Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 4 biến quan sát được xếp theo thứ tự như bảng 5 4
Với hệ số Beta 0 213 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 66- 3 92 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên có sự hài lòng nhưng ở mức trên chưa cao
Bảng 5 4 Bảng kết quả trung bình của thang đo MQH
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Đồng nghiệp là những người mà nhân viên tiếp xúc nhiều nhất trong tổ chức, thậm chí thời gian mà nhân viên cùng làm việc và tiếp xúc với các đồng nghiệp của mình còn nhiều hơn thời gian mà nhân viên tiếp xúc với người thân hoặc gia đình của họ nếu trừ đi thời gian ngủ/ngày Mối quan hệ giữa nhân viên với các đồng nghiệp của mình đoàn kết, yêu thương, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau sẽ khiến nhân viên cảm thấy nơi làm việc cũng chính là nhà và yêu mến các đồng nghiệp của mình và tăng sự gắn bó với công việc
Thứ nhất (mqh1,2): Tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào các tổ chức đoàn
thể như Công đoàn, thể dục thể thao, hoạt động nhóm, dự án, các câu lạc bộ tiếng Anh để được giao lưu, học hỏi kinh nghiệm, chia sẻ tâm tư, tình cảm, nguyện vọng Qua đó, tạo dựng mối quan hệ quan tâm, gắn bó và giúp đỡ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp
Thứ hai (mqh3): Công ty cần mở rộng thêm những buổi giao lưu giữa lãnh đạo
công ty với tập thể cán bộ công nhân viên, trao đổi những tâm tư nguyện vọng chính đáng thông qua các buổi tọa đàm hàng quí, những hòm thư góp ý, đường dây nóng, qua đó giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn của nhân viên, thẳng thắn nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu từ đó rút ra những chính sách quản trị nhân lực hợp lý Ban lãnh đạo công ty cần rộng lượng, gương mẫu, thể hiện sự nhất quán trong lời nói và hành động, thường xuyên hỗ trợ nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao Nhân viên khi được quan tâm sẽ có cảm
giác gần gũi, được tôn trọng, tin tưởng ban lãnh đạo từ đó họ sẽ nỗ lực làm việc và cống hiến hết mình
Thứ ba (mqh4): Phương pháp phản hồi 360 độ ứng dụng trong lĩnh vực quản lý
nhân sự, chương trình phản hồi 360 độ được triển khai để cung cấp cái nhìn toàn diện về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, đồng thời xác định hiệu suất công việc và có chiến lược thay đổi phù hợp cho cả cá nhân và tổ chức các hạn chế mà chương trình đang gặp phải đó là phải sử dụng máy tính để nghi nhận phản hồi nên mất thời gian và không linh hoạt cho những cá nhân không có máy tính, phản hồi mang tính định tính cao, người đưa phản hồi còn e dè sợ mất lòng đồng nghiệp
Công ty xem xét phát triển chương trình phản hồi ngay trên công cụ điện thoại cho đơn giản trong sử dụng, đồng thời cấp lãnh đạo và quản lí nên tiên phong trong vấn đề này để cho nhân viên noi theo Có chương trình rà soát các phản hồi, có phần thưởng khích lệ cho các phản hồi có tính chất xây dựng, có giá trị cho tổ chức
5 2 5 Đối với nhân tố Khuyết khích và khen ngợi (H6)
Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 5 biến quan sát được xếp theo thứ tự như bảng 5 5
Với hệ số Beta 0 204 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 85- 3 99 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên thực sự hài lòng nhưng ở mức trên chưa cao
Bảng 5 5 Bảng kết quả trung bình của thang đo KKKN
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Khuyến khích và khen ngợi là một biện pháp tạo động lực cho người lao động có hiệu quả KKKN chính xác, công bằng kích thích người lao động tăng năng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trong quá trình làm việc
Thứ nhất: Hiện tại Công ty đang làm tốt các chương trình KKKN trong các hoạt
động an toàn, sáng kiến Tuy nhiên Công ty nên xem xét, đa dạng hóa thêm các chương trình khác như tiết kiệm chi phí sản xuất, đào tạo và phát triển nội bộ với các giải thưởng không gói gọn ở những phiếu mua hàng mà có thể như một suất học bổng tiếng Anh, một kì nghỉ phép, một chuyến đi du lịch nước ngoài hay phiếu ăn tại nhà hàng cho nhân viên cùng gia đình Hàng quí Công ty có đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, từ kết quả này Công ty có thể có những phần thưởng đột xuất, hay phần thưởng cho những nhân viên có thành tích suất sắc quí, năm Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp phần thưởng tinh thần, đó là sự nghi nhận trao giải thưởng định kì để vinh danh đóng góp của nhân viên điều này góp phần khích lệ rất lớn về tinh thần của người được khen thưởng, người nhân viên sẽ cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ
Thứ hai: Tất các chính sách KKKN được chuẩn hóa giữa các phòng ban, giữa các
chương trình, thường xuyên cập nhật và công khai tới toàn thể nhân viên Hiện tại Công ty có nhiều chương trình KKKN khác nhau, mỗi chương trình có cách tổ chức khác nhau, Công ty nên xem xét có một ủy ban chung chuyên trách về vấn đề này
Tránh tình trạng khen thưởng một cách đại trà, ai cũng được thưởng, người có thành tích cũng giống người không có thành tích Như vậy thì công tác thi đua khen thưởng mới thực sự có ý nghĩa Vì thế, ngoài tiêu chí xét thưởng rõ ràng còn cần tới khả năng và sự công tâm khi đánh giá của người quản lý Khi đã có các qui định về xét thưởng cần phải thông báo và giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy được mối liên hệ rõ ràng giữa kết quả làm việc và phần thưởng với tinh thần KKKN đúng người, đúng việc và đúng thời điểm
5 2 6 Đối với nhân tố Quan hệ cấp trên (H3)
Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 4 biến quan sát được xếp theo thứ tự như bảng 5 6
Với hệ số Beta 0 169 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 58- 3 96 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên khá hài lòng với cấp trên của mình, tuy nhiên quan hệ với cấp trên là rất quan trọng, là đòn bẩy thúc đẩy sự nhịp nhàng trong công việc và nhiệt huyết cống hiến của nhân viên trong cho tổ chức
Bảng 5 6 Bảng kết quả trung bình của thang đo QHCT
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Có ý kiến cho rằng người lãnh đạo phải có đủ 3 chữ T, đó là “Tâm” (đạo đức), “Tầm” (tầm nhìn) “và Tài” (tài năng) Như vậy có thể thấy, người lãnh đạo cần có những phẩm chất đạo đức, có tầm nhìn và tài năng thì người lãnh đạo mới trở thành hình mẫu lý tưởng, là tấm gương cho nhân viên, tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên Trong tháp nhu cầu của Maslow thì nấc thang thứ ba “Nhu cầu xã hội” và thứ tư là “Tự trọng” được thể hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và muốn của nhân viên
Thứ nhất (qhct2): Xem xét lại các Qui tắc ứng xử, chuẩn mực lãnh đạo cho các
cấp quản lí, qui chế dân chủ của nhân viên, đồng thời thiết lập các kênh báo cáo và trao đổi thông tin để nhân viên dễ dàng chia sẻ, báo cáo và nhận được sự giúp quan tâm, trợ giúp của cấp trên khi cần thiết cũng như không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi thông tin với cấp trên
Tăng cường tổ chức đào tạo, hội thảo nhằm nâng cao năng lực cho các nhà quản lí, từ đó nhân viên thêm phần tôn trọng, tin tưởng và tiếp thu sự chỉ đạo của cấp trên Nhà quản lí cần luôn hành động gương mẫu, làm tấm gương cho nhân viên noi theo Nhà quản lí cần tôn trọng và thực hiện nghiêm túc Quy tắc ứng xử, chuẩn mực lãnh đạo đặc biệt khi đưa ra các quyết định cần đảm bảo tính khách quan, công bằng, có tình, có lý để cho nhân viên tâm phục, khẩu phục
Thứ hai (qhct3,4): Cấp quản lí thực hiện tốt qui trình “Đánh giá kết quả làm việc”
định kì và tham gia thường xuyên hơn các cuộc giao ca, giao ban hàng ngày hàng tuần nắm bắt tình hình làm việc của nhân để sớm phát hiện được những khó khăn, băn khoan, của nhân viên cấp dưới để có hướng hỗ trợ, bảo vệ quyền lợi cho nhân
viên được được kịp thời cũng như có sự động viên khích lệ kịp thời cho những thành tích của nhân viên
Thứ ba (qhct5,6): Theo John Hunt, Giáo sư trường Kinh tế London chí có 30%
nhà quản lí nghĩ rằng họ có thể làm tốt nhiệm vụ giao việc cho nhân viên, chỉ có 1/3 trong số đó được cấp dưới của họ công nhận là quản lí giao việc tốt Điều này đồng nghĩa với việc 1/10 các nhà quản lí thực sự biết cách giao việc cho nhân viên
Nhà quản lí hãy thể hiện sự tin tưởng của mình dành cho nhân viên, tạo động lực cho nhân viên Khi cảm nhận được giá trị của bản thân mình trong đội nhóm, nhân viên sẽ có động lực để liên tục học hỏi, trao dồi kỹ năng, nâng cao hiệu quả công việc Khi giao việc quản lí lên làm việc trực tiếp, hạn chế giao việc từ xa có thể gây mập mờ, hiểu nhầm mục đích hay những chi tiết trong quá trình thực hiện Điều này dẫn đến công việc không hoàn thành, mất thời gian sửa chữa và hiệu suất chung của cả nhóm bị giảm, xung đột giữa cấp trên và cấp dưới dễ xảy ra không xử lí khéo léo làm cho nhân viên bị căng thẳng, giảm động lực làm việc
5 3 Đóng góp của đề tài
Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 220 mẫu khảo sát Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố (EFA), phân tích hồi qui tuyến tính (hồi qui đa biến) đề tài đã xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là Đánh giá kết quả làm việc, Đào tạo và phát triển, Lương và phúc lợi, Quan hệ trong tổ chức, Khuyến khích và khen ngợi, và Quan hệ với cấp trên với mức ý nghĩa 5% Trong đó yếu tố Đánh giá kết quả làm việc tác động mạnh nhất lên động lực làm việc của nhân viên tại Công ty
Qua phương trình hồi quy tuyến tính, ta thấy 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như: Đánh giá kết quả làm việc, Đào tạo và phát triển, Lương và phúc lợi, Quan hệ trong tổ chức, Khuyến khích và khen ngợi, và Quan hệ với cấp trên đều có tác động cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên,
do đó những biện pháp làm tăng động lực làm việc của nhân viên về các nhân tố trên sẽ làm tăng mức độ lòng hài lòng, trung thành của họ đối với công ty
Bằng kiểm định T- Test và phân tích ANOVA, đề tài cũng đánh giá được sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân như: thâm niên công, thu nhập về động lực làm việc của nhân viên Trong đó, không có sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, học vấn, chức vụ và bộ phận đối với động lực làm việc của nhân viên
Dựa trên kết quả nghiên cứu, đề tài đưa ra một số kiến nghị cần thiết đối với lãnh đạo Công ty TNHH First Solar Việt Nam nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên đối với công ty, góp phần hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực tại công ty
5 4 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theoHạn chế: Hạn chế:
Đề tài nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam” đã đưa ra được mô hình nghiên cứu phù hợp và kết quả nghiên cứu có được phần nào có những đóng góp nhất định giúp các các cấp lãnh đạo của Công ty cải thiện và phát huy các yếu tố cần thiết để nhân viên có được động lực làm việc tốt nhất Tuy nhiên, đề tài vẫn có một số hạn chế có thể liệt kê như sau:
Thứ nhất: Nghiên cứu định tính chỉ được thực hiện trên hai nhóm gồm các
chuyên gia và người lao động, do vậy kết quả định tính không mang tính đại diện cao
Thứ hai: Địa điểm thực hiện nghiên cứu tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam,
vì vậy có thể tồn tại sự khác biệt ở vùng miền
Thứ ba: Mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu có 7 nhân tố ảnh hưởng lên động
lực làm việc của người lao động Tuy nhiên theo kết quả nghiên cứu còn 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty và giải thích được 66 1% biến thiên động lực làm việc Điều đó có nghĩa là, trên thực tế còn có những yếu tố khác (chiếm 33 9%) ảnh hưởng đến động lực làm việc
Từ những hạn chế nêu trên, tác giả khuyến nghị cần thực hiện những nghiên cứu tiếp theo để kiểm định kết quả của nghiên cứu này theo hướng khắc phục những hạn chế nêu trên để có những kết quả nghiên cứu chính xác và toàn diện
Hướng nghiên cứu tiếp theo :
Nghiên cứu này giới hạn bởi đối tượng là người lao động làm việc tại Công ty TNHH First Solar Việt Nam Chúng ta có thể sử dụng kết quả nghiên cứu này áp dụng cho các đơn vị khác có điều kiện tương đồng để tiến hành nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trên cơ sở các kết quả tìm thấy, đề tài nghiên cứu tiếp theo có thể được tiến hành với số lượng mẫu lớn hơn, đối tượng và phạm vi nghiên cứu rộng hơn theo phương pháp nghiên cứu thực hiện của đề tài này
Tài liệu tham khảo Tiếng Việt [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]
Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Thang đo động viên nhân viên Tạp chí Phát triển kinh tế, Số 244, tháng Hai năm 2011, tr 55-62 Trần Kim Dung (2018), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Tài Chính Hà Nam Khánh Giao và Bùi Thị Châu Giang (2018), “Đánh giá các tác động đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại công ty TNHH MTV Tổng công ty cao su Đồng Nai”, Tạp chí Công thương, Số 14, Tr 161-168 Tô Ngọc Hưng (2015), Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần phương nam, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học mở TP Hồ Chí Minh
Nguyễn Thị Hoài Hương (2016), Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần SOFTECH, Luận văn thạc sỹ quản trị nhân sự, Trường Đại học Lao Động Xã Hội, TP Hà Nội
Lương Thị Thu, (2015), Sự hài lòng trong công việc của người lao động tại làng trẻ em SOS ở khu vực phía bắc Việt Nam, Luận văn thạc sỹ quản trị nhân sự, Trường Đại học Lao Động Xã Hội, TP Hà Nội
Đỗ Thị Lan Hương (2008), Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành Phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh
Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động xã hội TP Hồ Chí Minh
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức, TP Hồ Chí Minh
[10] Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công