Tổ chức ca làm việc trong nhà hàng

2.4. Đánh giá chung về chất lượng phục vụ tại nhà hàng Paris

2.4.5.1. Tổ chức ca làm việc trong nhà hàng

Bộ phận nhà hàng làm việc 18h/ngày, không nghỉ lễ, nghỉ Tết. Mỗi nhân viên được nghỉ một ngày trong tuần tùy theo lịch làm việc được sắp xếp. Nhân viên của nhà hàng làm việc theo ca. Thời gian bắt đầu từ lúc 6h sáng mỗi ngày, kéo dài đến 23h tối. Mỡi ca có khoảng 2- 4 nhân viên làm việc. Nhưng phục vụ buffet sáng thì từ 4-5 nhân viên vì nhà hàng phục vụ ăn sáng là chủ yếu nên cần có nhiều nhân viên.

chia ca làm việc. Trong đó Trưởng bộ phận Nhà hàng làm việc giờ hành chắnh (Admin Shift) từ 8:00 amỜ5:00 pm. Còn các nhân viên của các bộ phận bàn, bar và bếp sẽ được phân chia như sau:

 M: Morning (6:00 am Ờ 2:00 pm)

 A: Afternoon (2:00 pm Ờ 10:30 pm) hoặc (3:00 pm Ờ 11.00 pm)  BS: Break Shift (6.00am Ờ 9.00am và 5.00pm Ờ 10.00pm)

Ca M: Thời gian làm việc từ 6h sáng đến 14h30 chiều. Trong ca, nhà hàng thường phục vụ khách ăn theo kiểu buffet hoặc A la Carte, sau đó dọn dẹp vệ sinh và set up bàn ăn, chuẩn bị phuc vụ khách ăn trưa. Lau chùi dụng cụ ăn. Đến 14h30 thì bàn giao ca.

Ca A: Thời gian làm việc từ 14h30 đến 22h30 hoặc 15h đến 23h. Thời gian này khách thường đi bơi nên nhân viên chia ra trực trên hồ bơi ở tầng 18 và phục vụ thức uống tại quầy bar nếu có. Lau chùi dụng cụ ăn, chuẩn bị các công tác sắp xếp bàn ăn phục vụ khách ăn tối và khách ăn buffet sáng ngày mai. Đến 22h kết thúc hoạt động một ngày của nhà hàng. Nếu có khách sử dụng dịch vụ ăn uống qua 22h thì ở lại cho đến khi khách sử dụng xong dịch vụ, tiến hành dọn dẹp rồi mới được nghỉ.

Ca BS: Nhà hàng cịn có ca gãy để phục vụ cho việc phục vụ Buffet sáng, ca gãy làm việc vào lúc 6h sáng đến 9h sáng và bắt đầu công việc lại vào lúc 17h đến 22h để chuẩn bị set up cho buffet sáng ngày mai.

việc của nhà hàng hoạt động liên tục. Tổ chức ca làm như vậy hợp lý nhưng chưa có linh hoạt. Nhà hàng không hoạt động 24/24 nên không thể phục vụ khách có nhu cầu ăn đêm, số lượng nhân viên trong ca cịn hạn chế nên khó có thể phục vụ tốt cho khách. Ngoài ra cường độ làm việc của ca sáng cao do vừa chịu trách nhiệm phục vụ buffet sáng vừa chịu trách nhiệm phục vụ ăn trưa cho khách nên khối lượng công việc nhiều hơn ca chiều.

Vào đầu mỗi ca làm việc, quản lý nhà hàng hoặc nhân viên ln kiểm tra hàng hóa, ngun vật liệu hiện có trong nhà hàng để nắm bắt được số lượng và tình trạng hiện thời. Sau đó sẽ ghi vào sổ lưu, đối chiếu với số liệu trên giấy tờ xem xét.

Nhận xét:

Nhìn chung, cơng tác quản lý nhân viên và tài sản còn lỏng lẻo. Do người quản lý nhà hàng làm việc theo giờ hành chắnh nên không thể theo dõi chặt chẽ hành vi của nhân viên ca tối. Khi quản lý phát hiện nhân viên vi phạm thì chỉ có nhắc nhở chứ chưa có hình thức phạt để răn đe. Bên cạnh đó, nhà hàng vẫn chưa có hình thức khen thưởng cho những nhân viên có thành tắch tốt. Vì vậy, người quản lý nên đầu tư hệ thống giám sát bằng cơng nghệ và nên có những chắnh sách thưởng phạt đối với nhân viên.

HÀNG TẠI KHÁCH SẠN GOPATEL

3.1. Cơ sở đưa ra giải pháp:

3.1.1. Mục tiêu Ờ phương hướng của khách sạn Gopatel trong thời gian đến:

3.1.1.1. Phương hướng kinh doanh của khách sạn:

Trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các doanh nghiệp lưu trú trên thị trường thành phố Đà Nẵng, để thu hút ngày càng nhiều du khách đến với khách sạn và để đảm bảo đạt

giám đốc khách sạn xây dựng những kế hoạch và phương hướng kinh doanh trong những năm tiếp theo để đạt được những mục tiêu đã đề ra.

Đảm bảo giữ vững được thị trường khách hàng truyền thống của khách sạn, gia tăng lòng trung thành của khách đối với khách sạn, đảm bảo chất lượng phuc vụ đúng tiêu chuẩn khách sạn 4 sao trong thời gian khách lưu trú để khách cảm thấy hài lòng nhất. Nâng cấp các dịch vụ để đảm bảo đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao của khách như:

 Nâng cấp các trang thiết bị trong phòng ngủ, tạo sự thoải mái tốt nhất cho du khách.

 Mở rộng dịch vụ kinh doanh ăn uống trong khách sạn. Đa dạng hóa sản phẩm ăn uống, phục vụ các món ăn theo u cầu của khách chứ khơng phải theo các món ăn chế biến sẵn của nhà hàng. Tổ chức hoạt động lại bộ phận bar của nhà hàng để phục vụ khách tốt hơn.

 Tạo sự đồng bộ về cơ sở vật chất và các trang thiết bị giữa khách sạn và nhà hàng mua sắm thiết bị mới thay thế các thiết bị cũ, hư hỏng.

 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bổ sung, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách để có thể kéo dài thời gian lưu trú và tăng chi tiêu của khách tại khách sạn.

 Tổ chức công tác truyền thơng, quảng bá rộng rãi hơn, giới thiệu hình ảnh khách sạn đến với nhiều du khách khơng chỉ trong nước mà cịn ở quốc tế.

cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ của nhân viên, đảm bảo tổ chức các ca giữa các bộ phận, đảm bảo an toàn cho người lao động.

 Tăng cường mở rộng các mối quan hệ giữa khách sạn với các đại lý lữ hành trong và ngoài nước. Đồng thời tạo được mối quan hệ tốt để khai thác nguồn khách từ các đại lý nhận khách.

 Kiểm soát chặt chẽ việc thực hiện các hợp đồng, theo dõi quá trình thanh tốn với các cơng ty lữ hành nhằm tăng uy tắn kinh doanh.

3.1.1.2. Mục tiêu của khách sạn

Mục tiêu là những gì mà mỡi doanh nghiệp phải đặt ra để cụ thể hóa những điều mình mong muốn, là cái đắch phải đạt được. mục tiêu của doanh nghiệp muốn đạt được thì phải có sự phối hợp giữa khả năng và nguồn lực. Do đó mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra phải có tắnh khả thi, phải đo lường được, phải xác định rõ giới hạn về thời gian. Mục tiêu có thể được đặt ra trong những khoảng thời gian ngắn hoặc dài khác nhau tùy theo nội dung, sự quy mơ của mục tiêu. Chắnh vì vậy, khách sạn đã phân ra 2 mục tiêu theo tiêu chắ thời gian.

 Mục tiêu ngắn hạn:

Đây là những mục tiêu có tắnh chất nhất thời và có hiệu lực trong thời gian ngắn.

Nâng cao chất lượng phục vụ để gia tăng thời gian lưu lại, gia tăng chi tiêu của khách tại khách sạn. Tăng công suất sử dụng buồng lên mức cao nhất có thể.

phục vụ.

Giảm tổng chi phắ hoạt động của khách sạn xuống, quản lý chặt chẽ mọi khoản chi tiêu mua sắm, đầu tư trang thiết bị có kế hoạch nhằm mục đắch tiết kiệm hiệu quả chi phắ và đáp ứng yêu cầu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn.

Giữ vững thị trường cũ và mở rộng thị trường mới đặc biệt phải tăng thị phần khách quốc tế lên. Mở rộng mối quan hệ hợp tác với các hãng lữ hành, các công ty du lịch và các hãng hàng khơng sẽ rất có lợi cho khách sạn.

 Mục tiêu dài hạn:

Đây là những mục tiêu mang tầm vĩ mô, cần phải nghiên cứu kỹ và xác định rõ ràng, đúng đắn vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của khách sạn. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh luôn biến động theo thời gian nên mục tiêu dài hạn cũng cần được linh hoạt thay đổi cho phù hợp với xu thế thời đại.

Phấn đấu trở thành khách sạn đạt tiêu chuẩn 5 sao của Tổng cục Du lịch.

Quảng bá rộng rãi thương hiệu đơn vị, mỗi cán bộ, nhân viên là một tiếp thị viên. Có như vậy mới có thể thực hiện thắng lợi nhiệm vụ kinh tế và đứng vững trong giai đoạn thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

3.1.2.1. Phương hướng kinh doanh của nhà hàng

Nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật cũng như nâng cấp hệ thống kho chứa hàng, thay mới một số vật dụng, dụng cụ như khăn ăn, khăn trải bàn,...lắp đặt lại hệ thống thoát nước cho nhà bếp. Tạo sự đồng bộ của khách sạn và nhà hàng, mua sắm các trang thiết bị mới, thay thế các trang thiết bị cũ.

Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên, nâng cao trình độ tay nghề, cách ứng xử giao tiếp với khách.

Nâng cao chất lượng phục vụ tại nhà hàng.

Thực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm ăn uống, làm phong phú thực đơn.

3.1.2.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ

Khách sạn nên thiết lập các mối quan hệ tốt với các doanh nghiệp bạn, các khách hàng để tạo uy tắn và lòng tin với họ trong suốt q trình hợp tác giữa đơi bên.

Mở rộng hoạt động kinh doanh của khách sạn bằng những hoạt động bổ sung đáp ứng mong đợi của khách hàng.

Về lĩnh vực ăn uống khách sạn chú ý đến các món ăn truyền thống của từng dân tộc, quốc gia, nghiên cứu đưa ra các món ăn hợp lý, phong phú và có sức hấp dẫn riêng so với các khách sạn khác.

Luôn tạo mối quan hệ khăng khắt tốt đẹp với công ty bạn để hồn thiện cơng nghệ, cơ sở kỹ thuật, trang thiết bị tiện nghi,...giúp cho quá trình phục vụ khách thuận tiện dễ dàng. Khách sạn nâng cao khẩu hiệu Ộluôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhấtỢ. Trong q trình phục vụ khách địi hỏi phải đúng quy trình nhanh gọn, chắnh xác và thể hiện được văn minh lịch sự của bản thân nhân viên và khách sạn.

Doanh thu tăng bình quân 14%/năm

Lương bình quân tăng 8%/năm

Lợi nhuận chiếm 12% doanh thu đạt 1.68 tỉ đồng

3.1.2.3. Nhận xét

Qua phân tắch chung tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Gopatel trong năm 2013Ờ 2015, ta có thể thấy những vấn đề của nội bộ có những mặt hạn chế của nó như: việc khơng có bộ phận tiếp thị hiệu quả và việc nắm bắt cơ hội kinh doanh, cộng với việc phản ứng với các các cơ hội và đe dọa bên ngồi cịn hạn chế, điều này đã trực tiếp tác động đến doanh thu của Gopatel giảm trong năm 2014 và 2015. Nó cũng gián tiếp nói lên việc bộ phận lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc thành lập một bộ phận tiếp thị chuyên

hoạch kinh doanh, chưa đáp ứng được sự mong mỏi của các nhân viên tổ chức và ban lãnh đạo.

Chắnh vì thế với việc phân tắch tình hình hoạt động kinh doanh, mơi trường bên ngồi và xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Gopatel, tơi hy vọng với đề tài này, nó sẽ giúp được cho cơng ty có được một cái nhìn tồn diện hơn về tầm quan trọng của nâng cao chất lượng phục vụ tại nhà hàng và thấy được hướng đi của mình trong các năm tiếp theo.

3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại nhà hàng Paris của kháchsạn Gopatel sạn Gopatel

3.2.1. Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng

Với khách sạn Gopatel các trang thiết bị vật tư vốn đã hiện đại, đồng bộ, song do nhu cầu của khách từ các quốc gia khác nhau. Khách sạn phải tiếp cận các trang thiết bị tiện nghi hiện đại để làm sao khách du lịch từ các quốc gia phát triển sang Việt Nam lưu trú tại khách sạn sẽ không cảm thấy sự kém hiện đại của các trang thiết bị tiện nghi trong khách sạn.

Để cho chất lượng cơ sở vật chất và trang thiết bị ln ở trong tình trạng hoạt động tốt, bộ phận nhà hàng phải tổ chức tốt các hoạt động: bảo dưỡng, sửa chữa, thay mới và nâng cấp. Khách sạn phải tiến hành bảo dưỡng định kỳ hàng tháng theo một kế hoạch đã được xây dựng từ trước trên cơ sở những khảo sát đánh giá sơ bộ về tình trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật. Đồng thời bảo dưỡng đột xuất tại thời điểm khi xảy ra các sự cố.

Nhân viên kỹ thuật phải thường xuyên kiểm tra hư hỏng thiết bị kỹ thuật. Khi phát hiện hư hỏng phải sửa chữa kịp thời để không gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ. Đặc biệt là hệ thống điều hòa và quạt, do đặc thù là một nước nhiệt đới, nhiệt độ mùa hè thường rất cao nên

kiểm tra thì rất dễ xảy ra các hư hỏng như máy điều hịa khơng hoạt động, bị rị rỉ nước,... Cho kiểm tra và thay mới một số các loại khăn như khăn ăn, bọc nệm đã sờn màu. Bộ phận giặt là cần loại bỏ các khăn ăn, khăn bàn đã cũ, dắnh các vết bẩn không thể giặt sạch được hoặc là bị rách quá nhiều không thể sử dụng được nữa. Những khăn ăn bị rách thì nên được xếp riêng qua một bên, khơng nên xếp chung với khăn cịn mới vì khi nhân viên các nhà hàng nhận khăn về từ bộ phận giặt là với số lượng lớn nhưng thực tế số lượng khăn có thể sử dụng được lại không đáng kể.

Nếu cơ sở vật chất hư hỏng mà không thể sửa chữa được thì cần phải thay mới ngay lập tức để tránh ảnh hưởng đến công tác phục vụ khách như là bàn ghế gãy, chén dĩa sứt mẻ, hệ thống thiết bị kỹ thuật quá cũ hoặc hết hạn sử dụng thì nên thay mới đảm bảo an tồn cho người sử dụng.

3.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên lao động

Lực lượng nhân viên là mấu chốt trong cơng cuộc nâng cao chất lượng phục vụ. Vì các sản phẩm trong nhà hàng có được là do tác động trực tiếp từ đội ngũ nhân viên. Nhân viên chắnh là người sản xuất ra sản phẩm để đáp ứng tiêu dùng của khách, để nâng cao mức chất lượng phục vụ tại nhà hàng Paris địi hỏi nhà hàng khơng ngừng nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ của tồn thể cán bộ nhân viên trong nhà hàng. Sức ép cạnh tranh trên thị trường đang gia tăng khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động trên cùng một lĩnh vực. Trong bối cảnh đó, việc nâng cao doanh số và tăng lợi nhuận gần như phục vụ hoàn toàn vào tài trắ cũng như tắnh chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên phục vụ trong nhà hàng. Quả thật, nhân viên phục vụ luôn giữ một vị trắ rất quan trọng trong các quy trình phục vụ khách. Họ khơng chỉ là người trực tiếp tiếp xúc với khách, mà họ còn là bộ mặt của nhà hàng và chịu trách nhiệm truyền tải hình ảnh của nhà hàng đến người tiêu dùng.

chắnh sách nhằm thúc đẩy tinh thần nhân viên. Có thể sử dụng một số chắnh sách như sau:

3.2.2.1. Tuyển dụng lao động

Hiện nay số lượng nhân viên tại nhà hàng quá ắt không thể đáp ứng khả năng phục vụ khách nên dẫn đến tình trạng khiến khách khơng hài lịng. Ngồi ra, hàng ngày các nhân viên nữ phải làm nhiều công việc nặng do số nhân viên nam tại nhà hàng thấp, năng suất lao động giảm dần. Chắnh vì thế, ban giám đốc khách sạn cần có kế hoạch tuyển thêm nhân viên phục vụ cho bộ phận nhà hàng. Số lượng nhân viên cần tuyển phuc thuộc vào nhu cầu và tình hình kinh doanh của nhà hàng. Do đó việc tuyển chọn nhân viên cần được xem xét kỹ, để nó khơng phải trở thành gánh nặng chi phắ cho khách sạn. Nay nhà hàng cần tuyển thêm một số nhân viên nam. Việc tuyển thêm nhân viên nam nhằm cân đối giới tắnh tại nhà hàng, giảm tải khối lượng công việc, đảm bảo được mỡi ca làm việc sẽ có ắt nhất là một nhân viên nam giúp chia sẻ những công việc nặng với nhân viên nữ.

Bên cạnh việc giới tắnh thì nhân viên cũng phải biết tiếng anh, phải trung thực, thật thà, có nghiệp vụ nhà hàng cơ bản.

3.2.2.2. Tiến hành đào tạo lao động

Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một