6. Ý nghĩa của đề tài
1.3.7 Một số nghiên cứu trƣớc đây về lòng trung thànhcủanhân viên:
Yếu tố Mean
Điều kiện làm việc 60.6
Tự do hoặc tự chủ 56.4
Đảm bảo công việc 61.4
Mối quan hệ với đồng nghiệp 62.4
Mối quan hệ với lãnh đạo 56.8
Thăng tiến 59.6
Lƣơng 61.2
Nhƣ vậy, nhìn chung các yếu tố dẫn đến lòng trung thành cao nhất là điều kiện làm việc, đảm bảo công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và tiền lƣơng. Các yếu tố dẫn đến sựtrung thành thấp nhất là tự do, mối quan hệ với lãnh đạo và thăng tiến.
1.3.7. Một số nghiên cứu trƣớc đây về lòng trung thành của nhân viên viên
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hƣởng dƣơng đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ của nƣớc ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhƣng không chịu đƣợc áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận
chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới hỗ trợ với việc tạo ra môi trƣờng làm việc hỗ trợ, hƣớng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi ngƣời, có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên. Nó có ảnh hƣởng dƣơng đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp.
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhƣng có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, ngƣời lao động đã mong đợi đƣợc làm việc trong môi trƣờng chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt đƣợc, ngƣời lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp. Ngƣợc lại, khi đồng ý làm việc cho cá nhân, doanh nghiệp nội địa, ngƣời lao động thƣờng dễ châm chƣớc và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chƣa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhƣng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
1. Bản chất công việc 2. Đào tạo – phát triển 3. Đánh giá
4. Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố Tiền lƣơng và Phúc lợi.
5. Môi trƣờng tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố Đồng nghiệp và Điềukiện làm việc.
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trƣờng tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thoả mãn chung của ngƣời lao động cũng nhƣ lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
1.4. CÁC NHÂN TỐ THỐNG KÊ LÒNG TRUNG THÀNH 1.4.1. Các yếu tố cá nhân
a. Giới tính
Kết quả nghiên cứu mối liên quan giữa lòng trung thành và sự khác biệt giới tính đã cho thấy sự không phù hợp. Witt và Nye (1992) cho thấy sự khác biệt giới tính ít hoặc không có liên quan đến lòng trung thành. Kramen Kahn và Hansen (1998) nói rằng phụ nữ trung thành với công việc của họ hơn nam giới trong khi Black và Holden (1998) cho rằng nam giới trung thành hơn với công việc của họ so với nữ giới. Mặc dù có rất nhiều tài liệu liên quan đến sự khác biệt giới tính nhƣng nó không phù hợp. Do đó, sự khác biệt giới tính tiếp tục là một biến phổ biến đƣợc nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt giới tính liên quan đến việc làm trung thành. Black và Holden (1998) phát hiện ra rằng các nhà tâm lý nam trung thành hơn so với cơ hội thăng tiến, mức lƣơng và sự tôn trọng mà họ nhận đƣợc hơn các đồng nghiệp nữ của họ. Nghiên cứu khác của KramenKahn và Hansen (1998) xác định các nhà trị liệu nữ đã nhận đƣợcbồi thƣờng nhiều hơn từ công việc của họ và kỹ năng đối phó của họ tốt hơn so với các nhà trị liệu nam. Ngoài ra, Lee, Mueller và Miller (1981) nhận thấy phụ nữ trung thành hơn với mức bồi thƣờng nhận đƣợc từ công việc của họ nhiều hơn nam giới. Tuy nhiên tài liệu của Hullin và Smith (1964), Sauser và York (1978) khẳng định rằng nếu đặc điểm công việc đƣợc tổ chức một
cách liên tục thì sự khác biệt giới tính trong việc làm trung thành sẽ nhỏ. Trong một nghiên cứu 51 năm và 51 nữ giảng viên đại học những ngƣời bình đẳng về bằng cấp, cấp bậc, bộ phận công tác, chỉ có một sự khác biệt nhỏ giữa sự đánh giá về đồng nghiệp và sự giám sát đƣợc tìm thấy. Witt và Nye (1992) đã tiến hành một phân tích về sự khác biệt giới tính liên quan đến việc làm trung thành và không tìm thấy kết quả đáng kể. Weaver (1980) đã tiến hành một khảo sát 7 năm về lòng trung thành bao gồm yếu tố giới tính. Ông cũng tìm thấy sự khác biệt rất nhỏ về giới trong lòng trung thành và sự khác biệt về giới chủ yếu đƣợc thể hiện qua sự chênh lệch về giáo dục, tiền lƣơng và nhiệm kỳ công việc Maynard (1986) đã nghiên cứu lòng trung thành của 338 ngƣời lao động làm việc trong các trung tâm phục hồi chức năng. Mẫu cuối cùng bao gồm các chuyên gia, bán chuyên gia và lao động phổ thông với 173 phụ nữ và 165 đàn ông, các nhà nghiên cứu không tìm thấy sự khác biệt giới tính trong việc làm trung thành. Theo Jewell (1998) thì bắt nguồn của lòng trung thành cho cả nam giới và nữ giới là những điều kiện làm vệc và kết quả mà cá nhân họ đạt đƣợc. Những khác biệt từ cá nhân có thể đƣợc xem xét tiếp theo nhƣng họ không còn những dự đoán khác nhau theo giới tính nếu nhƣ họ đã làm.
b. Tuổi
Hầu hết các nghiên cứu đã chỉ ra rằng lòng trung thành của công việc gia tăng theo theo tuổi tác hoặc lòng trung thành dao động với độ tuổi. Berna, Snyder và McDaniel (1998) phát hiện ra rằng lòng trung thànhtăng cho cả nam và nữ khi họ đã lớn tuổi. Brush, Moch và Pooyan (1987) tiến hành một phân tích và thấy rằng lòng trung thành tổng thể là tƣơng quan thuận với sự gia tăng tuổi tác. Nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng lòng trung thành thay đổi theo tuổi. Nghiên cứu của Kets de Vríe, Miller, Toulouse, Friesen, Boivert và Theriault (1984) cho kết quả lòng trung thành giảm ở độ tuổi 20, đỉnh điểm ở
thời gian cuối 30 hoặc đầu 40 và cuối cùng lòng trung thành hoàn tất ở lúc gần về hƣu. Trong một nghiên cứu quốc tế về tuổi tác và lòng trung thành của Warr và Oswald (1995) cho thấy rằng lòng trung thành ở mức thấp nhất với độ tuổi từ 25 đến 31 nhƣng nó tăng mỗi năm cho đến khi một nhân viên hoàn thành sự nghiệp. Các nhà nghiên cứu điều tra cách tuổi tác ảnh hƣởng đến lòng trung thành tìm thấy kết quả không rò ràng. Với một lực lƣợng lao động không ngừng bị lão hóa, các nhà nghiên cứu sẽ tiếp tục điều tra sự ảnh hƣởng của tuổi lên lòng trung thành.
c. Năm kinh nghiệm
Bass và Barett (1972), Kreis (1983) cho biết thâm niên hoặc năm công tác trong cùng một tổ chức đóng góp vào lòng trung thành . Kreis (1983) tìm ra rằng độ dài của số năm ngƣời lao động làm việc với cùng một công ty là một tín hiệu của lòng trung thành . Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng ngƣời có vị trí cao trong một tổ chức trung thành hơn với tổ chức của họ hơn những ngƣời cấp thấp. Có thể kết luận rằng các quan chức cấp cao có điều kiện làm việc tốt hơn, khuyến khích họ tiếp tục làm việc với công ty và đóng góp vào lòng trung thành (Near, Smith, Rice và Hunt 1984). Tuy nhiên, nghiên cứu khác lại cho thấy những nhân viên mới đƣợc thuê có xu hƣớng trung thành hơn với công việc của họ vì tính mới lạ của một vị trí mới (Schultz, 1982). Duffy, Ganster và Shaw (1998) phát hiện ra rằng những ngƣời lao động có ảnh hƣởng tích cực và thời gian làm việc lâu có khả năng rời khỏi vị trí của mình ở công ty nếu họ trở nên không trung thành với tổ chức của họ. Nói chung, thâm niên công tác có thể ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực tới cảm nhận của nhân viên về công việc của họ.
1.4.2. Các yếu tố của tổ chức
a. Thu nhập (Lương, thưởng)
về sự công bằng về mức lƣơng của công ty cũng nhƣ các bồi thƣờng vê mặt tài chính mà hiện tại nhân viên đó nhận đƣợc.
Greenberg và Baron (1995) cho rằng một hệ thống trả lƣơng công bằng và bình đẳng góp phần làm trung thành nhân viên. Miceli và Lane (1991) phát hiện ra rằng những ngƣời lao động nhận thức rằng công ty của họ đã có một phƣơng pháp hợp lí trong việc xác định tiền lƣơng thì trung thành hơn với tổ chức của họ. Ngoài ra, Solly (1983) phát hiện ra rằng tiền lƣơng là một chỉ số tốt để đánh giá về lòng trung thành . Nghiên cứu bổ sung của Lawler (1981) chỉ ra rằng nhận thức của ngƣời lao động và lòng trung thành bị ảnh hƣởng bởi việc so sánh lƣơng của mình với lƣơng của những ngƣời khác với các thông tin và việc làm tƣơng tự. Bekowitz, Fraser Treasure và Cochran (1987) đã phỏng vấn các đối tƣợng liên về lòng trung thành của họ và đã phát hiện ra rằng chỉ số tốt nhất về lòng trung thành chính là nhận thức chủ quan của ngƣời lao động rằng họ đã đƣợc đối xử công bằng. Ý nghĩa của điều này và các nghiên cứu trƣớc là cần phải có một mức lƣơng công bằng và nhận thức về sự công bằng là những yếu tố chính góp phần vào lòng trung thành.
Tuy nhiên, nghiên cứu của Herzberg, Mausner, Peterson và Capwell (1957) chỉ ra rằng lƣơng không phải là một yếu tố quan trọng trong việc làm trung thành. Spector (1996) cho rằng quy định mức lƣơng liên quan chặt chẽ với các khía cạnh của lòng trung thành về lƣơng hơn là lòng trung thành tổng thể. Do đó, Spector đƣa ra giả thuyết bằng cách so sánh mức lƣơng và lòng trung thànhvề lƣơng của ngƣời lao động đối với nhƣng công việc khác nhau để nhận ra sự tƣơng quan tối thiểu giữa hai biến. Các nhà nghiên cứu nghiên cứu mức lƣơng và lòng trung thành về lƣơng với ba nhóm nhân viên khác nhau những ngƣời làm những công việc khác nhau, và xác định đƣợc giữa mức lƣơng và lòng trung thành về lƣơng có r = 0,17 nhằm xác nhận giả thuyết của Spector (1985). Hỗ trợ cho lí thuyết này đƣợc bổ sung khi Rice,
Phillips và McFarlin (1990) tìm ra rằng lƣơng và lòng trung thành về lƣơng có r = 0,5 đối với các chuyên gia sức khỏe tâm thần. Nói chung, có thể mặc nhiên công nhận rằng phần thƣởng tài chính sẽ luôn luôn ảnh hƣởng đến lòng trung thành của ngƣời lao động khi mà nền văn hóa coi trọng giá trị và uy tín trong việc mua lại của cải vật chất và dịch vụ.
Tóm lại, các công ty cần phải có một cơ chế để đánh giá hiệu suất của nhân viên và cơ chế tăng lƣơng đƣợc quan tâm hàng đầu. Cơ hội để có đƣợc những ƣu đãi đặc biệt từ công ty chẳng hạn nhƣ tiền thƣởng, thêm thời gian nghỉ có lƣơng hay đi nghỉ phép cũng mang lại sự phấn khích và trung thành công việc cao hơn đối với nơi làm việc.
b. Đặc điểm công việc
Theo Caravor Zaray Jones (2005), đối phó với một khối lƣợng công việc quá nặng và bị hạn chế cao về mặt thời gian mà không thể hoàn thành tốt đƣợc có thể gây ra sự xói mòn trong trung thành với tổ chức ngày cả đối với những nhân viên tận tụy nhất. Giảm ngắn thời gian đạt đƣợc kết quả trong sự mâu thuẫn giữa lãnh đạo và nhân viên làm tăng sự căng thẳng của nơi làm việc. lí do của việc này là quản lý không hiệu quả và kế hoạch kém. Nhân viên sẽ làm việc trong khủng hoảng khi lãnh đạo không cho phép đủ thời gian cho nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao hoặc khả năng của nhân viên không đủ.
Tuy nhiên nhiệm vụ công việc đơn điệu cũng là nguồn gốc của sự tự mãn và chán nản trong nhân viên. Theo Wright (1990), ngƣời lao động sẽ trung thành hơn với tổ chức của họ khi có nhiều những sự kết hợp trong vị trí của họ. Griffin (1991) đã tiến hành một thử nghiệm gần nhƣ dài hạn để xác định việc thay đổi đặc điểm công việc ảnh hƣởng đến thái độ của ngƣời lao động. Kết quả chỉ ra rằng lòng trung thành của ngƣời lao động gia tăng do thay đổi trong trách nhiệm công việc. Trong một cuộc khảo sát quốc gia,
ngƣời ta thấy rằng việc làm trung thành đƣợc cải thiện, tăng năng suất và tình trạng kiệt sức vì công việc giảm khi đa dạng vai trò, liên kết với một công việc tăng (Huberty và Huebner, 1988). Hơn nữa, các nghiên cứu khác đã chỉ ra rằng các nhà tâm lí học, những ngƣời có cơ hội tham gia các hoạt động ngoài trách nhiệm công việc truyền thống của họ thì trung thành hơn với tổ chức (Jerell,1984; South, 1990). Để giải thích mối tƣơng quan tích cực giữa sự đa dạng vai trò và lòng trung thành, Wright (1990) chỉ ra rằng mối quan hệ giữa đa dạng công việc và lòng trung thành là phổ biến ở ngƣời lao động nhận thức rằng công việc của họ là một nghề nghiệp lâu dài, không phải là một nghề nghiệp tạm thời. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, ngƣời lao động có nhiều khả năng trung thành với tổ chức của họ nếu họ có cơ hội để làm một loạt các nhiệm vụ liên quan đến công việc.
c. Phúc lợi
Chính sách phúc lợi là một trong những vấn đề liên quan tới lòng trung thành của ngƣời lao động. Trong quản lí nhân sự, một chính sách tổng thể cho nhân viên bao gồm tiền lƣơng và các phúc lợi liên quan. Các chính sách phúc lợi thông thƣờng bao gồm bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chính sách chiết khấu, khoản thƣởng và các dịp vui chơi. Khi nhân viên bị chấm dứt hợp đồng lao động cũng có nghĩa các khoản phúc lợi liên quan sẽ bị tạm dừng.
Khi một nhân viên cảm thấy mình nhận đƣợc các khoản phúc lợi tốt từ công ty, nhân viên đó sẽ nỗ lực để làm việc bên cạnh đó cũng cảm thấy trung thành hơn với tổ chức của mình.
Nhƣ vậy, muốn nhân viên của mình trung thành với tổ chức hơn, các nhà quản lí phải đánh giá tầm quan trọng của các chính sách phúc lợi và hoàn thiên chính sách phúc lợi của công ty [17].
d. Cơ hội đào tạo và thăng tiến
gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến trong tổ chức. Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển từ một vị trí thấp lên một vị trí cao hoặc làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức.
Nếu một nhân viên cảm thấy mình có cơ hội đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội đƣợc thăng tiến thì lòng trung thành của nhân viên với tổ chức cũng tăng lên.
e. Điều kiện làm việc
Bởi vì nhân viên dành phần lớn thời gian trong môi trƣờng làm việc của họ mỗi tuần nên điều quan trọng cho mỗi công ty là tối ƣu hóa điều kiện làm việc. Những thứ nhƣ cung cấp không gian làm việc rộng rãi, đủ ánh sáng và điều kiện làm việc thoải mái đóng góp vào điều kiện làm việc thuận lợi. Cung cấp các công cụ hỗ trợ nhƣ nâng cấp công nghệ thông tin để giúp nhân viên hoàn thàn nhiệm vụ một cách hiệu quả hơn góp phần quan trong vào việc làm trung thành nhân viên [17].
f. Lãnh đạo
Quản lí có hiệu quả biết nhân viên của họ cần đƣợc công nhận và khen ngợi cho những nỗ lực và thành tích của họ. Nhân viên cũng cần phải biết ngƣời giám sát của mình luôn mở cho họ cơ hội để thảo luận về bất kỳ mối quan tâm nào mà họ đang hƣớng đến, bất kì thắc mắc, bận tâm nào của họ về