28 38 19.4 01 46 23.011 36 2Lợi nhuận trước thuế114,8 235,
3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ phi tín dụng dành cho khách
các đối tượng KHCN. Phấn đấu đến năm 2015 các nền tảng KHCN tăng 8-10% dân số Hà Nội.
Thứ năm, phát triển các kênh phân phối ngân hàng hiện đại nhằm biến BIDV
Hà Thành thành ngân hàng có thương hiệu mạnh trên thị trường với các sản phẩm dịch vụ áp dụng công nghệ cao.
Với những mục tiêu như vậy, BIDV Hà Thành xác định phát triển dịch vụ đặc biệt các dịch vụ phi tín dụng là trọng tâm chiến lược, trở thành lợi thế cạnh tranh giúp BIDV Hà Thành phát triển bền vững trong tương lai
3.2 GIẢI PHÁP TRIỂN DỊCH VỤ PHI TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG HÀNG
CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀPHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ THÀNH PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HÀ THÀNH
Có thể nói các NHTM VN nói chung và BIDV Hà Thành nói riêng hiện nay đang phải đương đầu với môi trường cạnh tranh gay gắt bao gồm có đối thủ trong nước và nước ngồi trên nhiều phương diện. Vì vậy, để tồn tại và phát triển trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế,BIDV Hà Thành phải chú trọng và nhanh chóng phát triển các dịch vụ phi tín dụng của mình, từ đó mới có thể đa dạng hố các dịch vụ, giữ vững thị phần và đạt kết quả cao trong hoạt động kinh doanh. Những giải pháp BIDV Hà Thành cần phải thực hiện là:
3.2.1 Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ phi tín dụng dành chokhách khách
hàng cá nhân mang tính dài hạn và đảm bảo đồng bộ, thực thi
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của mỗi tổ chức kinh doanh nói chung và ngân hàng nói riêng. Chiền lược là kim chỉ nam cho mọi hoạt động và quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại
của ngân hàng đó. Trên cơ sở định hướng phát triển sản phẩm dịch vụ của BIDV, BIDV Hà Thành cần xây dựng một hệ thống chiến lược phù hợp với điều kiện thực tiễn của mình và sự biến động của nền kinh tế. Thực chất đó là các kế hoạch mang tính dài hạn và đảm bảo tính đồng bộ, thực thi.
Mặc dù BIDV Hà Thành đã chú trọng triển khai các dịch vụ phi tín dụng dành cho KHCN nhưng mọi chiến lược mới chỉ mang tính chất ngắn hạn ở dạng kế hoạch năm hoặc trong một giai đoạn nhất định. Việc không đặt ra mục tiêu lâu dài trong hoạt động này dẫn tới những hạn chế như không khai thác được tối đa nguồn nhân lực, vật lực, công nghệ, khơng thể xem xét chính xác hiệu quả của chiến lược sản phẩm cũng như không thể nghiên cứu một cách đầy đủ nhu cầu của thị trường về loại sản phẩm.
Hơn nữa, đặc điểm nổi bật của nhóm KHCN này là nhu cầu và đặc điểm khá phức tạp và khó nắm bắt nên phải có chiến lược cụ thể, chính xác thì mới thu hút được đối tượng khách hàng này. Một vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa giữ chân được đối tượng khách hàng hiện tại đồng thời vừa phải thu hút được khách hàng mới đã trở thành một bài tốn khó đối với chi nhánh. Để làm được điều này trong chiến lược kinh doanh của mình chi nhánh cần phải:
Thứ nhất: xác định được dịch vụ mũi nhọn để trọng tâm khai thác, phát triển
dựa trên lợi thế cạnh tranh của chi nhánh. Bên cạnh đó, việc phát triển dịch vụ đi kèm với dịch vụ mũi nhọn cũng rất cần thiết, nó khơng chỉ làm phong phú thêm tiện ích của dịch vụ mà nó cịn có tác dụng thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ khác.
Thứ hai: Cần phải phân loại đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ. Việc phân
loại này trong chiến lược kinh doanh dài hạn của chi nhánh nó khơng chỉ giúp chi nhánh đưa ra những chính sách quản lý khách hàng hợp lý mà còn đưa ra được những dịch vụ phù hợp với từng nhóm khách hàng này.
Phịng Kế hoạch tổng hợp là phòng trực tiếp đưa ra các kế hoạch, chiến lược kinh doanh của chi nhánh. Vì vây, việc phân loại khách hàng cần được chú trọng và thực hiện tốt trong thời gian sắp tới để có chính sách chăm sóc hợp lý và nắm bắt được nhu cầu thực tế của khách hàng để phòng giao dịch KHCN đưa ra những dịch vụ thỏa mãn được tối đa nhu cầu của khách hàng.
Thứ ba: Để đảm bảo việc thực thi chiến lược kinh doanh dài hạn một cách
đồng bộ thì bản thân trong chiến lược kinh doanh đó cần phải có lộ trình cụ thể, phân cơng nhiệm vụ đến từng phòng ban, bộ phận, từng nhân viên một cách rõ ràng. Bên cạnh đó, để khuyến khích được cán bộ tích cực tham gia hoạt động, thì chiến lược cần có cơ chế khuyến khích, động viên tính chủ động sáng tạo của các cán bộ để việc áp dụng chiến lược kinh doanh sẽ hiệu quả hơn.
Phòng Tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm trong việc phân công chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, việc giới thiệu các nhiệm vụ, chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ của chi nhánh phải liên tục được thơng báo tới các phịng ban tại chi nhánh để các cán bộ ln nắm bắt được tình hình kinh doanh từ đó sẽ có những cố gắng, nỗ lực để thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình, góp phần thực hiện tốt chiến lược kinh doanh chung của chi nhánh.
Và cuối cùng trong q trình thực thi chiến lược cần nghiên cứu thơng tin vĩ mô ngành, thông tin pháp luật, biên động của thị trường ... để có những điều chỉnh phù hợp với thị trường và nhu cầu khách hàng.