Kênh phân phối truyền thông qua chi nhánh: Agribank có trụ sở chính đặt tại số 02 Láng Hạ, phường Thành Công, quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Tại ngày 31/12/2016 Agribank có 01 Trụ sở chính, 03 văn phòng đại diện, 01 chi nhánh tại Campuchia, 03 đơn vị sự nghiệp, 155 chi nhánh loại I, II, 787 chi nhánh loại III và 1,298 phòng giao dịch tại các tỉnh và thành phố trên cả nước. Đây là kênh phân phối quan trọng đóng vai trò là kênh phân phối chủ yếu chiếm trên 90% tổng số giao dịch, đây là một lợi thế vượt trội của Agribank so với các NHTM khác.
Kênh phân phối qua máy ATM và EDC/POS: Hiện tại Agribank có hơn 2500 máy ATM và 15,750 EDC/POS, kênh phân phối này ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng bởi sự thuận tiện, nhanh chóng và an toàn phù hợp với xu thế phát triển dịch vụ ngân hàng, góp phần quan trọng trong phát triển mạng lới thanh toán cũng như quảng bá thương hiệu Argibank
Kênh phân phối qua Mobile Banking: Dịch vụ Mobile banking đã hoạt động ổn định, từng bước phát triển dịch vụ, tiện ích thanh toán cá nhân tại quầy chuyển sang kênh Mobile Banking (như thanh toán hóa đơn điện, nước, viễn thông, học phí…).
Kênh phân phối qua Internet Banking: Với các dịch vụ cơ bản cung cấp cho khách hàng là thanh toán hóa đơn, vấn tin tài khoản, sao kê các giao dịch, đã góp phần làm phong phú các kênh phân phối và dịch vụ của Agribank.
Kênh phân phối thông qua kết nối thanh toán với khách hàng (CMS):
Agribank triển khai kết nối khách hàng để thực hiện thu hồi và quản lý dòng tiền cho khách hàng, các dịch vụ được thực hiện ở nhiều chi nhánh trên phạm vi cả nước.
Kênh phân phối đại lý: Agribank duy trì quan hệ đại lý với 868 ngân hàng tại 88 quốc gia và vùng lãnh thổ.
3.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
3.3.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh dựa trên phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia.
3.3.1.1 Mô tả phiếu khảo sát:
Nhằm đưa ra những đánh giá khách quan nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank tác giả tiến hành khảo sát ý kiến của các chuyên gia hiện đang làm việc tại Agribank giữ chức vụ là Giám đốc hoặc Phó Giám đốc chi nhánh.
Phiếu khảo sát bao gồm 2 phần (xem phụ lục 1)
* Phầnthứ nhất: là các thông tin của người được khảo sát bao gồm: Họ và tên; Chức vụ; Đơn vị.
* Phần thứ hai: là nội dung khảo sát bao gồm 3 câu hỏi
- Câu hỏi thứ nhất: Khảo sát mức độ quan trọng của các 06 tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank theo 4 mức độ: Không quan trọng; Bình thường;
Quan trọng và rất quan trọng. Với câu hỏi này tác giả xây dựng nhằm mục đích tìm ra tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh nào của Agribank là quan trọng nhất, để Agribank tập trung nâng cao tiêu chí đó theo mức độ đã khảo sát. Với câu hỏi này người trả lời câu hỏi sẽ đánh dấu (X) vào ô theo ý kiến của mình
- Câu hỏi thứ hai: Ý kiến đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Agribank hiện nay. Mục đích của câu hỏi này là tìm ra tiêu chí nào mà Agribank chưa thực hiện tốt, để Agribank tập trung vào tiêu chí đó để tìm ra giải pháp khắc phục. Với câu hỏi này người được khảo sát sẽ trả lời theo hình thức trắc nghiệm
- Câu hỏi thứ ba: Ý kiến của chuyên gia về các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank. Với câu hỏi nhằm mục đích tham khảo một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Agribank được trình bày trong chương 4.
3.3.1.2 Kết quả khảo sát
Sau khi tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia về năng lực cạnh tranh của Agribank. Trong tổng 50 phiếu khảo sát, tác giả nhận được 38 phiếu và thu được kết quả như sau:
- Ý kiến đánh giá về 06 tiêu chí đánh giá ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Agribank (xem phụ lục 2 bảng 3.16): Trong việc đánh giá mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh thì đối với: Năng lực tài chính có 89% ý kiến cho rằng là rất quan trọng khi đánh giá năng lực cạnh tranh của Agribank, chỉ 11% ý kiến cho rằng là quan trọng, không có ý kiến nào cho rằng là bình thường hoặc không quan trọng; Năng lực hoạt động có 79% ý kiên đánh giá là rất quan trọng, 21% là quan trọng, không có ý kiến nào cho rằng là bình thường hoặc không quan trọng; Năng lực quản trị điều hành có 100% ý kiến đánh giá đó là tiêu chí rất quan trọng; Năng lực công nghệ 95% ý kiến đánh giá đó là tiêu chí quan trọng và 5% đánh giá là tiêu chí bình thường; Năng lực nguồn nhân lực có 84% là tiêu chí quan trọng và 16% đánh giá là bình thường; Năng lực kênh phân phối có 74% ý kiến đánh giá là tiêu chí có ảnh hưởng quan trọng và 26% ý kiến đánh giá là bình thường.
- Ý kiến đánh giá về năng lực cạnh tranh hiện tại của Agribank (xem phụ lục 2 bảng 3.17): Năng lực tài chính có 79% ý kiến đánh giá là tiêu chí mà Agribank thực
lực hoạt động có 100% ý kiến đánh giá là tiêu chí mà Agribank thực hiện tốt nhất; Năng lực quản trị điều hành cũng có 100% ý kiến đánh giá là tiêu chí Agribank thực hiện tốt nhất; Năng lực công nghệ có 47% ý kiến đánh giá là tiêu chí thực hiện tốt, 37% là tiêu chí thực hiện chưa tốt, 11% ý kiến khác đa phần là Agribank nên đầu tư thêm trang thiết bị hiện đại hơn, học hỏi kinh nghiệm ở nước ngoài; đào tạo cán bộ có chuyên môn về tin học…; Năng lực nguồn nhân lực có 100% đánh giá là tiêu chí mà Agribank thực hiện tốt; Năng lực kênh phân phối có 89 % ý kiến đánh giá là tiêu chí thực hiện tốt, 11% ý kiến khác chủ yếu phân bổ lại chi nhánh hợp lý, sát nhập chi nhánh yếu kém hoạt động không hiểu quả; lấp đặt thêm máy ATM, POST…
3.3.2 Đánh giá lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam dựa trên kết quả phân tích kê thống
Với truyền thống phát triển lâu năm và bền bĩ, Agribank có những lợi thế vượt trội sau:
-Trên cơ sở hỗ trợ của Ngân hành Nhà Nước và Chính phủ, Agribank đã từng bước xây dựng thành công mô hình tổ chức theo tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại, đó là ngân hàng một cửa. Hoạt động của ngân hàng cũng được cải cách theo mô hình ngân hàng đa năng. Nếu như trước đây nói đến Agribank thì mọi người sẽ nghĩ là lĩnh vực mà ngân hàng phục vụ là nông nghiệp, nông thôn, nhưng bây giờ thì Ngân hàng đã phục vụ cho đông đảo đối tượng khách hàng ở mọi lĩnh vực, mọi ngành nghề. Hơn nữa, Agribank cũng là ngân hàng tiên phong trong cải cách thủ tục giao dịch thuận tiện. Nhắc đến Agribank là nhắc đến thái độ thân thiện, đồng hành cùng khách hàng của cả nhân viên lẫn cán bộ lãnh đạo với phương châm “Mang phồn thịnh đến khách hàng”.
- Agribank có mạng lưới hoạt động rộng nhất, có thiết bị hiện đại. Ngoài mạng lưới nhiều điểm giao dịch, thời gian qua Agribank còn chú trọng đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ cho các đơn vị trực thuộc nhằm tạo dựng uy tín và vị thế với khách hàng. Đến nay có khoảng 80% hệ thống trụ sở giao dịch kiêm kho từ hội sở Agribank tỉnh, thành phố đến các đơn vị trực thuộc đã được xây dựng khang trang và hiện đại.
- Agribank có ưu thế trong việc tạo điều kiện thanh toán thuận tiện, dễ dàng cho khách hàng. Do Agribank có hệ thống thanh toán phủ khắp cả nước từ thành thị đến nông thôn, vùng sâu, vùng xa đều có điểm giao dịch của Agribank, nên có thể
kết nối mạng thanh toán cho khách hàng ở khắp các địa phương theo nguyên tắc thanh toán trong cùng hệ thống. Chính vì thế việc thanh toán vừa dễ dàng, vừa nhanh chóng, vừa có chi phí thấp khi so với các NHTM khác.
- Thị phần huy động vốn và cho vay lớn so với các NHTM khác. Đây là thế mạnh cốt lõi của Agribank, tạo chỗ đứng cho ngân hàng phát triển các hoạt động khác. Hơn nữa, Agribank có vốn điều lệ tương đối lớn, có chính sách điều động vốn nội bộ, nên Agribank có thế mạnh tài chính để cấp tín dụng mở rộng và không ngừng phát triển, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu sản xuất kinh doanh của khách hàng.
- Những năm qua Agribank có lợi nhuận sau thuế tương đối đạt tỉ lệ cao hơn thông lệ quốc tế, do đó lợi nhuận ròng hàng năm mang lại cũng cao nên các năm qua đời sống cán bộ công nhân viên đều được cải thiện và không ngừng nâng lên.
- Năng lực, trình độ của cán bộ công tác tại Agribank ngày càng được nâng cao. Đến nay phần lớn cán bộ chủ chốt của Agribank đã được trang bị kiến thức về điều hành ngân hàng trong cơ chế thị trường. Agribank đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống cơ chế về công tác tổ chức và hoạt động của bộ máy kinh doanh, cơ chế quản lý tài chính và hạch toán nội bộ, cơ chế kiểm tra kiểm soát nội bộ, cơ chế điều hành vốn kinh doanh, cơ chế quản lý lao động, tiền lương, cơ chế thi đua khen thưởng… Những cơ chế này đã phát huy hiệu quả tích cực phục vụ công tác quản trị điều hành hoạt động của Agribank những năm qua.
3.3.3 Những mặt còn hạn chế
Bên cạnh nhưng lợi thế vượt trội, Agribank cũng ẩn chứa một số điểm yếu bào mòn năng lực cạnh tranh, đó là:
- Nguồn vốn tự có của Agribank tuy có tăng qua các năm nhưng vẫn ở mức thấp chỉ đứng hàng thứ 4 trong 6 ngân hàng thương mại có uy tín hiện nay. Vì vậy khả năng cho vay, đầu tư, đổi mới công nghệ bị hạn chế.
- Khả năng sinh lời của Agribank ở mức thấp chỉ số ROA dưới 1% vì vậy chứng tỏ khả năng sử dụng vốn của ngân hàng chưa cao.
- Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của Agribank vẫn còn cao hơn tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ của các NHTM khác.
mới hoạt động trong những năm gần đây, do vậy để có thể cạnh tranh với các NHTM khác thì Agribank cần phải tiếp tục phát huy hơn nữa.
- Tốc độ tăng trưởng vốn huy động, tín dụng ở mức tương đối cao hơn so với một số NHTM trên địa bàn. Nhưng trong một số năm gần đây, thị phần vốn huy động và dư nợ cho vay của Agribank có xu hướng giảm. Hơn nữa, Agribank chưa được nhiều doanh nghiệp hoạt động ở các cụm, khu công nghiệp sử dụng sản phẩm, dịch vụ.
- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trên tổng tài sản tuy có phát triển nhưng vẫn còn thấp so với các NHTM khác.
- Trong tổng thu nhập của ngân hàng thì phần thu chủ yếu vẫn là thu từ hoạt động tín dụng. Thu từ dịch vụ chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng thu và tỷ trọng thu dịch vụ của Agribank nhỏ hơn tỷ trọng thu dịch vụ trong tổng thu của NHTM khác.
- Mức lãi suất huy động của Agribank luôn thấp hơn các NHTM khác đây là một tiêu chí khó có thể thu hút được lượng khách hàng đông đảo ưa thích lợi nhuận cao.
- Công tác tiếp thị và quảng bá sản phẩm còn nặng về phương pháp truyền thống chưa tận dụng công nghệ mạng xã hội. Xây dựng nhiều công cụ quản lý hỗ trợ nhưng chưa tận dụng một cách triệt để.
- Mô hình tổ chức còn chồng chéo, cồng kềnh thiếu sự linh hoạt.
- Năng suất lao động của cán bộ, nhân viên ngân hàng chưa cao. Hiện nay ngân hàng đang áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo kết quả hoạt động chung của đơn vị, chưa tiến hành phân phối lương theo kết quả lao động của từng người. Vì vậy động lực kích thích người lao động tăng năng suất lao động cá nhân chưa rõ ràng.
- Cán bộ được học hỏi kỷ năng mềm, kỷ năng quản trị chủ yếu là cán bộ cấp cao, cán bộ nguồn. Số lượng cán bộ được tập huấn học hỏi kinh nghiệm từ nước ngoài còn thấp.
- Trình độ cán bộ sử dụng ứng dụng CNTT hiện đại còn tương đối thấp. Chưa có nhiều lớp tập huấn về tính bảo mật công nghệ thông tin, xử lý sự cố về an toàn mạng, đối phó với tình huống phá hoại tấn công hệ thống.
- Đội ngũ cán bộ nhân viên công tác tại Agribank có độ tuổi tương đối cao, trình độ chung còn thấp. Do tuổi cao nhiều cán bộ gặp khó khăn trong việc tiếp thu,
thực hiện những cải cách mới mang tính hiện đại trong ngành ngân hàng. Tỷ lệ cán bộ được đào tạo ở trình độ cao còn thấp. Hiện nay toàn ngân hàng chỉ có 6% cán bộ có trình độ trên đại học, một số cán bộ mới đào tạo ở trình độ trung cấp khá đông, Cán bộ giỏi về tin học còn rất ít và đa phần cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu sử dụng tin học trong công việc.
- Quy trình, thủ tục trong giao dịch còn phức tạp, còn nhiều hạn chế làm cho thời gian chờ đợi của khách hàng lâu.
3.3.4 Nguyên nhân của những hạn chế
Những yếu kém nêu trên của Agribank là do các nguyên nhân sau: *Môi trường kinh doanh
- Hiện nay quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ trên thế giới. Tình hình kinh tế thế giới diễn biến phức tạp, bất ổn; các thành tựu đạt được về kinh tế xã hội trong nước chưa thật sự bền vững; tốc độ tăng trưởng chưa đạt như kỳ vọng, ảnh hưởng đến việc thực hiện các chỉ tiêu khác. Sản xuất kinh doanh còn nhiều khó khăn; hiện nay vẫn còn nhiều doanh nghiệp tạm ngưng hoạt động và giải thể. Tình hình biến đổi khí hậu, hạn hán Tây Nguyên, lũ lụt ở Miền Trung, xâm nhập mặn ở đồng bằng Sông Cửu Long, sự cố ô nhiễm mội trường biển ảnh hưởng lớn đến sản xuất, đời sống của người dân và các doanh nghiệp…
- Tỷ giá ngoại tệ, mặt bằng lãi suất huy động, cho vay bằng VND chịu áp lực tăng, các TCTD khác tăng cường cạnh tranh. Agribank cũng gặp khó khăn trong thu hút, duy trì mối quan hệ vơi một số khách hàng truyền thống. Hơn nữa trong năm 2016 Bảo hiệm xã hội là khách hàng lớn lâu đời của Agribank lại đóng tài khoản đầu tư tự động tại 3 chi nhánh đầu mối. Ký thỏa thuận hợp tác và chuyển tài khoản tại nhiều chi nhánh Agribank sang các NHTM khác (Vietcombank, Viettinbank,…)
- Agribank tiếp tục phải đối mặt và giải quyết nhiều vụ việc, trong đó có một số vụ án trọng điểm, gây ảnh hưởng đến uy tín, thương hiệu và hoạt động của Agribank.
* Môi trường chính trị, pháp luật
Môi trường chính trị ở Việt Nam được đánh giá là ổn định trên thế giới. Tuy nhiên khung pháp luật ở Việt Nam lại còn nhiều bất cập. Ví dụ, ngoài Luật ngân hàng và các văn bản liên quan, việc thực hiện và giải quyết các hợp đồng tín dụng
nếu khi đáo hạn, nếu người đi vay mất khả năng chi trả hoặc cố tình lẫn trốn thanh toán thì các NHTM nói chung mà Agribank nói riêng chỉ có con đường hợp pháp duy nhất là khỏi kiện. Vấn đề tố tụng trước tòa án hiện nay thường kéo dài qua nhiêu giai đoạn làm mất nhiều thời gian, dễ tạo điều kiện cho con nợ có ý đồ, đồng thời gây thiệt hại lớn cho ngân hàng. Thời gian tố tụng kể từ khi khởi kiện cho đến lúc thu hồi được nợ thường gần một năm, chưa kể trường hợp đình chỉ. Tình trạng này thường làm cho ngân hàng phải động vốn trong lúc ngân hàng phãi chịu lãi suất cho người gửi tiền. Đây là thiệt hại lớn cho ngân hàng chưa kể chi phí phát sinh trong thủ tục tố tụng
* Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật
Hiện nay, các sản phẩm khoa học công nghệ Agribank, dù đã được cải tiến và