hoàn cảnh a, b, c .... là gì? Có một điều phải nói rằng tính hiệu quả của lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống và những yếu tố khác có thể phân biệt các điều kiện tình huống đó.
Một số phương pháp để phan biệt những sự khác nhau về tình huống then chốt đã được chứng minh là thành công hơn những phương pháp khác và được công nhận rộng rãi. Chúng ta sẽ xem xét năm trong số những phương pháp này: mô hình lãnh đạo của Fiedler, lý thuyết tình huống của Hersey và Blanchard, lý thuyết trao đổi thành viên lãnh đạo và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn - mục tiêu.
Mô hình lãnh đạo của Fiedler
Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:
- Phong cách lãnh đạo có 2 dạng:
• Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới) • Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
- Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại:
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
• Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
• Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 7.2.
Theo hình 7.2, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
- Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.
- Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng