a) Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth).
- Nhóm nhu cầu về sự sinh tồn (Existence Needs): bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại bao gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.
- Nhóm nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs) mong muốn duy trì quan hệ tương tác với người khác, những mong muốn về xã hội và địa vị đòi hỏi tương tác với người khác, tương ứng với nhu cầu xã hội của Maslow và thành phần bên ngoài tháp Maslow.
- Nhóm nhu cầu phát triển (Growth Needs): mong muốn phát triển cá nhân, bao gồm phần bên trong nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Mô hình ERG và mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn ba cấp độ. Điểm khác biệt ở thuyết này là C. Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn nhiều hơn một nhu cầu chứ không phải chỉ có một nhu cầu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này cho rằng, khi một nhu cầu bậc cao bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có khuynh hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn nhu cầu bậc thấp hơn. Điều này được gọi là quy trình thoái lui khi thất bại.
b) Thuyết nhu cầu của McClelland
David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực.
- Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc mới tốt hơn. Họ mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ, có nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, nhanh chóng và sớm làm chủ công việc của họ. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ
muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ. Điều này có nghĩa họ thích công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao thực hiện tốt nhất khi họ nhận thấy xác suất thành công la 50-50.
- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của
người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác, thích “phụ trách công việc”, cố gắng để có những tác động đến người khác, thích ở vào những tình huống cạnh tranh, chạy đua vị trí.
- Nhu cầu liên minh: là những cố gắng để có bạn bè, thích những tình huống hợp tác
hơn là cạnh tranh, mong muốn có những mối quan hệ có mức độ thấu hiểu cao. Người lao động có nhu cầu liên minh cao sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác. Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội.
Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành nhà quản lý giỏi, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì nhu cầu thành tích liên quan đến nỗ lực cá nhân chứ không liên quan đến việc ảnh hưởng đến những người khác để họ làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Theo bạn, nhà quản trị thành công thường có nhu cầu nào cao và nhu cầu nào thấp trong hai nhu cầu liên minh và quyền lực?
c) Thuyết công bằng
Được phát triển bởi J. Stacy Adams, lý thuyết này cho rằng người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh tỷ lệ giữa thành quả của họ và những công sức của họ bỏ ra với những người khác, từ đó có phản ứng để loại bỏ bất cứ sự bất công nào nếu có. Đầu vào công việc ở đây được hiểu là kỹ năng, sự cố gắng, kinh nghiệm, thời gian làm việc và những đóng góp khác cho tổ chức. Đầu ra công việc gồm những gì nhân viên nhận được từ công việc như tiền lương, sự an toàn, trách nhiệm công việc, những kỳ nghỉ, các khoản phúc lợi…Nhân viên có thể so sánh mình với những người khác làm cùng công việc trong cùng tổ chức hay ở tổ chức khác. Ngoài ra họ cũng có thể so sánh công việc hiện tại mình với những công việc khác họ đã từng làm. Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:
- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không có ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao các phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.
Thuyết công bằng cho rằng, con người muốn được đối xử công bằng, vì thế khi họ bị rơi vào tình trạng đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự cân bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị luôn luôn phải quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.
Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà công bằng được nhận thức, nói cách khác, đó là nhận thức của người lao động về sự công bằng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một sự nhận thức về sự công bằng.
Nỗ lực cá
nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng Mục tiêu cá nhân
Kỳ vọng
thực hiện thành tíchKỳ vọng cá nhânKỳ vọng
Thuyết kì vọng được biết đến qua công trình Victor Vroom. Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong muốn. Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi, từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc,…và sự khen thưởng này thoả mãn nhu cầu của chúng ta.
Mô hình học thuyết kì vọng được trình bày ở hình 4.1, cho thấy yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:
- Kỳ vọng thực hiện (Expectancy): cá nhân nhận thức sự cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó.
- Kỳ vọng thành tích (Instrumentality): nhận thức của cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào.
- Kỳ vọng cá nhân (Valence): nhận thức cá nhân về phần thưởng từ công việc có phù hợp với mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không.
Hình 4.1: Các yếu tố của các học thuyết kỳ vọng
Khi ứng dụng học thuyết này trong thực tế, các nhà quản lý phải dựa trên các mối quan hệ để có biện pháp động viên phù hợp. Có thể tóm tắt các hình thức động viên như sau:
Cố gắng – kết quả thực hiện công việc.
Tăng niềm tin về khả năng thành công trong công việc của nhân viên.
-Tuyển chọn những người có kiến thức và kỹ năng như yêu cầu.
- Đào tạo theo yêu cầu, có bảng công việc rõ ràng. - Cung cấp đầy đủ nguồn lực và thời gian.
- Phân công nhiệm vụ đơn giản và tăng dần cho đến khi nhân viên trở nên thông thạo công việc.
- Giới thiệu các nhân viên tiêu biểu đã thực hiện thành công nhiệm vụ của mình.
- Huấn luyện cho nhân viên nếu họ thiếu tự tin. Kết quả thực hiện
công việc - kết quả đầu ra
Tăng lòng tin trong nhân viên về kết quả thực hiện công việc tốt sẽ nhận được phần thưởng
- Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác.
- Giải thích rõ ràng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc.
- Công khai mức khen thưởng của nhân viên dựa trên kết quả thực hiện công việc trong quá khứ.
- Nêu gương những nhân viên làm việc tốt nhận được phần thưởng cao. Kết quả đầu ra - mục tiêu cá nhân Tăng kỳ vọng về phần thưởng từ kết quả thực hiện công việc
như mong
muốn.
- Đặt ra những phần thưởng mà nhân viên cho là có giá trị.
- Cá nhân hoá khen thưởng.
- Giảm thiểu sự chênh lệch giữa khen thưởng và khen thưởng.
Hình thức trả lương linh động là một ứng dụng từ học thuyết kỳ vọng. Các chương trình phổ biến thường thấy trả theo số lượng sản phẩm làm ra, phân chia lợi nhuận của công ty, phân chia tỷ lệ lợi nhuận do nhân viên làm ra hay tiền thưởng, tiền hoa hồng…