6. Ý nghĩa của đề tài
1.4.2 Các yếu tố của tổ chức
a. Thu nhập (Lương, thưởng)
về sự công bằng về mức lƣơng của công ty cũng nhƣ các bồi thƣờng vê mặt tài chính mà hiện tại nhân viên đó nhận đƣợc.
Greenberg và Baron (1995) cho rằng một hệ thống trả lƣơng công bằng và bình đẳng góp phần làm trung thành nhân viên. Miceli và Lane (1991) phát hiện ra rằng những ngƣời lao động nhận thức rằng công ty của họ đã có một phƣơng pháp hợp lí trong việc xác định tiền lƣơng thì trung thành hơn với tổ chức của họ. Ngoài ra, Solly (1983) phát hiện ra rằng tiền lƣơng là một chỉ số tốt để đánh giá về lòng trung thành . Nghiên cứu bổ sung của Lawler (1981) chỉ ra rằng nhận thức của ngƣời lao động và lòng trung thành bị ảnh hƣởng bởi việc so sánh lƣơng của mình với lƣơng của những ngƣời khác với các thông tin và việc làm tƣơng tự. Bekowitz, Fraser Treasure và Cochran (1987) đã phỏng vấn các đối tƣợng liên về lòng trung thành của họ và đã phát hiện ra rằng chỉ số tốt nhất về lòng trung thành chính là nhận thức chủ quan của ngƣời lao động rằng họ đã đƣợc đối xử công bằng. Ý nghĩa của điều này và các nghiên cứu trƣớc là cần phải có một mức lƣơng công bằng và nhận thức về sự công bằng là những yếu tố chính góp phần vào lòng trung thành.
Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg, Mausner, Peterson và Capwell (1957) chỉ ra rằng lƣơng không phải là một yếu tố quan trọng trong việc làm trung thành. Spector (1996) cho rằng quy định mức lƣơng liên quan chặt chẽ với các khía cạnh của lòng trung thành về lƣơng hơn là lòng trung thành tổng thể. Do đó, Spector đƣa ra giả thuyết bằng cách so sánh mức lƣơng và lòng trung thànhvề lƣơng của ngƣời lao động đối với nhƣng công việc khác nhau để nhận ra sự tƣơng quan tối thiểu giữa hai biến. Các nhà nghiên cứu nghiên cứu mức lƣơng và lòng trung thành về lƣơng với ba nhóm nhân viên khác nhau những ngƣời làm những công việc khác nhau, và xác định đƣợc giữa mức lƣơng và lòng trung thành về lƣơng có r = 0,17 nhằm xác nhận giả thuyết của Spector (1985). Hỗ trợ cho lí thuyết này đƣợc bổ sung khi Rice,
Phillips và McFarlin (1990) tìm ra rằng lƣơng và lòng trung thành về lƣơng có r = 0,5 đối với các chuyên gia sức khỏe tâm thần. Nói chung, có thể mặc nhiên công nhận rằng phần thƣởng tài chính sẽ luôn luôn ảnh hƣởng đến lòng trung thành của ngƣời lao động khi mà nền văn hóa coi trọng giá trị và uy tín trong việc mua lại của cải vật chất và dịch vụ.
Tóm lại, các công ty cần phải có một cơ chế để đánh giá hiệu suất của nhân viên và cơ chế tăng lƣơng đƣợc quan tâm hàng đầu. Cơ hội để có đƣợc những ƣu đãi đặc biệt từ công ty chẳng hạn nhƣ tiền thƣởng, thêm thời gian nghỉ có lƣơng hay đi nghỉ phép cũng mang lại sự phấn khích và trung thành công việc cao hơn đối với nơi làm việc.
b. Đặc điểm công việc
Theo Caravor Zaray Jones (2005), đối phó với một khối lƣợng công việc quá nặng và bị hạn chế cao về mặt thời gian mà không thể hoàn thành tốt đƣợc có thể gây ra sự xói mòn trong trung thành với tổ chức ngày cả đối với những nhân viên tận tụy nhất. Giảm ngắn thời gian đạt đƣợc kết quả trong sự mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên làm tăng sự căng thẳng của nơi làm việc. lí do của việc này là quản lý không hiệu quả và kế hoạch kém. Nhân viên sẽ làm việc trong khủng hoảng khi lãnh đạo không cho phép đủ thời gian cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao hoặc khả năng của nhân viên không đủ.
Tuy nhiên nhiệm vụ công việc đơn điệu cũng là nguồn gốc của sự tự mãn và chán nản trong nhân viên. Theo Wright (1990), ngƣời lao động sẽ trung thành hơn với tổ chức của họ khi có nhiều những sự kết hợp trong vị trí của họ. Griffin (1991) đã tiến hành một thử nghiệm gần nhƣ dài hạn để xác định việc thay đổi đặc điểm công việc ảnh hƣởng đến thái độ của ngƣời lao động. Kết quả chỉ ra rằng lòng trung thành của ngƣời lao động gia tăng do thay đổi trong trách nhiệm công việc. Trong một cuộc khảo sát quốc gia,
ngƣời ta thấy rằng việc làm trung thành đƣợc cải thiện, tăng năng suất và tình trạng kiệt sức vì công việc giảm khi đa dạng vai trò, liên kết với một công việc tăng (Huberty và Huebner, 1988). Hơn nữa, các nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng các nhà tâm lí học, những ngƣời có cơ hội tham gia các hoạt động ngoài trách nhiệm công việc truyền thống của họ thì trung thành hơn với tổ chức (Jerell,1984; South, 1990). Để giải thích mối tƣơng quan tích cực giữa sự đa dạng vai trò và lòng trung thành, Wright (1990) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đa dạng công việc và lòng trung thành là phổ biến ở ngƣời lao động nhận thức rằng công việc của họ là một nghề nghiệp lâu dài, không phải là một nghề nghiệp tạm thời. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, ngƣời lao động có nhiều khả năng trung thành với tổ chức của họ nếu họ có cơ hội để làm một loạt các nhiệm vụ liên quan đến công việc.
c. Phúc lợi
Chính sách phúc lợi là một trong những vấn đề liên quan tới lòng trung thành của ngƣời lao động. Trong quản lí nhân sự, một chính sách tổng thể cho nhân viên bao gồm tiền lƣơng và các phúc lợi liên quan. Các chính sách phúc lợi thông thƣờng bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chính sách chiết khấu, khoản thƣởng và các dịp vui chơi. Khi nhân viên bị chấm dứt hợp đồng lao động cũng có nghĩa các khoản phúc lợi liên quan sẽ bị tạm dừng.
Khi một nhân viên cảm thấy mình nhận đƣợc các khoản phúc lợi tốt từ công ty, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc bên cạnh đó cũng cảm thấy trung thành hơn với tổ chức của mình.
Nhƣ vậy, muốn nhân viên của mình trung thành với tổ chức hơn, các nhà quản lí phải đánh giá tầm quan trọng của các chính sách phúc lợi và hoàn thiên chính sách phúc lợi của công ty [17].
d. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức.
Nếu một nhân viên cảm thấy mình có cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến thì lòng trung thành của nhân viên với tổ chức cũng tăng lên.
e. Điều kiện làm việc
Bởi vì nhân viên dành phần lớn thời gian trong môi trƣờng làm việc của họ mỗi tuần nên điều quan trọng cho mỗi công ty là tối ƣu hóa điều kiện làm việc. Những thứ nhƣ cung cấp không gian làm việc rộng rãi, đủ ánh sáng và điều kiện làm việc thoải mái đóng góp vào điều kiện làm việc thuận lợi. Cung cấp các công cụ hỗ trợ nhƣ nâng cấp công nghệ thông tin để giúp nhân viên hoàn thàn nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn góp phần quan trong vào việc làm trung thành nhân viên [17].
f. Lãnh đạo
Quản lí có hiệu quả biết nhân viên của họ cần đƣợc công nhận và khen ngợi cho những nỗ lực và thành tích của họ. Nhân viên cũng cần phải biết ngƣời giám sát của mình luôn mở cho họ cơ hội để thảo luận về bất kỳ mối quan tâm nào mà họ đang hƣớng đến, bất kì thắc mắc, bận tâm nào của họ về khả năng để hoàn thành công việc và bất cứ cản trở nào đối với lòng trung thành của họ.
Trempe, Rigny và Haccoun (1985) phát hiện ra rằng, khi ngƣời lao động nhận thức rằng ngƣời có thẩm quyền giám sát họ quan tâm đến họ, tôn trọng họ thì mức độ trung thành đối với công việc cao hơn, ngƣợc lại, nếu ngƣời lao động thấy lãnh đạo của mình không đủ năng lực, không nhạy cả và cho mình
là trung tâm sẽ khiến cho sựtrung thành của họ thấp hơn. Schroffel (1999) nghiên cứ sựtrung thành của ngƣời lao động làm việc cung cấp dịch vụ cho các khách hàng bị bệnh tâm thần. Kết quả cho thấy rằng lòng trung thành của nhân viên đối với lãnh đạo của họ có ảnh hƣởng cao đến lòng trung thành tổng thể.
g. Đồng nghiệp
Nhân viên tìm kiếm sự đối xử tôn trọng từ những đồng nghiệp cùng làm việc với mình. Một môi trƣờng làm việc thù địch với những đồng nghiệp thô lỗ, khó khăn là một môi trƣờng làm cho lòng trung thành thấp đi. Trong một cuộc khảo sát vào tháng 8 năm 2011 đƣợc tiến hàng bởi FoxBusiness.com, 50% những ngƣời trả lời cho biết họ đã đích thân trải qua một số lƣợng lớn những nơi làm việc. 10% cũng tin rằng tinh thần làm việc với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng. Các nhà quản lý cần phải can thiệp và hòa giải các xung đột trƣớc khi nó có thể diễn biến thành những vấn đề nghiêm trọng đòi hỏi phải có biện pháp kỉ luật. Nhân viên có thể cần phải đƣợc nhắc nhở về những hành vi đƣợc coi là không thích hợp khi tƣơng tác với đồng nghiệp.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Từ những cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành, đã xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành. Chƣơng này cũng đã giải thích về các nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên cùng với các nghiên cứu lien quan, từ đó có cơ sở để hình thành các biến quan sát cấu thành để đo lƣờng lòng trung thành ở từng nhân tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên.
CHƢƠNG 2
MÔ HÌNH VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU