Nhân tố này thể hiện nhu cầu của người lao động tại nơi làm việc bao gồm 4 biến quan sát được xếp theo thứ tự như bảng 5 6
Với hệ số Beta 0 169 và điểm trung bình của các biến dao động từ 3 58- 3 96 trên thang đo Likert 5 có thể thấy nhân viên khá hài lòng với cấp trên của mình, tuy nhiên quan hệ với cấp trên là rất quan trọng, là đòn bẩy thúc đẩy sự nhịp nhàng trong công việc và nhiệt huyết cống hiến của nhân viên trong cho tổ chức
Bảng 5 6 Bảng kết quả trung bình của thang đo QHCT
(Nguồn: kết quả nghiên cứu của tác giả)
Có ý kiến cho rằng người lãnh đạo phải có đủ 3 chữ T, đó là “Tâm” (đạo đức), “Tầm” (tầm nhìn) “và Tài” (tài năng) Như vậy có thể thấy, người lãnh đạo cần có những phẩm chất đạo đức, có tầm nhìn và tài năng thì người lãnh đạo mới trở thành hình mẫu lý tưởng, là tấm gương cho nhân viên, tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên Trong tháp nhu cầu của Maslow thì nấc thang thứ ba “Nhu cầu xã hội” và thứ tư là “Tự trọng” được thể hiện qua mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và muốn của nhân viên
Thứ nhất (qhct2): Xem xét lại các Qui tắc ứng xử, chuẩn mực lãnh đạo cho các
cấp quản lí, qui chế dân chủ của nhân viên, đồng thời thiết lập các kênh báo cáo và trao đổi thông tin để nhân viên dễ dàng chia sẻ, báo cáo và nhận được sự giúp quan tâm, trợ giúp của cấp trên khi cần thiết cũng như không gặp khó khăn trong việc giao tiếp, trao đổi thông tin với cấp trên
Tăng cường tổ chức đào tạo, hội thảo nhằm nâng cao năng lực cho các nhà quản lí, từ đó nhân viên thêm phần tôn trọng, tin tưởng và tiếp thu sự chỉ đạo của cấp trên Nhà quản lí cần luôn hành động gương mẫu, làm tấm gương cho nhân viên noi theo Nhà quản lí cần tôn trọng và thực hiện nghiêm túc Quy tắc ứng xử, chuẩn mực lãnh đạo đặc biệt khi đưa ra các quyết định cần đảm bảo tính khách quan, công bằng, có tình, có lý để cho nhân viên tâm phục, khẩu phục
Thứ hai (qhct3,4): Cấp quản lí thực hiện tốt qui trình “Đánh giá kết quả làm việc”
định kì và tham gia thường xuyên hơn các cuộc giao ca, giao ban hàng ngày hàng tuần nắm bắt tình hình làm việc của nhân để sớm phát hiện được những khó khăn, băn khoan, của nhân viên cấp dưới để có hướng hỗ trợ, bảo vệ quyền lợi cho nhân
viên được được kịp thời cũng như có sự động viên khích lệ kịp thời cho những thành tích của nhân viên
Thứ ba (qhct5,6): Theo John Hunt, Giáo sư trường Kinh tế London chí có 30%
nhà quản lí nghĩ rằng họ có thể làm tốt nhiệm vụ giao việc cho nhân viên, chỉ có 1/3 trong số đó được cấp dưới của họ công nhận là quản lí giao việc tốt Điều này đồng nghĩa với việc 1/10 các nhà quản lí thực sự biết cách giao việc cho nhân viên
Nhà quản lí hãy thể hiện sự tin tưởng của mình dành cho nhân viên, tạo động lực cho nhân viên Khi cảm nhận được giá trị của bản thân mình trong đội nhóm, nhân viên sẽ có động lực để liên tục học hỏi, trao dồi kỹ năng, nâng cao hiệu quả công việc Khi giao việc quản lí lên làm việc trực tiếp, hạn chế giao việc từ xa có thể gây mập mờ, hiểu nhầm mục đích hay những chi tiết trong quá trình thực hiện Điều này dẫn đến công việc không hoàn thành, mất thời gian sửa chữa và hiệu suất chung của cả nhóm bị giảm, xung đột giữa cấp trên và cấp dưới dễ xảy ra không xử lí khéo léo làm cho nhân viên bị căng thẳng, giảm động lực làm việc