Theo Bert Sholtens (2000) hệ thống ngân hàng của Nhật Bản, một cường quốc hàng đầu với nhiều ngân hàng lớn vào bậc nhất trên thế giới, cũng gặp phải những vấn đề nhất định như nợ khó đòi, tính trì trệ của toàn hệ thống. Công cuộc cải cách hệ thống ngân hàng của Nhật Bản vì thế sẽ là bài học quan trọng cho nhiều quốc gia trong chiến lược phát triển dài hạn.
Vào cuối năm 1996, Chính phủ Nhật Bản công bố một kế hoạch cải tổ sâu rộng ngành ngân hàng nói riêng và hệ thống tài chính nói chung nhằm xây dựng một hệ thống ngân hàng vững mạnh, mở cửa và hội nhập quốc tế, trong đó mục tiêu cải cách lĩnh vực ngân hàng gồm:
- Tăng cường trợ giúp khả năng thanh khoản của những ngân hàng gặp khó khăn.
- Trợ giúp tài chính cho kế hoạch hợp nhất giữa các ngân hàng. - Trợ giúp vốn cho các ngân hàng yếu nhưng có khả năng tồn tại. - Quốc hữu hóa những ngân hàng không thể tồn tại.
Trước hết, để thực hiện thành công kế hoạch này vấn đề nợ khó đòi trong hệ thống ngân hàng Nhật Bản cần được giải quyết một cách căn bản. Ông Heizo Takenaka, cố vấn tài chính tối cao Nhật Bản năm 2002 đã đưa ra một kế hoạch nhằm làm hồi sinh hệ thống ngân hàng Nhật Bản với một loạt các biện pháp thắt chặt tài chính quyết liệt, trong đó đáng kể nhất là thắt chặt các khoản cho vay, cắt giảm chi phí và cắt giảm số cổ phiếu nắm giữ. Chương trình này còn nhằm tới việc
cắt giảm lực lượng lao động và kêu gọi sự can thiệp của chính phủ để vực dậy những ngân hàng yếu kém, một điều được xem là rất cách mạng tại Nhật, nơi mà các ngân hàng luôn được ngầm hiểu là phải “tự lực cánh sinh”.
Với những sự can thiệp tích cực và quyết liệt, trong vòng một năm ngành ngân hàng Nhật Bản đã đạt được những bước tiến đáng kể, tổng cộng nợ khó đòi của hệ thống này đã giảm từ 52 ngàn tỷ yên (434 tỷ USD) trong năm 2002 xuống còn 44.5 ngàn tỷ yên (398 tỷ USD) một năm sau đó. Cũng trong thời gian này, các ngân hàng Nhật Bản đã cắt giảm 17.148 việc làm, tương đương với 5.5% số lao động của ngành ngân hàng tại Nhật Bản.
Một nét nổi bật khác trong hoạt động của hệ thống ngân hàng Nhật Bản là sự liên kết chặt chẽ với các tập đoàn công nghiệp, hình thành nên một mô hình kinh tế đặc biệt được gọi là Keiretsu (còn gọi là các mega banks). Sự kiện mới đây nhất là vụ sáp nhập của hai tập đoàn tài chính khổng lồ của Nhật để hình thành nên tập đoàn tài chính ngân hàng lớn nhất thế giới. Đó là sự kiện UFJ Holdings và Mitsubishi-Tokyo Financial Group (MTFG) kết hợp lại thành một. Tập đoàn tài chính mới này hứa hẹn sẽ đem lại cho ngành Ngân hàng Nhật Bản nói riêng và nền kinh tế Nhật nói chung một động lực mới để phát triển và cạnh tranh.
2.5.1.3 Kinh nghiệm từ tập đoàn CitiGroup
Citigroup có trụ sở chính đặt tại New York, được hình thành từ quá trình sát nhập hãng Travellers Group (một công ty kinh doanh thẻ nổi tiếng) với Citibank (ngân hàng bán lẻ lớn nhất nước Mỹ - thành lập năm 1812) để trở thành tập đoàn ngân hàng – tài chính hàng đầu thế giới hiện nay. Một số kinh nghiệm từ hoạt động của Citigroup là:
Mở rộng nhiều chi nhánh và trụ sở ở các nước: Citigroup là tập đoàn cung cấp dịch vụ tài chính và ngân hàng lớn nhất thế giới. Citigroup hiện có trên 3.400 chi nhánh và trụ sở trên 100 nước, cung cấp việc làm cho hơn 160.000 nhân viên trên toàn thế giới với khoảng 200 triệu tài khoản khách hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ: Hoạt động dịch vụ của Citigroup gồm 2 nhóm chính: dịch vụ ngân hàng cá nhân (Citibank’s Global Consumer Bank- cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ ngân hàng cá nhân hoàn thiện, gồm có thế chấp tài chính cá nhân và doanh nghiệp, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng,
nhân thọ và quỹ quản lý được cung cấp thông qua công ty con của Citibank, Citicorp Life); dịch vụ Ngân hàng tập đoàn (Citibank Global Corporate Bank – đáp ứng được nhu cầu tài chính toàn diện của của các tập đoàn chính của Australia, các công ty đa quốc gia, các học viện tài chính CitiDirect Online - là một dịch vụ ngân hàng hoạt động trên nền Internet toàn cầu, giúp khách hàng tiếp cận với tất cả các sản phẩm giao dịch mà Citibank cung ứng, từ tiền mặt, giao dịch thương mại, chứng khoán và ngoại hối; Citibank Online Investments – là dịch vụ đầu tư trực tuyến sẽ giúp khách hàng là các doanh nghiệp và tổ chức quản lý cùng lực lượng tiền mặt và tình hình đầu tư, tham khảo nhanh giá cả thị truờng, đăng ký đầu tư cho hàng loạt sản phẩm từ các chi nhánh của Citibank tại khắp các châu lục. Ngoài ra, Citibank Website cung cấp tỷ giá chung, các thông tin sản phẩm, tin tức và thể thao, các khách hàng có thể thoải mái và tiện lợi khi thực hiện các cuộc giao dịch ngân hàng trực tuyến, là một trong những trang web phong phú và thân thiện với người sử dụng.
Đổi mới công nghệ: Citibank đã tiên phong về công nghệ Ngân hàng điện tử qua việc giới thiệu e-banking và website cung cấp một loạt những dịch vụ trên mạng. Với mục tiêu dẫn đầu trong việc đáp ứng nhu cầu trên mạng Ngân hàng cũng như đáp ứng những giao dịch thẻ tín dụng. Đặc biệt, công ty muốn bổ sung những dịch vụ lớn hơn, khả năng tồn trữ nhiều hơn và hệ thống mạng kết nối tốt ý và đáp ứng nhanh hơn nhu cầu trên mạng.
Tạo ra những sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích: Citibank gây dựng được sự nổi tiếng của mình nhờ vào việc luôn tập trung tới những sản phẩm mới, sáng tạo và linh hoạt dựa trên sự hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm có chức năng vượt xa so với mục đích được làm ra. Đó là Business Power, hai trong một cung cấp khả năng linh hoạt cho phép kết nối tài chính cá nhân và tài chính kinh doanh cho những nhà quản lý kinh doanh nhỏ và tư nhân. Đó là Mortgage Minister Credit Card liên kết với Citibank Homecredit, một lọai thẻ vòng cho phép khách hàng trả tiền thuê nhà trước 17 năm; Mortgage PLANS, thẻ tín dụng tuần hoàn cho những đồ thế chấp. Đó là loại thẻ Photocard, một loại thẻ với chức năng bảo mật khả năng nhận dạng mà chỉ có ảnh mới có thể cung cấp được, đặctính của nó còn có giá trị nhiều hơn so với những giá trị về tài chính. Ngoài ra, Citibank nâng cao vị trí dẫn đầu của mình để thiết lập một hình
thức kinh doanh mới (Micheal Dunford, Helen Louri and Manfred Rosenstock (2001).
2.5.1.4 Kinh nghiệm từ Ngân hàng Hàn Quốc
Hệ thống ngân hàng của Hàn Quốc một thời là hệ thống ngân hàng chịu sự quản lý và điều tiết quá lớn của Nhà nước và có mối quan hệ chặt chẽ với các tập đoàn kinh tế Hàn Quốc (cheabol). Cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á đã cho thấy hệ thống ngân hàng Hàn Quốc có tính cạnh tranh yếu, hệ thống kiểm toán và cơ cấu quản lý không rõ ràng....Đây cũng là những vấn đề mà Việt Nam đang gặp phải, do đó việc nghiên cứu chương trình cải cách nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Hàn Quốc sẽ là bài học quý báu cho Việt Nam.
Theo quy định, các NHTM Hàn Quốc cho các cheabol vay với lãi suất thấp. Hơn thế nữa, Chính phủ Hàn Quốc sẵn sàng đứng ra bảo lãnh cho những khoản vay này trong trường hợp doanh nghiệp phá sản hay thua lỗ. Vì vậy, các khoản vay của cheabol chiếm phần lớn trong dư nợ tín dụng của hệ thống NHTM Hàn Quốc.
Việc Chính phủ áp đặt mức lãi suất cho vay cũng như việc ỷ lại vào sự bảo lãnh của Chính phủ trong các dự án cho vay đã làm giảm sự cạnh tranh giữa các ngân hàng và hạn chế khả năng của ngân hàng trong việc tính toán chi phí hoạt động và xây dựng cho mình chính sách tín dụng hợp lý. Ngoài ra, các NHTM Hàn Quốc thường bị hạn chế trong việc xem xét tính hiệu quả của các dự án cho vay. Kết quả là các dự án cho vay về sau này càng gặp nhiều rủi ro nên khả năng phát sinh nợ xấu là điều tất yếu xảy ra.
Khi cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á nổ ra và kéo Hàn Quốc vào vòng xoáy thì hệ thống ngân hàng Hàn Quốc đã bộc lộ tất cả những yếu kém của mình. Để thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế cũng như thúc đẩy nền kinh tế phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế, chính phủ Hàn Quốc đã thực thi hệ thống giải pháp đa dạng nhằm cải tổ hệ thống ngân hàng:
Tái cơ cấu hệ thống ngân hàng
Đầu tháng 3-1998, Ủy ban giám sát tài chính (Financial Supervisory Commission - FSC) được thành lập. Theo báo cáo điều tra của FSC, tính đến cuối năm 1997, 12 trong tổng số 24 ngân hàng ở Hàn Quốc không đủ khả năng tồn tại vì các ngân hàng này không đáp ứng những yêu cầu tối thiểu về tiêu chuẩn vốn. Kết
chấp nhận hoạt động trên cơ sở có điều kiện. Năm ngân hàng bị ngừng hoạt động sau đó được các ngân hàng có khả năng hoạt động mua lại. Những khoản nợ khó đòi sẽ được cơ quan quản lý tài sản Hàn Quốc đứng ra mua. Bên cạnh đó, Chính phủ Hàn Quốc còn hỗ trợ cho các ngân hàng được cơ cấu lại bằng việc cấp thêm vốn thông qua trái phiếu chính phủ và được chính phủ bảo lãnh.
Giải quyết các khoản nợ khó đòi và tái cấp vốn
Để thúc đẩy quá trình tái cơ cấu NHTM, Cơ quan Quản lý tài sản Hàn Quốc đã mua lại một lượng lớn những khoản nợ không sinh lời. Để tái cơ cấu nguồn vốn của các NHTM, chính phủ Hàn Quốc yêu cầu các ngân hàng duy trì hệ số an toàn vốn từ 10-13%. Tỷ lệ này cao hơn hệ số an toàn tối thiểu Basel (8%) vì Chính phủ Hàn Quốc cho rằng thị trường Hàn Quốc tại thời điểm đó có nhiều bất ổn liên quan đến chất lượng tài sản, quản lý rủi ro và những điều kiện bất lợi khác. Việc nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu theo Chính phủ Hàn Quốc có ý nghĩa quan trọng trong việc phục hồi uy tín cũng như niềm tin cho các nhà đầu tư nước ngoài.
Để hạn chế bớt rủi ro cho những khoản cho vay và để giảm nợ xấu, các ngân hàng có xu hướng thay đổi đối tượng cho vay. Trước đây, các tập đoàn kinh tế là những khách hàng được vay nhiều nhất thì nay đối tượng là cho vay tiêu dùng. Tiêu dùng tăng mạnh lại là động lực thúc đẩy nền kinh tế Hàn Quốc phát triển nhanh, nhất là giai đoạn sau khủng hoảng (Nguyễn Thị Quy, 2005)
2.5.2 Kinh nghiệm từ Ngân hàng thương mại Việt Nam
2.5.2.1 Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
Bước sang thế kỷ 21, một trong những bước đột phá của Vietcombank là việc xây dựng và thực hiện thành công đề án tái cơ cấu mà trọng tâm là nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro, tiếp tục đổi mới công nghệ, đưa nhiều tiện ích ngân hàng mới vào phục vụ khách hàng, sẵn sàng cho quá trình hội nhập.
Vietcombank đã đi đầu khối các NHTM trong việc xử lý dứt điểm nợ xấu, nâng cao hệ số an toàn vốn. Trên nền tảng công nghệ hiện đại, Vietcombank từng bước cung ứng cho thị trường những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Trong vòng 5 năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của Vietcombank luôn duy trì ở mức độ cao. Tổng tích sản tăng bình quân 21% mỗi năm đưa Vietcombank trở thành một trong các ngân hàng có quy mô tích sản và vốn chủ sở hữu lớn nhất Việt Nam.
Về huy động vốn từ nền kinh tế, mức tăng trưởng bình quân đạt 17%. Trong những thời điểm mà thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, Vietcombank không chỉ đảm bảo tốt thanh khoản mà còn hỗ trợ cho một số ngân hàng bạn, góp phần đảm bảo an toàn thanh khoản cho hệ thống ngân hàng.
Thanh toán quốc tế là một trong những hoạt động truyền thống củaVietcombank . Với thế mạnh hàng đầu trong TTQT và mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp toàn cầu, Vietcombank tiếp tục duy trì vị trí số 1 vững chắc trong thanh toán XNK.
Là ngân hàng đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam, Vietcombank duy trì vị thế đầu tàu, dẫn dắt thị trường thẻ Việt Nam từng bước hình thành và phát triển bùng nổ như hiện nay. Vietcombank cũng đóng vai trò nòng cốt xây dựng liên minh thẻ với sự tham gia của 17 thành viên và các NHTM cổ phần, tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán.
Uy tín, chất lượng và hiệu quả hoạt động của Vietcombank không chỉ được khách hàng trong nước đánh giá cao mà còn được cộng đồng quốc tế ghi nhận.
Liên tục nhiều năm liền,Vietcombank được các tạp chí, tổ chức danh tiếng như The Banker, Finacial Time, EuroMoney,… bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Nguyễn Kim Thài, 2009) .
2.5.2.2 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV đã trở thành một NHTM hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, vận hành theo các quy định pháp luật hiện hành về NHTM ở nước ta. BIDV đã có những chủ trương, giải pháp cải cách hoạt động kinh tế nghiệp vụ để nhanh chóng tiếp cận và thích nghi với điều kiện kinh tế thị trường, BIDV cũng ra sức khắc phục những khó khăn tồn tại của thời kỳ tập trung, quan liêu, bao cấp để lại. Quá trình đổi mới hoạt động của BIDV luôn gắn kết với những nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước, nhất là trong lĩnh vực đầu tư phát triển.
Nguồn vốn của BIDV liên tục tăng và duy trì qui mô ở mức hàng đầu trong các ngân hàng ở Việt Nam. BIDV đã linh hoạt áp dụng các mức lãi suất phù hợp nhằm thu hút khách hàng, chủ động trong quản trị thanh khoản, tích cực đưa ra các sản phẩm huy động mới như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng và tiết kiệm bảo an cùng với công cụ truyền thống là phát hành kỳ phiếu và trái phiếu.
Tín dụng phát triển cơ sở của BIDV tăng trưởng với tốc độ khá cao nhưng vẫn đảm bảo tỷ lệ nợ quá hạn cho phép. Việc cải thiện cơ cấu cho vay cũng được đẩy mạnh bằng các biện pháp như mở rộng cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay FDI, cho vay bán lẻ … Trong đó, khả năng kinh nghiệm trong cho vay các dự án lớn là thế mạnh của ngân hàng. Thị phần tín dụng của BIDV cũng được cải thiện đáng kể. Các hoạt động khác như thanh toán xuất nhập khẩu, dịch vụ thẻ, kinh doanh ngoại tệ, đang trên đà phát triển.
BIDV đã thực hiện thành công chương trình tái cơ cấu theo mục tiêu và nhiệm vụ mà chính phủ và NHNN đã đề ra. Từ chỗ nợ khê đọng, khó đòi của thời kỳ bao cấp và những năm đầu chuyển sang cơ chế thị trường còn lớn, nền tảng công nghệ còn thấp kém, khả năng ứng dụng công nghệ còn yếu, vốn tự có thấp, tỷ trọng cho vay nền kinh tế trong tổng tài sản và tốc độ tăng dư nợ là thấp, nguồn vốn thiếu cân đối, mô hình tổ chức còn nhiều bất cập, quản lý tài sản nợ có, quản lý rủi ro chưa đảm bảo, cơ cấu sản phẩm không đa dạng …. Sau 5 năm tái cơ cấu cơ bản đã đạt những kết quả rất khả quan về các mặt như xử lý cơ bản nợ tồn đọng, tài sản đảm bảo cao, tạo lập được nền tảng công nghệ hiện đại.
BIDV đã bước đầu đổi mới và kiện toàn cơ cấu tổ chức theo mô hình hướng tới khách hàng, nâng cao năng lực điều hành và chất lượng nguồn lực, phát triển mạng lưới, xây dựng chương trình đổi mới kiểm tra, kiểm toán nội bộ… trong đó quan trọng nhất là vấn đề xử lý nợ tồn đọng.