Bước sang thế kỷ 21, một trong những bước đột phá của Vietcombank là việc xây dựng và thực hiện thành công đề án tái cơ cấu mà trọng tâm là nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro, tiếp tục đổi mới công nghệ, đưa nhiều tiện ích ngân hàng mới vào phục vụ khách hàng, sẵn sàng cho quá trình hội nhập.
Vietcombank đã đi đầu khối các NHTM trong việc xử lý dứt điểm nợ xấu, nâng cao hệ số an toàn vốn. Trên nền tảng công nghệ hiện đại, Vietcombank từng bước cung ứng cho thị trường những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao.
Trong vòng 5 năm gần đây, tốc độ tăng trưởng của Vietcombank luôn duy trì ở mức độ cao. Tổng tích sản tăng bình quân 21% mỗi năm đưa Vietcombank trở thành một trong các ngân hàng có quy mô tích sản và vốn chủ sở hữu lớn nhất Việt Nam.
Về huy động vốn từ nền kinh tế, mức tăng trưởng bình quân đạt 17%. Trong những thời điểm mà thị trường tiền tệ có những diễn biến phức tạp, Vietcombank không chỉ đảm bảo tốt thanh khoản mà còn hỗ trợ cho một số ngân hàng bạn, góp phần đảm bảo an toàn thanh khoản cho hệ thống ngân hàng.
Thanh toán quốc tế là một trong những hoạt động truyền thống củaVietcombank . Với thế mạnh hàng đầu trong TTQT và mạng lưới ngân hàng đại lý rộng khắp toàn cầu, Vietcombank tiếp tục duy trì vị trí số 1 vững chắc trong thanh toán XNK.
Là ngân hàng đi tiên phong trong lĩnh vực thẻ ở Việt Nam, Vietcombank duy trì vị thế đầu tàu, dẫn dắt thị trường thẻ Việt Nam từng bước hình thành và phát triển bùng nổ như hiện nay. Vietcombank cũng đóng vai trò nòng cốt xây dựng liên minh thẻ với sự tham gia của 17 thành viên và các NHTM cổ phần, tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán.
Uy tín, chất lượng và hiệu quả hoạt động của Vietcombank không chỉ được khách hàng trong nước đánh giá cao mà còn được cộng đồng quốc tế ghi nhận.
Liên tục nhiều năm liền,Vietcombank được các tạp chí, tổ chức danh tiếng như The Banker, Finacial Time, EuroMoney,… bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Nguyễn Kim Thài, 2009) .
2.5.2.2 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
BIDV đã trở thành một NHTM hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trường, vận hành theo các quy định pháp luật hiện hành về NHTM ở nước ta. BIDV đã có những chủ trương, giải pháp cải cách hoạt động kinh tế nghiệp vụ để nhanh chóng tiếp cận và thích nghi với điều kiện kinh tế thị trường, BIDV cũng ra sức khắc phục những khó khăn tồn tại của thời kỳ tập trung, quan liêu, bao cấp để lại. Quá trình đổi mới hoạt động của BIDV luôn gắn kết với những nhiệm vụ thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước, nhất là trong lĩnh vực đầu tư phát triển.
Nguồn vốn của BIDV liên tục tăng và duy trì qui mô ở mức hàng đầu trong các ngân hàng ở Việt Nam. BIDV đã linh hoạt áp dụng các mức lãi suất phù hợp nhằm thu hút khách hàng, chủ động trong quản trị thanh khoản, tích cực đưa ra các sản phẩm huy động mới như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng và tiết kiệm bảo an cùng với công cụ truyền thống là phát hành kỳ phiếu và trái phiếu.
Tín dụng phát triển cơ sở của BIDV tăng trưởng với tốc độ khá cao nhưng vẫn đảm bảo tỷ lệ nợ quá hạn cho phép. Việc cải thiện cơ cấu cho vay cũng được đẩy mạnh bằng các biện pháp như mở rộng cho vay các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cho vay FDI, cho vay bán lẻ … Trong đó, khả năng kinh nghiệm trong cho vay các dự án lớn là thế mạnh của ngân hàng. Thị phần tín dụng của BIDV cũng được cải thiện đáng kể. Các hoạt động khác như thanh toán xuất nhập khẩu, dịch vụ thẻ, kinh doanh ngoại tệ, đang trên đà phát triển.
BIDV đã thực hiện thành công chương trình tái cơ cấu theo mục tiêu và nhiệm vụ mà chính phủ và NHNN đã đề ra. Từ chỗ nợ khê đọng, khó đòi của thời kỳ bao cấp và những năm đầu chuyển sang cơ chế thị trường còn lớn, nền tảng công nghệ còn thấp kém, khả năng ứng dụng công nghệ còn yếu, vốn tự có thấp, tỷ trọng cho vay nền kinh tế trong tổng tài sản và tốc độ tăng dư nợ là thấp, nguồn vốn thiếu cân đối, mô hình tổ chức còn nhiều bất cập, quản lý tài sản nợ có, quản lý rủi ro chưa đảm bảo, cơ cấu sản phẩm không đa dạng …. Sau 5 năm tái cơ cấu cơ bản đã đạt những kết quả rất khả quan về các mặt như xử lý cơ bản nợ tồn đọng, tài sản đảm bảo cao, tạo lập được nền tảng công nghệ hiện đại.
BIDV đã bước đầu đổi mới và kiện toàn cơ cấu tổ chức theo mô hình hướng tới khách hàng, nâng cao năng lực điều hành và chất lượng nguồn lực, phát triển mạng lưới, xây dựng chương trình đổi mới kiểm tra, kiểm toán nội bộ… trong đó quan trọng nhất là vấn đề xử lý nợ tồn đọng.
BIDV đã thành lập nhiều công ty trực thuộc hoạt động trong nhiều lĩnh vực ngày càng đa dạng, theo xu hướng tập đoàn tài chính đa năng xuyên quốc gia như cho thuê tài chính, chứng khoán, quản lý khai thác nợ.
Hình ảnh BIDV ngày càng củng cố và phát triển, uy tín ngày càng được nâng cao thể hiện bằng sự thừa nhận của đông đảo khách hàng thuộc mọi thành phần khác nhau, biểu hiện bằng kết quả hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng, tăng trưởng ổn định. Những biện pháp như quyết tâm giải quyết vấn đề nợ, hoàn thiện quy trình công nghệ, mở rộng các quan hệ đối ngoại, cũng như các hoạt đông tuyên truyền, hợp tác nghiên cứu, tư vấn tham khảo kinh nghiệm…. Đã làm cho uy tín của BIDV ngày càng được củng cố (Nguyễn Kim Thài, 2009).
2.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Agribank
Biện pháp hàng đầu nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh mà NHTM đều áp dụng là nâng cao quy mô vốn điều lệ và đảm bảo tình trạng tài chính ở phạm vi an toàn bằng hoặc trên mức Basel. Mỗi nước, mỗi NHTM tùy vào thực trạng của mình mà sử dụng các tập hợp giải pháp khác nhau nhằm nâng cao quy mô vốn điều lệ và lành mạnh tình trạng tài chính. Nhưng các giải pháp phổ biến là:
+ Chủ sở hữu tăng thêm vốn điều lệ bằng cách góp vốn hoặc phát hành chứng khoán thu hút vốn.
+ Sáp nhập nhiều ngân hàng nhỏ thành ngân hàng lớn.
+ Tái cơ cấu bằng cách bán nợ, bán cổ phiếu cho các tổ chức thu mua thích hợp.
+ Xiết chặt kỷ luật cho vay và quy chế quy định về an toàn kinh doanh ngân hàng. Chính phủ và từng ngân hàng nghiêm túc thực hiện quy định ở mức cao của pháp luật về đảm bảo an toàn cho hoạt động của bản thân các ngân hàng, cho cả xã hội. Các ngân hàng chỉ được phép huy động vốn và cho vay ở một mức độ nào đó so với vốn tự có của ngân hàng theo quy chế của Ngân hàng trung ương.
+ Cổ phần hóa ngân hàng quốc doanh để thu hút vốn tư nhân.
+ Khuyến khích nhà đầu tư nước ngoài hợp tác đầu tư với ngân hàng trong nước.
* Thứ hai, bài học về hiện đại hoá công nghệ.
Hầu hết các NHTM đều tự cải tổ quy trình công nghệ ngân hàng theo hướng:
- Ứng dụng công nghệ tin học và tự động hóa trong cả quy trình cung ứng dịch vụ ngân hàng hiểu theo nghĩa rộng gồm các thay đổi phương thức của toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ trong một ngân hàng, tạo ra các quy trình mới, tự động hóa các khâu có thể, nối mạng nội bộ và với khách hàng…. Các điều kiện để áp dụng thành công công nghệ mới được nhiều NHTM trải nghiệm là: chuẩn bị con người với kỷ năng nhất định; mua sắm máy móc thiết bị cần thiết; cải tổ cấu trúc tổ chức quản lý ngân hàng; cải tiên quy trình nghiệp vụ …
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, công nghệ cung ứng dịch vụ càng được các ngân hàng coi trọng sử dụng như một thứ vũ khí lợi hại, tạo nên lợi thế cạnh tranh. Với hàng loạt các giải pháp nhằm cải thiện công nghệ như trang thiết bị hiện đại, ứng dụng rộng rãi sản phẩm tin học đào tạo kỹ năng mới cho
thành công đã cải thiện được vị thế của mình trước khách hàng và trước đối thủ cạnh tranh.
* Thứ ba, bài học về đổi mới quản trị ngân hàng.
Hầu hết ngân hàng thành công đều làm tốt công tác giáo dục đào tạo nhân viên của ngân hàng. Lãnh đạo các ngân hàng này thường coi trọng việc giáo dục, bồi dưỡng nghiệp vụ, đạo đức hành nghề cho nhân viên. Đồng thời họ gây áp lực để giảm chi phí bằng cách sàng lọc, loại bỏ những nhân viên thừa, tìm mọi cách loại bỏ hư phí.
Quản trị ngân hàng hiện là tiêu chuẩn để tuyển chọn và sử dụng cán bộ quản trị ngân hàng. Thậm chí nhiều ngân hàng còn thuê chuyên gia nước ngoài, thay thế cán bộ cũ và hợp tác để ngân hàng nước ngoài đưa chuyên gia vào quản lý ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh và tăng hiệu quả hoạt động.
Một số ngân hàng thành công của Nhât Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc đã áp dụng các biện pháp cải cách quản trị ngân hàng sau đây:
- Thay đổi chiến lược kinh doanh và cạnh tranh theo hướng đa dạng, đa năng và toàn cầu.
- Tăng cường quy chế kiểm tra kiểm toán nội bộ và tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế về an toàn.
- Tăng cường kiểm soát rủi ro và khống chế chặt chẽ mức trần nợ xấu.
* Thứ tư, bài học về tạo dựng và giữ gìn uy tín.
Danh tiếng, uy tín ngân hàng thuộc nguồn lực vô hình song có giá trị rất lớn trong việc tạo nên sức cạnh tranh cho các NHTM. Chính vì thế, trong chừng mực có thể, cả chính phủ lẫn chủ đầu tư và giới quản trị ngân hàng đều nỗ lực hỗ trợ để các ngân hàng danh tiếng trụ được qua thời điểm khó khăn. Đồng thời chính phủ và các tổ chức ngành nghề của NHTM xử phạt nghiêm khắc các NHTM làm ăn thiếu thận trọng.
* Thứ năm,bài học về mở rộng thị phần
Tùy theo khả năng của mình, các NHTM đều cố gắng giữ thị phần đã có, mở rộng thị phần trong nước và quốc tế thông qua nhiều giải pháp đa dạng như đa dạng hóa dịch vụ cung ứng, tạo thêm tiện ích cho khách hàng, mở thêm các điểm giao dịch ở các khu dân cư mới, chú trọng marketing.
Đặc biệt, giải pháp mà nhiều NHTM ưu thích sử dụng là liên doanh, liên kết, hợp tác với ngân hàng trong nước và ngoài nước để tranh thủ thị trường của họ.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã khái quát được lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó đề tài cũng tham khảo tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM trên thế giới: Trung Quốc, Nhật Bản, CitiGroup, Hàn Quốc và các NHTM trong nước: Vietcombank, BIDV trong giai đoạn chuẩn bị và sau khi gia nhập WTO để các NHTM Việt Nam có thể xem xét như một bài học kinh nghiệm.
Những lý luận này là cơ sở để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong Chương 3.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
3.1.1 Các giai đoạn phát triển 3.1.1.1 Giai đoạn 1988-1990 3.1.1.1 Giai đoạn 1988-1990
Đây là giai đoạn sơ khai với tên gọi là Ngân hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân hàng tập trung vào cho vay kinh doanh lương thực chủ yếu ở Đồng bằng sông Cửu Long. Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An Giang, Vĩnh Phúc… Giai đoạn này, ngân hàng cũng thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu, mới có chi thay cho cấp phát. Tuy nhiên, vẫn phải thực hiện cơ chế lãi suất âm.
3.1.1.2 Giai đoạn 1990-2008
Sau khi được đổi tên thành Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam theo quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990. NHNoVN chuyển từ cơ chế bao cấp sang hoạch toán kinh doanh, nên vấn đề giảm biên chế đã được thực hiện từ 32.000 nhân viên xuống còn 22.000 nhân viên từ năm 1992-1993, vấn đề tín dụng đã chuyển sang cho vay trực tiếp hộ nông dân, theo Chỉ thị 201/CT và Nghị định 14/CP của Chính phủ. Tốc độ cho vay hộ nông dân luôn tăng trưởng ở mức 50%/năm.
Năm 1992, NHNoVN mở ra hoạt động kinh doanh đối ngoại bao gồm cả cho vay ngoại tệ và thanh toán quôc tế, đồng thời cũng là ngân hàng đầu tiên thực hiện dự án quốc tế. Đây cũng là năm đầu tiên Ngân hàng áp dụng lãi suất cho vay thực dương và bắt đầu kinh doanh có lãi năm 1993.
Ngày 15/11/1996 được đổi tên thành Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
Năm 2007 Agribank được UBDP xếp hạng thứ nhất trong TOP 200 doanh nghiệp Việt Nam lớn nhất.
3.1.1.3 Giai đoạn 2009 đến nay
Năm 2009 là ngân hàng đầu tiên lần thứ hai liên tiếp đạt Giải thưởng Top 10 Sao Vàng đất Việt. Đánh dấu bước ngoặc lớn trong quá trình đổi mới cộng nghệ khai trương hệ thống IPCAS II, kết nối trực tuyến toàn bộ 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống.
Năm 2011 NHNN ban hành Quyết định số 214/QĐ-NHNN chuyển đổi Agribank thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Agribank tiếp tục khẳng định vị trí, vai trò của một Ngân hàng thương mại hàng đầu – Định chế tài chính lớn nhất Việt Nam đối với thị trường tài chính nông thôn và nền kinh tế đất nước.
Năm 2016 hoạt động tín dụng nông nghiệp năm 2016 vô cùng khó khăn, do sản xuất nông nghiệp bị ảnh hưởng bởi hạn hán, thiên tai, sự cố môi trường biển… song Agribank vẫn đạt mục tiêu, chất lượng đề ra, tiếp tục khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tư tín dụng và cung cấp các dịch vụ tài chính cho khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Là ngân hàng đứng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam theo Bảng xếp hạng VNR 500 và nhiều giải thưởng đáng giá khác. (http://agribank.com.vn/101/784/gioi-thieu/lich-su.aspx)
3.1.2 Bộ máy tổ chức
Agribank hiện được tổ chức hoạt động theo mô hình trong đó NHTM giữ vai trò là mảng hoạt động kinh doanh chính, hoạt động như một công ty mẹ, các hoạt động tài chính và phi tài chính khác có vai trò như các công ty con.(http://agribank.com.vn/101/788/gioi-thieu/bo-may-to-chuc.aspx)
Tính đến ngày 31/12/2016 số lượng cán bộ tại Agribank bao gồm 35.903 người. cơ cấu tổ chức của Agribank gồm có: Hội đồng thành viên, giúp việc cho Hội đồng thành viên gồm có thư ký Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, Ủy ban quản lý rủi ro và Ban Kiểm soát. Tham mưu cho Tổng giám đốc trong hoạt động điều hành gồm có Kế toán trưởng, Phó tổng giám đốc, hệ thống kiểm soát nội bộ, trưởng các phòng Ban và Giám đốc chi nhánh…
Agribank hoạt động theo mô hình tổng công ty, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm: 155 chi nhánh loại 1, 787 chi nhánh loại 2, 3 và hệ thống phòng giao dịch trực thuộc trải dài khắp đất nước từ thành thị đến nông thôn, 3 văn phòng đại diện, 1 chi nhánh nước ngoài, 3 đơn vị sự nghiệp, 1 sở giao dịch, 1 sở quản lý kinh doanh vốn và ngoại tệ, 9 công ty con, 4 công ty liên kết.
Biểu đồ 3.2: Mô hình bộ máy tổ chức của Agribank
Với mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, Agribank luôn xem