Sơ đồ 1 : Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ 1.1 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất cơng cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (rewards).
- Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Khi nhận thức của nhân viên về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực thì họ sẽ có động lực để làm việc. Tức là, nhân viên sẽ được kích thích nỗ lực hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ cho ra một kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng và những phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì cần phải làm cho họ hiểu được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và kết quả hay phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải cơng bằng, tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được và phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần phải hiểu rõ những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức bằng cách tạo cho họ nhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết để đạt được những gì mà họ mong muốn, nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng và kết quả như kỳ vọng của họ.
Thuyết công bằng của John Stacey Adams:
Thuyết này đề cập đến việc người lao động muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Họ cịn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Khi người lao động nhận thấy rằng những gì mình nhận được là xứng đáng với những điều mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy hài lịng từ đó họ sẽ chăm chỉ và thực hiện cơng việc có hiệu quả hơn. Nhưng nếu họ cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình và làm việc khơng hết khả năng của mình, thậm chí là nghỉ việc.
Tính cơng bằng trong cơng việc cịn được so sánh giữa những gì mà người lao động đóng góp vào một cơng việc (gọi là yếu tố đầu vào) và những gì mà họ sẽ nhận được từ cơng việc đó (gọi là yếu tố đầu ra). Sau đó, đối chiếu các yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động với các yếu tố đầu vào và đầu ra của những người khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là bằng nhau thì người lao động sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Ngược lại, khi kết quả so sánh cao hoặc thấp hơn so với người khác thì người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn hoặc giảm bớt cơng sức cho công việc đang làm.
Như vậy, để động viên người lao động các nhà quản lý cần phải ghi nhận công việc kịp thời, đánh giá việc thực hiện cơng việc một cách khách quan, chính xác và rõ ràng, đồng thời phải luôn lắng nghe, tham khảo ý kiến của nhân viên khi đề ra một chính sách nào góp phần tạo dựng và duy trì sự cơng bằng giữa sự đóng góp và quyền lợi tương xứng mà họ được hưởng.
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự cơng bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
1.1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên
Trong nền kinh tế tri thức ngày càng phát triển hiện nay, lực lượng lao động là một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng giúp cho các tổ chức thành công. Các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức. Việc mất đi những nhân viên tài năng sẽ khiến các tổ chức tốn nhiều chi phí hơn để tìm kiếm người làm thay thế. Chưa kể đến mỗi một nhân viên ra đi sẽ mang theo các kiến thức, kỹ năng thậm chí là các bí quyết của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Somaya và Williamson (2008) cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100 – 150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Nghiên cứu của Schiemann (2009) chỉ ra rằng các doanh nghiệp đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức đạt hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10% nếu quản lý tốt nhân lực của mình có thể đạt được lợi nhuận gấp đơi và các doanh nghiệp nằm trong nhóm 25% những doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các doanh nghiệp hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Ngồi ra, nghiên cứu của Schiemann cịn cho rằng nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực khơng hợp lý sẽ dẫn đến việc lãng phí thời gian.
Do đó, việc nghiên cứu các chiến lược quản lý, giữ chân người tài cho tổ chức đang được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nó sẽ là cơng cụ giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về các nhu cầu, mong muốn của người lao động để từ đó có những điều chỉnh trong việc đề ra các chính sách quản lý nhân sự cũng như tạo điều kiện và động viên nhân viên cho phù hợp. Khi những nhu cầu của nhân viên được đáp ứng họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức, tích cực và phát huy tối đa năng lực trong cơng việc góp phần đem lại kết quả hoạt động tốt cho tổ chức.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969) 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969)
Smith đã nghiên cứu ra thang đo mô tả công việc JDJ (Job Descriptive Index) vào năm 1969. Thang đo này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng và đánh giá cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này được thiết lập bao gồm 5 yếu tố:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực và cơ hội thăng tiến.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi và quan hệ đồng nghiệp ở nơi làm việc. - Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên trong và bên ngồi) trong cơng tác trả lương.
Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường làm việc.
1.2.1.2. Nghiên cứu của J.K Eskildsen, A.H Westlund và Kai Kristensen (2004)
Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên ở Bắc Âu. Kết quả của nghiên cứu sau khi tiến hành khảo sát 9600 nhân viên cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức đó là: thu nhập và viễn cảnh tương lai, sự cộng tác từ đồng nghiệp, công tác quản lý, môi trường làm việc, sự hợp tác của cấp trên. Trong đó, yếu tố mơi trường làm việc có ảnh hưởng lớn nhất đến lịng trung thành của nhân viên, sau đó đến thu nhập và viễn cảnh tương lai, tiếp đến là sự cộng tác từ đồng nghiệp, cuối cùng là công tác quản lý và sự hợp tác của cấp trên có ảnh hưởng như nhau.
1.2.1.3. Nghiên cứu của Johnson Wang và Cathy H.C Hsu (2006)
Nghiên cứu của Johnson và Cathy nhằm mục đích khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ở các khách sạn 4 và 5 sao tại Hefei, Trung
Quốc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố quyết định đến lịng trung thành của nhân viên. Qua đó, những phát hiện của nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý khách sạn nên chú ý hơn đến các vấn đề sau trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên: lương và các quyền lợi, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, bản sắc tổ chức và tinh thần đồng đội. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, trình độ học vấn, tình trạng hơn nhân cũng có ảnh hưởng đến lịng trung thành của nhân viên đối với khách sạn, trong đó tuổi tác là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất.
1.2.1.4. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012)
Với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron (Ấn Độ) thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên, kết quả nghiên cứu của Kumar và Skekhar cho thấy có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: lương, sự trao quyền cho nhân viên, sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển, việc hoạch định mục tiêu, phần thưởng và cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Trong đó, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trị quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với nhà máy. Ngồi ra, nghiên cứu cịn phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của tổ chức.
1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Cơng trình nghiên cứu của Trần Kim Dung đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam là: bản chất công việc, khả năng của nhà quản lý, sự phù hợp mục tiêu, chế độ tiền lương, sự thừa nhận và vị thế, sự cơng bằng. Ngồi 6 yếu tố trên, tác giả cũng chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên.
1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ: gồm tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi trường làm việc, lãnh
đạo. Yếu tố có tác động mạnh nhất đến lịng trung thành của nhân viên là mơi trường tác nghiệp. Bên cạnh đó, 2 yếu tố lãnh đạo và bản chất cơng việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty.
1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty cổ phần Beton 6 thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 224 mẫu khảo sát. Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy tuyến tính tác giả đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là: cơ hội đào tạo thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tố lương có tác động mạnh nhất đến lịng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. Qua phân tích hồi quy tuyến tính, cho thấy 4 yếu tố trên đều có tác động cùng chiều với lịng trung thành của nhân viên, do đó những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố trên sẽ làm tăng mức độ trung thành của họ đối với cơng ty. Ngồi ra, nghiên cứu cũng đánh giá được sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân như giới tính, độ tuổi, vị trí cơng tác, thâm niên cơng tác về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trong đó, khơng có sự khác biệt về giới tính và thâm niên cơng tác đối với lịng trung thành của nhân viên.
1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hịa (2014)
Nghiên cứu nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao lịng trung thành của nhân viên tại cơng ty TNHH kiểm tốn và dịch vụ tin học thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian tình hình nhân sự tại cơng ty có biến động mạnh làm ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu cơng ty. Do đó, các giải pháp nhằm nâng cao lịng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn kết vững chắc giữa nhân viên và công ty là hết sức cần thiết, giúp cơng ty có các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giải quyết vấn đề trên và gia tăng hiệu quả công việc. Với mục tiêu đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng thơng qua sử dụng mơ hình nghiên cứu có sẵn của Janet Cheng Lian Chew (2004) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong cơng ty đó là: mơi trường làm việc và áp lực nhân viên. Qua đó, tiến hành phỏng vấn sâu nhân viên và quản lý cấp
cao để tìm hiểu rõ các nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên còn thấp trước khi đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lịng trung thành của họ.
1.3. Mơ hình nghiên cứu
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
(Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sĩ trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh)
Bản chất cơng việc
Đào tạo – phát triển
Đánh giá Đãi ngộ (Lương + Phúc lợi) Môi trường tác nghiệp Lãnh đạo Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Tuổi - Học vấn - Chức vụ - Đi làm thêm Lòng trung thành của nhân viên
Sơ đồ 1.2: Mơ hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
1.3.2. Mơ hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
(Nguồn: Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013), Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sự thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh
vực ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh)
Mơ hình nghiên cứu đề xuất sau khi đã loại bỏ các biến khơng phù hợp cịn lại 3 nhân tố chính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên thông qua sự thỏa mãn cơng việc đó là: hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và