Biện pháp hàng đầu nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh mà NHTM đều áp dụng là nâng cao quy mô vốn điều lệ và đảm bảo tình trạng tài chính ở phạm vi an toàn bằng hoặc trên mức Basel. Mỗi nước, mỗi NHTM tùy vào thực trạng của mình mà sử dụng các tập hợp giải pháp khác nhau nhằm nâng cao quy mô vốn điều lệ và lành mạnh tình trạng tài chính. Nhưng các giải pháp phổ biến là:
+ Chủ sở hữu tăng thêm vốn điều lệ bằng cách góp vốn hoặc phát hành chứng khoán thu hút vốn.
+ Sáp nhập nhiều ngân hàng nhỏ thành ngân hàng lớn.
+ Tái cơ cấu bằng cách bán nợ, bán cổ phiếu cho các tổ chức thu mua thích hợp.
+ Xiết chặt kỷ luật cho vay và quy chế quy định về an toàn kinh doanh ngân hàng. Chính phủ và từng ngân hàng nghiêm túc thực hiện quy định ở mức cao của pháp luật về đảm bảo an toàn cho hoạt động của bản thân các ngân hàng, cho cả xã hội. Các ngân hàng chỉ được phép huy động vốn và cho vay ở một mức độ nào đó so với vốn tự có của ngân hàng theo quy chế của Ngân hàng trung ương.
+ Cổ phần hóa ngân hàng quốc doanh để thu hút vốn tư nhân.
+ Khuyến khích nhà đầu tư nước ngoài hợp tác đầu tư với ngân hàng trong nước.
* Thứ hai, bài học về hiện đại hoá công nghệ.
Hầu hết các NHTM đều tự cải tổ quy trình công nghệ ngân hàng theo hướng:
- Ứng dụng công nghệ tin học và tự động hóa trong cả quy trình cung ứng dịch vụ ngân hàng hiểu theo nghĩa rộng gồm các thay đổi phương thức của toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ trong một ngân hàng, tạo ra các quy trình mới, tự động hóa các khâu có thể, nối mạng nội bộ và với khách hàng…. Các điều kiện để áp dụng thành công công nghệ mới được nhiều NHTM trải nghiệm là: chuẩn bị con người với kỷ năng nhất định; mua sắm máy móc thiết bị cần thiết; cải tổ cấu trúc tổ chức quản lý ngân hàng; cải tiên quy trình nghiệp vụ …
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, công nghệ cung ứng dịch vụ càng được các ngân hàng coi trọng sử dụng như một thứ vũ khí lợi hại, tạo nên lợi thế cạnh tranh. Với hàng loạt các giải pháp nhằm cải thiện công nghệ như trang thiết bị hiện đại, ứng dụng rộng rãi sản phẩm tin học đào tạo kỹ năng mới cho
thành công đã cải thiện được vị thế của mình trước khách hàng và trước đối thủ cạnh tranh.
* Thứ ba, bài học về đổi mới quản trị ngân hàng.
Hầu hết ngân hàng thành công đều làm tốt công tác giáo dục đào tạo nhân viên của ngân hàng. Lãnh đạo các ngân hàng này thường coi trọng việc giáo dục, bồi dưỡng nghiệp vụ, đạo đức hành nghề cho nhân viên. Đồng thời họ gây áp lực để giảm chi phí bằng cách sàng lọc, loại bỏ những nhân viên thừa, tìm mọi cách loại bỏ hư phí.
Quản trị ngân hàng hiện là tiêu chuẩn để tuyển chọn và sử dụng cán bộ quản trị ngân hàng. Thậm chí nhiều ngân hàng còn thuê chuyên gia nước ngoài, thay thế cán bộ cũ và hợp tác để ngân hàng nước ngoài đưa chuyên gia vào quản lý ngân hàng nhằm tăng sức cạnh tranh và tăng hiệu quả hoạt động.
Một số ngân hàng thành công của Nhât Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc đã áp dụng các biện pháp cải cách quản trị ngân hàng sau đây:
- Thay đổi chiến lược kinh doanh và cạnh tranh theo hướng đa dạng, đa năng và toàn cầu.
- Tăng cường quy chế kiểm tra kiểm toán nội bộ và tuân thủ tiêu chuẩn quốc tế về an toàn.
- Tăng cường kiểm soát rủi ro và khống chế chặt chẽ mức trần nợ xấu.
* Thứ tư, bài học về tạo dựng và giữ gìn uy tín.
Danh tiếng, uy tín ngân hàng thuộc nguồn lực vô hình song có giá trị rất lớn trong việc tạo nên sức cạnh tranh cho các NHTM. Chính vì thế, trong chừng mực có thể, cả chính phủ lẫn chủ đầu tư và giới quản trị ngân hàng đều nỗ lực hỗ trợ để các ngân hàng danh tiếng trụ được qua thời điểm khó khăn. Đồng thời chính phủ và các tổ chức ngành nghề của NHTM xử phạt nghiêm khắc các NHTM làm ăn thiếu thận trọng.
* Thứ năm,bài học về mở rộng thị phần
Tùy theo khả năng của mình, các NHTM đều cố gắng giữ thị phần đã có, mở rộng thị phần trong nước và quốc tế thông qua nhiều giải pháp đa dạng như đa dạng hóa dịch vụ cung ứng, tạo thêm tiện ích cho khách hàng, mở thêm các điểm giao dịch ở các khu dân cư mới, chú trọng marketing.
Đặc biệt, giải pháp mà nhiều NHTM ưu thích sử dụng là liên doanh, liên kết, hợp tác với ngân hàng trong nước và ngoài nước để tranh thủ thị trường của họ.
Kết luận chương 2
Chương 2 đã khái quát được lý luận cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó đề tài cũng tham khảo tiến trình nâng cao năng lực cạnh tranh của một số NHTM trên thế giới: Trung Quốc, Nhật Bản, CitiGroup, Hàn Quốc và các NHTM trong nước: Vietcombank, BIDV trong giai đoạn chuẩn bị và sau khi gia nhập WTO để các NHTM Việt Nam có thể xem xét như một bài học kinh nghiệm.
Những lý luận này là cơ sở để phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam trong Chương 3.
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 3.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
3.1.1 Các giai đoạn phát triển 3.1.1.1 Giai đoạn 1988-1990 3.1.1.1 Giai đoạn 1988-1990
Đây là giai đoạn sơ khai với tên gọi là Ngân hàng Phát Triển Nông Thôn Việt Nam. Ngân hàng tập trung vào cho vay kinh doanh lương thực chủ yếu ở Đồng bằng sông Cửu Long. Thí điểm cho vay trực tiếp hộ nông dân tại một số chi nhánh An Giang, Vĩnh Phúc… Giai đoạn này, ngân hàng cũng thiết lập cơ chế tài chính nội bộ theo nguyên tắc có thu, mới có chi thay cho cấp phát. Tuy nhiên, vẫn phải thực hiện cơ chế lãi suất âm.
3.1.1.2 Giai đoạn 1990-2008
Sau khi được đổi tên thành Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam theo quyết định số 400/CT ngày 14/11/1990. NHNoVN chuyển từ cơ chế bao cấp sang hoạch toán kinh doanh, nên vấn đề giảm biên chế đã được thực hiện từ 32.000 nhân viên xuống còn 22.000 nhân viên từ năm 1992-1993, vấn đề tín dụng đã chuyển sang cho vay trực tiếp hộ nông dân, theo Chỉ thị 201/CT và Nghị định 14/CP của Chính phủ. Tốc độ cho vay hộ nông dân luôn tăng trưởng ở mức 50%/năm.
Năm 1992, NHNoVN mở ra hoạt động kinh doanh đối ngoại bao gồm cả cho vay ngoại tệ và thanh toán quôc tế, đồng thời cũng là ngân hàng đầu tiên thực hiện dự án quốc tế. Đây cũng là năm đầu tiên Ngân hàng áp dụng lãi suất cho vay thực dương và bắt đầu kinh doanh có lãi năm 1993.
Ngày 15/11/1996 được đổi tên thành Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
Năm 2007 Agribank được UBDP xếp hạng thứ nhất trong TOP 200 doanh nghiệp Việt Nam lớn nhất.
3.1.1.3 Giai đoạn 2009 đến nay
Năm 2009 là ngân hàng đầu tiên lần thứ hai liên tiếp đạt Giải thưởng Top 10 Sao Vàng đất Việt. Đánh dấu bước ngoặc lớn trong quá trình đổi mới cộng nghệ khai trương hệ thống IPCAS II, kết nối trực tuyến toàn bộ 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống.
Năm 2011 NHNN ban hành Quyết định số 214/QĐ-NHNN chuyển đổi Agribank thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu. Agribank tiếp tục khẳng định vị trí, vai trò của một Ngân hàng thương mại hàng đầu – Định chế tài chính lớn nhất Việt Nam đối với thị trường tài chính nông thôn và nền kinh tế đất nước.
Năm 2016 hoạt động tín dụng nông nghiệp năm 2016 vô cùng khó khăn, do sản xuất nông nghiệp bị ảnh hưởng bởi hạn hán, thiên tai, sự cố môi trường biển… song Agribank vẫn đạt mục tiêu, chất lượng đề ra, tiếp tục khẳng định vai trò chủ lực trong đầu tư tín dụng và cung cấp các dịch vụ tài chính cho khu vực nông nghiệp, nông thôn và nông dân. Là ngân hàng đứng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam theo Bảng xếp hạng VNR 500 và nhiều giải thưởng đáng giá khác. (http://agribank.com.vn/101/784/gioi-thieu/lich-su.aspx)
3.1.2 Bộ máy tổ chức
Agribank hiện được tổ chức hoạt động theo mô hình trong đó NHTM giữ vai trò là mảng hoạt động kinh doanh chính, hoạt động như một công ty mẹ, các hoạt động tài chính và phi tài chính khác có vai trò như các công ty con.(http://agribank.com.vn/101/788/gioi-thieu/bo-may-to-chuc.aspx)
Tính đến ngày 31/12/2016 số lượng cán bộ tại Agribank bao gồm 35.903 người. cơ cấu tổ chức của Agribank gồm có: Hội đồng thành viên, giúp việc cho Hội đồng thành viên gồm có thư ký Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, Ủy ban quản lý rủi ro và Ban Kiểm soát. Tham mưu cho Tổng giám đốc trong hoạt động điều hành gồm có Kế toán trưởng, Phó tổng giám đốc, hệ thống kiểm soát nội bộ, trưởng các phòng Ban và Giám đốc chi nhánh…
Agribank hoạt động theo mô hình tổng công ty, là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và hệ thống hiện tại bao gồm: 155 chi nhánh loại 1, 787 chi nhánh loại 2, 3 và hệ thống phòng giao dịch trực thuộc trải dài khắp đất nước từ thành thị đến nông thôn, 3 văn phòng đại diện, 1 chi nhánh nước ngoài, 3 đơn vị sự nghiệp, 1 sở giao dịch, 1 sở quản lý kinh doanh vốn và ngoại tệ, 9 công ty con, 4 công ty liên kết.
Biểu đồ 3.2: Mô hình bộ máy tổ chức của Agribank
Với mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực có chất lượng cao, Agribank luôn xem việc đào tạo nhân viên là một trong những nhiệm vụ then chốt. Agribank đã thành lập Trung tâm đào tạo đã góp phần cung cấp nguồn nhân lực đáp ứng cho nhu cầu phát triển của Agrbank.
Cùng với chủ trương cải cách hệ thống ngân hàng của nhà nước, Agribank ban đầu hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn. Tuy nhiên, hiện nay Agribank đã mở rộng hoạt động, cung cấp sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng tất cả yêu cầu của các loại đối tượng khách hàng khác nhau và đã nhanh chóng phát triển hệ thống kênh phân phối nhằm tiếp cận sâu và rộng đến mọi đối tượng khách hàng cũng như liên tục cải tiến hệ thống công nghệ thông tin nhằm phát triển các sản phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
CHI NHÁNH LOẠI II (787) PHÒNG GIAO DỊCH PHÒNG GIAO DỊCH
HỆ THỐNG CÁC BAN CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ TRUNG TÂM TRỰC THUỘC
CHI NHÁNH NƯỚC NGOÀI (1) CHI NHÁNH LOẠI I (155) VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN (3) ĐƠN VỊ
SỰ NGHIỆP (3) CÔNG TY CON (9) TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƯỞNG ỦY BAN CHÍNH SÁCH ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO ỦY BAN NHÂN SỰ HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
BAN KIỂM SOÁT THƯ KÝ
3.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam và Phát triển Nông thôn Việt Nam
Để phân tích và đánh giá NLCT của Agirbank một cách khách quan nhất thì cần có sự so sánh tương quan với các ngân hàng khác. Vì năng lực nghiên cứu có hạn nên tác giả chỉ chọn 5 ngân hàng là Vietcombank, BIDV, Sacombank, Vietinbank, Eximbank là 5 ngân hàng uy tín nhất năm 2016 do Công ty cổ phần báo cáo đánh giá Việt Nam công bố.
3.2.1 Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính của ngân hàng 3.2.1.1 Quy mô vốn tự có 3.2.1.1 Quy mô vốn tự có
Bảng 3.1 cho thấy vốn tự có của các ngân hàng thương mại tăng ở các năm từ năm 2012 đến 2016, tăng nhanh nhất là Vietinbank, kế đến là BIDV, Sacombank, Agribank đứng hàng thứ 4 và Vietcombank, trong khi đó thì Eximbank lại giảm vốn tự có. Tính ra thì từ năm 2012 đến năm 2016 vốn tự có Vietcombank tăng 26,774 tỷ; BIDV tăng 17,650 tỷ; Sacombank tăng 8,337 tỷ; Agribank 7,458 tỷ; Vietcombank tăng 6,555 tỷ; Eximbank giảm 2,364 tỷ. Tuy vốn tự có của Agribank có tăng nhưng cũng ở mức thấp cụ thể: năm 2013 so với 2012 tăng 595 tỷ tương đương 1.64%, năm 2014 so với 2013 tăng 3,358 tỷ tương đương 9.1%, năm 2015 so với năm 2014 tăng 1,442 tỷ tương đương 3.53%, năm 2016 so với năm 2015 tăng 2,083 tương đương 5%. Như vậy so với các ngân hàng thương mại khác thì tỷ lệ tăng vốn tự có của Agribank là tương đối thấp. Đây là yếu tố mà Agribank cần phải chú trọng quan tâm đến.
Bảng 3.1 : So sánh vốn tự có của Agribank với một số NHTM
Đơn vị: tỷ đồng Đơn vị Năm 2012 2013 2014 2015 2016 1. AgriBank 36,297 36,892 40,250 41,672 43,755 - Tăng/Giảm (%) 1.64% 9.10% 3.53% 5.00% 2. VietcomBank 41,547 42,386 43,473 45,172 48,102 - Tăng/Giảm (%) 2.02% 2.56% 3.91% 6.49% 3. BIDV 26,494 32,039 32,271 42,335 44,144 - Tăng/Giảm (%) 20.93% 0.72% 31.19% 4.27%
4. Vietinbank 33,625 54,075 55,259 56,110 60,399 - Tăng/Giảm (%) 60.82% 2.19% 1.54% 7.64% 5. Sacombank 13,414 16,703 17,804 21,663 21,751 - Tăng/Giảm (%) 24.52% 6.59% 21.67% 0.41% 6.Eximbank 15,812 14,680 13,120 13,145 13,448 - Tăng/Giảm (%) -7.16% -10.63% 0.19% 2.31%
Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng qua các năm
Do vốn tự có thấp nên Agribank bị hạn chế khả năng hoạt động kinh doanh trên các mặt:
- Giảm mức cho vay, bảo lãnh, đầu tư của ngân hàng. Theo qui định của Ngân hàng Nhà nước, tỷ lệ cho vay và bảo lãnh đối với một khách hàng không vượt quá 15% vốn tự có của ngân hàng đó. Trong khi đó có nhiều doanh nghiệp có những dự án lớn, có nhu cầu vay rất lớn như Dầu khí, Điện lực, Viễn thông … Nếu nhu cầu vay của các dông ty lớn vượt quá 15% vốn tự có của Agribank nên Agribank không thể độc lập cho vay hoặc không thể cho vay.
- Hạn chế việc mở rộng chi nhánh hoạt động của Agribank. Bởi vì mức độ mở rộng chi nhánh bị lệ thuộc một phần vào vốn điều lệ (theo thông Quyết định số 21/2013/TT-NHNN). Như vậy muốn mở rộng thêm mạng lưới chi nhánh hoạt động kinh doanh Agribank phải tăng vốn điều lệ.
- Mức đầu tư vào công nghệ ngân hàng, tài sản cố định cũng thấp do bị khống chế bởi vốn tự có. Do vậy, để nhanh chóng đổi mới công nghệ, cung cấp thêm dịch vụ ngân hàng hiện đại Agribank phải có vốn tự có lớn hơn.
3.2.1.2 Khả năng sinh lời của ngân hàng
Căn cứ vào bảng 3.2 xét chỉ tiêu hiệu quả ROA và ROE thì chỉ số của Agribank rất khiêm tốn. Chỉ số ROA của Agribank nhỏ hơn 1% ở các năm, chứng tỏ khả năng sinh lời thấp. Trong khi đó Vietinbank có chỉ số ROA ở các năm đều đạt trên 1%, riêng năm 2012 đạt 1,7% và năm 2016 là 1%, dẫn đầu trong các NHTM lớn có chỉ số ROA cao nhất. Viecombank cũng có chỉ số ROA cao, đạt 1,13% năm 2012.
Đối với chỉ số ROE, năm 2016 Agribank đạt ở mức 7.7%, đạt lợi nhuận trên 3.300 tỷ đồng , nhìn chung ROE Agribank tăng qua các năm nhưng cũng ở dưới
mức trung bình ngành, chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu chưa cao. BIDV là ngân hàng có chỉ số ROE cao nhất, đạt 14.7% vào năm 2016, riêng năm 2014 chỉ số ROE đạt 15,72% và các năm Vietcombank đều có chỉ số ROE trên 10%. Sacombank là ngân hàng có chỉ số ROE thấp nhất 0.35% vào cuối năm 2016 và cao nhất là 14.32% vào năm 2013.
Bảng 3.2 : So sánh tình hình biến động ROA, ROE của Agribank với một số NHTM Đơn vị Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 2016