6. Kết cấu của đề tài
1.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên cơ sở mục tiêu, các lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu của một số tác giả, kết hợp với việc tìm hiểu tình hình thực tiễn cũng như tham khảo ý kiến của các cấp lãnh đạo và một số nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang, tôi xin được đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:
Hỗ trợ từ cấp trên
Làm việc nhóm
Môi trường làm việc
Sự thỏa mãn công việc
Lòng trung thành
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)
Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 7 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang đó là: (1) Lương, (2) Khen thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Điều kiện làm việc, (5) Cấp trên, (6) Đồng nghiệp, (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trong đó, yếu tố “sự thỏa mãn” được xem như yếu tố trung gian để xây dựng thang đo đo lường lòng trung thành. Ở đây, lòng trung thành được tiếp cận từ quan điểm: sự thỏa mãn sẽ dẫn đến lòng trung thành. Yếu tố “sự thỏa mãn” không được đưa vào mô hình hồi quy.
Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được đề xuất:
H1: Lương cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H2: Khen thưởng tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H3: Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên sẽ làm cho họ trung thành với khách sạn hơn. H4: Điều kiện làm việc thuận lợi thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn.
Sự thỏa mãn Lương
Phúc lợi Khen thưởng
Điều kiện làm việc
Đồng nghiệp Cấp trên
Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Lòng trung thành
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất
H5: Được cấp trên quan tâm, hỗ trợ thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn. H6: Quan hệ với đồng nghiệp tốt, được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn.
H7: Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn.
Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mô hình:
(1) Lương:
Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động hay thu nhập lao động. Ở Việt Nam, tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương là một bộ phận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiền được trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động dùng để bù đắp lại hao phí lao động của họ và nó là một vấn đề thiết thực đối với cán bộ công nhân viên. Tiền lương được quy định một cách đúng đắn sẽ là yếu tố kích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trình độ tay nghề, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động.
Theo Trần Kim Dung (2003), trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản:
- Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ
không công bằng họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp.
- Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp lương, các quy định về phúc lợi xã hội.
Mục tiêu của người lao động khi đi làm là có thu nhập để trang trải cuộc sống, do đó, lương chính là yếu tố để người lao động quyết định công việc cũng như nơi làm của mình. Khi mức lương phù hợp và đảm bảo mức sống, người lao động sẽ an tâm cống hiến, quan tâm đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng trong việc đề ra các chính sách trả lương linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế đồng thời các chính sách này phải động viên, khuyến khích nhân viên ra sức phấn đấu làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp điều này sẽ góp phần tiết kiệm được các khoản chi phí cần thiết cho tổ chức.
(2) Khen thưởng:
Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương những đóng góp, cống hiến của nhân viên đối với tổ chức. Khen thưởng có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc động viên, khuyến khích họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Nếu tiền lương để đảm bảo cuộc sống thì tiền thưởng hay những món quà sẽ giúp cho cuộc sống của người lao động được nâng cao hơn. Mỗi nhân viên đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hay đóng góp của mình theo những cách thức nhất định. Được khen thưởng nhân viên sẽ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng, điều này sẽ góp phần làm tăng sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Các nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003) và Tower Perrin (2003) đã cho thấy được mối quan hệ giữa khen thưởng và giữ chân nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm và
những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này đã củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Kết quả các cuộc khảo sát của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ cho thấy sự vinh danh và ghi nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.
Ngoài ra, các nhà quản lý cần chú trọng trong việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp bởi nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì sẽ khó có được những nỗ lực và kết quả làm việc tốt từ họ. Cần có những nhìn nhận đúng đắn hơn trong vấn đề khuyến khích vật chất, xem các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt của nhân viên như một lời cảm ơn của người sử dụng lao động đến người lao động. Những điều này sẽ góp phần không nhỏ giúp nâng cao sự hài lòng, gắn bó và sự nhiệt tình trong công việc cho nhân viên.
(3) Phúc lợi:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động bao gồm: các khoản theo quy định của pháp luật như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… do doanh nghiệp đóng cho người lao động với tỷ lệ % theo luật định và một phần do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng để đảm bảo đời sống và khuyến khích người lao động như: trợ cấp khó khăn, hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ học phí đi học, ăn trưa, quà tặng cho các dịp lễ…
Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà doanh nghiệp trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi khi có tác dụng thay thế tiền lương. Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó với doanh nghiệp.
Như vậy, phúc lợi có tác dụng kích thích, động viên nhân viên làm việc, an tâm công tác đồng thời giúp các doanh nghiệp duy trì và lôi cuốn người tài về làm việc cho mình. Các khoản phúc lợi tự nguyện giữa các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau,
nó phản ánh trình độ phát triển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các doanh nghiệp.
(4) Điều kiện làm việc:
Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố bên ngoài (ánh sáng, độ rung, tiếng ồn, nhiệt độ, các trang thiết bị máy móc…) xung quanh người lao động có tác động đến sức khỏe, khả năng làm việc, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ. Do đó, điều kiện làm việc thuận lợi sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác và có nhiều cơ hội để phát huy tối đa năng lực của mình. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động căng thẳng, mệt mỏi, hiệu quả làm việc không tốt và cảm thấy rằng tổ chức mình đang gắn bó không quan tâm đến việc bảo đảm an toàn cho họ. Điều này sẽ dẫn đến sự không hài lòng và gây bất mãn cho người lao động.
Bất cứ người lao động nào cũng đều mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt nhất, được đảm bảo an toàn và có đầy đủ trang thiết bị để tiến hành công việc. Chính vì vậy, để người lao động có thể thoải mái làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ các doanh nghiệp cần chú trọng trong việc cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi, bố trí nơi làm việc một cách khoa học và hợp lý. Khi đó người lao động sẽ yêu thích công việc và cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn.
(5) Cấp trên:
Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một tổ chức. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Khi mối quan hệ này tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động.
Nhân viên luôn muốn được cấp trên đối xử công bằng, muốn được tôn trọng và lắng nghe, được ghi nhận những đóng góp. Do đó, nếu cấp trên là một người hiểu biết, thân thiện, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết đưa ra những lời khen ngợi khi nhân viên thực hiện tốt công việc và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên thì sẽ làm gia tăng sự thỏa mãn đồng thời kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
Theo Kovach (1987), để tạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tôn trọng và tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tổ chức. Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị. Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Abbott, Boyd & Miles (1994) cho rằng sự quan tâm hỗ trợ của cấp quản lý sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Một người cấp trên có khả năng truyền cảm hứng để nhân viên của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì sẽ tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó tạo ra động lực làm việc thu hút được nhiều nhân tài đồng thời giữ chân được những nhân tài đó.
(6) Đồng nghiệp:
Đồng nghiệp là những người tiếp xúc hằng ngày với chúng ta, cùng nhau làm việc trong một tổ chức, trao đổi, chia sẻ và hỗ trợ chúng ta trong quá trình thực hiện công việc. Người lao động luôn muốn được làm việc trong một môi trường thân thiện với những người đồng nghiệp hòa đồng, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ khi họ gặp khó khăn trong công việc. Chính vì vậy, nếu mối quan hệ với đồng nghiệp ngày càng tốt đẹp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc góp phần giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Mặt khác, nếu tồn tại mâu thuẫn hay xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách, không thoải mái cũng như gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác từ đó ảnh hưởng đến năng suất làm việc đồng thời làm giảm sự gắn bó với tổ chức và sự nhiệt tình, yêu thích công việc ở nhân viên.
Cũng giống như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Theo Kangas, Kee & Waddle (1999), môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Robbins (1993) cho rằng sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên. Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) cho thấy rằng làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích
nhân viên nâng cao kĩ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động cơ làm việc của nhân viên.
Ngày nay, có nhiều tổ chức khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, tạo điều kiện để nhân viên có thể tương tác và phối hợp với đồng nghiệp. Về cơ bản, các nhân viên làm việc theo nhóm có xu hướng cảm thấy họ gắn bó nhiều hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có ý muốn ở lại với tổ chức do họ đã thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
(7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến:
Đào tạo là quá trình học hỏi giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình, nắm vững những kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định năng lực và vai trò của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng và đối tác.
Thăng tiến là việc di chuyển lên một vị trí cao hơn hay công việc có tầm quan trọng hơn trong một tổ chức. Thăng tiến là một yếu tố nhằm cổ vũ, động viên nhân viên không ngừng nỗ lực để có chỗ đứng cao hơn trong sự nghiệp của mình. Trong quá trình làm việc luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhân viên trong tổ chức bởi vì họ mong muốn sự nghiệp được thăng tiến nhanh chóng nên họ sẽ cố gắng hết mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, vượt qua các chỉ tiêu đặt ra để tạo cho