Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy có tổng cộng 7 yếu tố có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc Tuy nhiên, kết quả phân tích hồi quy cho thấy kết quả chỉ có 6 yếu tố là có tác động đến động lực làm việc tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam, cụ thể như sau:
Phương trình hồi qui chưa chuẩn hóa
Y = - 0 188+ 169H2 + 136H3 + 220H4 + 145H5 + 210H6 + 134H7
Phương trình hồi qui chuẩn hóa
Y = 298H4 + 225H5 + 213H2 + 213H7 + 204H6 + 169H3
Thông qua phương trình hồi qui chuẩn hóa ta cũng thấy động lực làm việc của nhân viên có quan hệ tuyến tính tỉ lệ thuận với đánh giá kết quả làm việc, đào tạo phát triển, lương và phúc lợi, mối quan hệ trong tổ chức, khuyến khích và khen ngợi và quan hệ cấp trên Với dạng sử dụng thang đo Likert, thông thường ta sẽ sử dụng phương trình hồi qui chuẩn hóa, ưu tiên yếu tố nào có Beta lớn sẽ tác động mạnh hơn biến phụ thuộc và từ đó đưa ra đề xuất hàm ý quản trị
Đánh giá kết quả làm việc (H4)
Biến H4: có hệ số Beta 0 298, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Đánh giá kết quả làm việc” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 298 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Đào tạo và phát triển (H5)
Biến H5: có hệ số Beta 0 225, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Đào tạo và phát triển” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 225 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Lương và phúc lợi (H2)
Biến H2: có hệ số Beta 0 213, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Lương và phúc lợi” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 213 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Mối quan hệ trong tổ chức (H7)
Biến H7: có hệ số Beta 0 213, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Mối quan hệ trong tổ chức” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 213 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Khuyết khích và khen ngợi (H6)
Biến H6: có hệ số Beta 0 204, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Khuyến khích và khen ngợi” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 204 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Quan hệ cấp trên (H3)
Biến H3: có hệ số Beta 0 169, quan hệ cùng chiều với biến Y khi mức độ “Quan hệ với cấp trên” tăng lên 1 đơn vị thì mức độ động lực chung được tăng lên 0 169 đơn vị trong điều kiện cố định các nhân tố còn lại
Tóm lại: Qua kết quả phân tích trên cho thấy, động lực làm việc của nhân viên
tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố bao gồm những yếu tố quan sát được và những yếu tố chưa quan sát được Kết quả phân tích trên cũng đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả của nghiên cứu này là cơ sở để đưa đến các kết luận tại Chương 5
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ 5 1 Kết luận
Mục đích của đề tài này nhằm khám phá và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam, xây dựng các thang đo dùng để đo lường các nhân tố này, xây dựng và kiếm tra mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa các nhân tố tác động này với động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam
Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu đo lường về động lực làm việc của người lao động đã được tiến hành tại một số quốc gia trên thế giới, đồng thời kết hợp với nghiên cứu khám phá định tính tại tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam, đề tài đã đưa ra một mô hình lý thuyết và thang đo các khái niệm nghiên cứu Một nghiên cứu định lượng với mẫu n = 220 nhân viên tại tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam đã được thực hiện để đánh giá các thang đo và kiếm định mô hình lý thuyết
Kết quả kiểm định và những lập luận cho thấy các thang đo đạt yêu cầu sau khi có một số điều chỉnh, mô hình lý thuyết phù hợp Cụ thể các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam bao gồm : (1) Lương thưởng và phúc lợi; (2) Quan hệ cấp trên; (3) Đánh giá kết quả làm việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Khuyến khích và khen ngợi; (6) Mối quan hệ trong tổ chức
Y = 298H4 + 225H5 + 213H2 + 213H7 + 204H6 + 169H3
Bên cạnh đó không có sự khác biệt trong đánh giá về động lực làm việc của nhân viên về giới tính, độ tuổi, trình độ, chức vụ, bộ phận
Tuy nhiên có sự khác biệt về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam giữa các nhóm nhân viên có thâm niên, thu nhập khác nhau Kết quả nghiên cứu của đề tài này đã mang lại những kết quả thiết thực đối với hoạt động kinh doanh và nhân sự cho Công ty TNHH First Solar Việt Nam Nó giúp cho Ban lãnh đạo Công ty TNHH First Solar Việt Nam thấy được sự tác động của từng nhân tố động viên đến động lực làm việc của nhân viên và
cách thức đo lường các nhân tố này Thông qua đó, Ban lãnh đạo Công ty TNHH First Solar Việt Nam có các biện pháp theo dõi, quản lý và điều chỉnh các nhân tố tác động vào động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Đồng thời kết quả nghiên cứu này cũng giúp cho Ban lãnh đạo xác định nhân tố nào cần được tập trung đầu tư nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty và nâng cao khả năng cạnh tranh so với các đối thủ
5 2 Đề xuất các hàm ý quản trị
5 2 1 Đối với nhân tố Đánh giá kết quả làm việc (H4)
Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 3 biến quan sát được xếp theo thứ tự như sau bảng 5 1
Với hệ số Beta 0 213 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 67- 3 95 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên có sự hài lòng chưa cao
Bảng 5 1 Bảng kết quả trung bình của thang đo DGKQ
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Thứ nhất: Hiện tại Công ty có chương trình đánh giá thành tích nhân viên theo
quí, và được ghi nhận trên hệ thống của Công ty Công ty cần rà soát lại qui trình đánh giá định kì này để đảm bảo các phòng ban thực hiện đúng qui trình, đảm bảo người quản lí trực tiếp và nhân viên của mình có thời gian ngồi với nhau, trao đổi trực tiếp với nhau có sự đóng góp hai chiều tích cực tránh tình trạng làm cho có hoặc làm không đến nơi Có như vậy nhân viên mới cảm nhận được có sự quan tâm, giúp đỡ của người quản lí cũng như đó là cơ hội để cho nhân viên được bày tỏ quan điểm, chia sẻ những điều mà có thể nhân viên đó làm tốt và hy vọng người quản lí ghi nhận được sự đóng góp của họ một cách kịp thời
Thứ hai: Hiện tại Công ty có chương trình đánh giá nhân viên với hướng dẫn
Tuy nhiên có một số điểm hạn chế còn tồn tại ví dụ như là Ngôn ngữ trên hệ thống toàn bộ dung tiếng Anh, cấp nhân viên kể cả kĩ sư, giám sát không tự cập nhật mục tiêu của mình lên trên hệ thống mà phải được thực hiện bởi người quản lí trực tiếp Điểm nữa là mục tiêu cá nhân do các bộ phận tự đưa ra điều đó có thể xảy ra có bộ phận đưa ra mục tiêu dễ, còn có bộ phận đưa ra mục tiêu khó và có thách thức đến thành tích điều này dẫn đến sự không công bằng trong việc thiết lập mục tiêu, ví dụ có phòng ban cố gắng đưa ra mục tiêu dễ để nhân viên đạt được tốt thành tích cá nhân trong khi có phòng ban đưa mục tiêu có thách thức hơn để đạt được tốt mục tiêu chung Công ty xem xét và rà soát qui trình thiết lập mục tiêu, trong mục tiêu nên có mục tiêu chung và mục tiêu riêng giữa các phòng bạn, đồng thời có tiêu chí cụ thể cho việc đánh giá về hành vi trong công sở tránh trường hợp đánh theo cảm tính gây ra sự không công bằng giữa các nhân viên
Thứ ba: Công tác đánh giá triển vọng của nhân viên mới dừng lại ở cấp độ kĩ
sư, giám sát trở nên, nó chưa được áp dụng cho nhân viên cấp dưới Việc đánh giá triển vọng của nhân viên đã có một số qui tắc cơ bản tuy nhiên vẫn còn tình trạng nhân viên này so sánh với nhân viên kia, phòng ban này so sánh với phòng ban kia tạo ra sự không minh bạch trong công tác đánh giá triển vọng của nhân viên Công ty xem xét và rà soát lại các qui trình liên quan và tăng cường sự tham gia của bộ phận nhân sự với các phòng ban liên quan để đảm bảo công tác đánh giá triển vọng của nhân viên hàng năm đi đúng qui trình, tìm đúng người vừa có chuyên môn, có thái độ làm việc tốt Xây dựng lộ trình phát triển cụ thể cho nhân viên đồng thời chỉ ra cho nhân viên biết, họ sẽ phát triển theo chiều dọc hay ngang đồng thời làm thật tốt để sao cho giữa các nhân viên với nhau được phát triển một cách công bằng
5 2 2 Đối với nhân tố Đào tạo và phát triển (H5)
Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 5 biến quan sát được xếp theo thứ tự như sau bảng 5 2
Với hệ số Beta 0 213 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 43- 3 73 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên có sự hài lòng trên mức trung bình
Bảng 5 2 Bảng kết quả trung bình của thang đo DTPT
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Thứ nhất (dtpt1): Hàng năm Công ty có chương trình đào tạo và phát triển cho
toàn thể nhân viên, về cơ bản được việc đào tạo được chia ra làm 3 nhóm chính: An toàn lao động do bộ phận an toàn đảm trách, kĩ năng chuyên môn do mỗi bộ phận đảm trách, kĩ năng mềm do bộ phận nhân sự đảm trách Việc học gì, khi nào thì mỗi phòng ban sẽ phối hợp với bộ phận an toàn hay nhân sự để bố trí thời điểm thích hợp để thực hiện huấn luyện
Để làm tốt hơn vấn đề này thì các bộ phận như an toàn, nhân sự phối hợp với các phòng ban liên quan sớm hơn trong năm hiện tại (tháng 8 hàng năm) để xác định nhu cầu đào tạo, chi phí từ đó xây dựng nội dung chương trình, lập kế hoạch cho năm tới một cách khoa học sao cho mọi nhân viên đều được tham gia đào tạo, tránh học dồn, học không đúng nhu cầu thực tế và tối ưu hóa được chi phí đào tạo
Thứ hai (dtpt2,3): Về vấn đề được tham gia đào tạo theo yêu cầu hàng năm và
chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của bản thân
Nhằm giúp thực hiện tốt vấn đề này Công ty rà soát, củng cố lại qui “Đánh giá kết quả làm việc”, làm tốt hơn nữa công tác đánh giá kết quả làm việc định kì của từng nhân viên để xác định được đúng nhu cầu đào tạo cần thiết cho mỗi cá nhân và phòng ban
Tích cực phát triển chương trình giảng viên nội bộ vì giảng viên nội bộ là người nắm rất rõ tình hình Công ty, chuyên môn, khó khăn và sự kì vọng của nhân viên từ đó xây dựng nội dung đào tạo có tính thực tế, đi đúng vào trọng tâm nhu cầu công việc, khả năng tiếp thu của học viên
Thứ ba (dtpt4,5): Về vấn đề được chia sẻ thông tin cần thiết trong việc thăng tiến
để có được sự đào tạo phù hợp mang tính công bằng cho tất các nhân viên trong Công ty Điều then chốt nhất cần làm đó là làm thật tốt công tác “Đánh giá kết quả làm việc” vì có đánh giá đúng thì mới có đào tạo đúng, công bằng Chú trọng hơn nữa công tác khuyến khích nhân viên chia sẻ mong muốn phát triển nghề nghiệp của chính họ, cũng như tự nâng cao trình độ cho bản thân như tiếng Anh, tin học và một số kĩ năng mềm, đồng thời đẩy mạnh hơn nữa các chương trình hỗ trợ học tiếng Anh, chương trình học dài hạn Với đội ngũ quản lí tăng cường hơn nữa sự trao quyền, khuyến lệ nhân viên làm việc chủ động, tự quản lí công việc và cho nhân viên tham gia các dự án, chương trình luân chuyển công việc nội bộ định kì để nhân viên được hoàn thiện bản thân từ đó có nhiều hơn cơ hội thăng tiến trong công việc
5 2 3 Đối với nhân tố Lương và phúc lợi (H2)
Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 5 biến quan sát được xếp theo thứ tự như sau như bảng 5 3
Với hệ số Beta 0 213 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 75- 3 94 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên có sự hài lòng nhưng ở mức chưa cao
Bảng 5 3 Bảng kết quả trung bình của thang đo LGPL
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Thứ nhất (lgpl1,2): Để đảm bảo cho người lao động làm công ăn lương cảm thấy
yên tâm, mức lương phù hợp đủ để trang trải sinh hoạt cho những nhu cầu của bản thân và một số nhu cầu cơ bản khác Công ty rà soát lại hệ thống thang bảng lương cho từng vị trí, phòng ban, nhóm đi hành chánh, nhóm đi làm ca để đảm bảo việc trả lương phù hợp với yêu cầu công việc thực tế cũng như thông qua yêu cầu từ
bảng mô tả công việc Ngoài ra Công ty cũng xem xét việc xem xét các hình thức tăng lương linh hoạt bao gồm cả yếu tố thâm niên, cá nhân có đóng góp đặc biệt, những cá nhân có thành tích xuất sắc hai năm liên tiếp, nhằm nâng cao hơn nữa động lực làm việc của nhân viên với phương châm “Lương thưởng công bằng, làm nhiều, đóng góp nhiều - được hưởng nhiều”
Thứ hai (lgpl3): Bên cạnh việc duy trì tốt chính sách bảo hiểm y tế bắt buộc cho
người lao động như hiện nay Công ty xem xét chương trình bảo hiểm cho người thân, hiện tại nhân viên phải đóng phí 50% cho vợ hoặc chồng và các con, đồng thời chương trình này cũng chưa được áp dụng cho bố mẹ đẻ của nhân viên Công ty xem xét làm việc với bên cung cấp dịch vụ bảo hiểm để qui trình được đơn giản, thuận lợi hơn, khi nhân viên đi khám chữa bệnh thì được bảo lãnh tiền viện phí thay vì phải ứng trước như hiện nay Trong một số trường hợp bệnh hiểm nghèo cần nhiều chi phí, Công ty xem xét có chính sách cụ thể để nhân viên được hỗ trợ nhanh chóng nhất có thể
Thứ ba (4,5): Chính sách phúc lợi thể hiện rõ sự quan tâm của Công ty đến toàn
thể nhân viên – sự hài lòng của mỗi cá nhân về lương và các phúc lợi khác Về vấn đề lương tác giả đã đề xuất ở đề xuất thứ nhất mục 5 2 3, về phúc lợi Công ty cần xem xét một số điểm sau: Chế độ điện thoại Công ty có xem xét trong việc hỗ trợ nhân viên bằng cách cung cấp số tiền hỗ trợ vào chính số điện thoại cá nhân của nhân viên thay vì cung cấp cho nhân viên một điện thoại riêng biệt, lúc đó nhân viên dùng 2 điện thoại cùng một lúc điều này khá bất tiện (số công ty, số cá nhân); Du lịch hàng năm, Công ty xem xét tổ tập thể thay vì từng nhóm nhân viên tự tổ chức, hay có ngày hội gia đình để tăng sự gắn kết giữa các phòng ban, cá