6.5.1. Khái niệm và vai trò của tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Một tổ chức chỉ có thểđạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng pháp mà những
ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
- Động lực làm việc có thểở dạng có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc
nào ngƣời lao động cũng hiểu rõ điều gì đã tạo động lực cho họ
- Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến ngƣời ta hành động vì thế nó có ảnh
135 - Khi một ngƣời đƣợc tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và hành động theo một cách thức nào đó. Nếu tác nhân tạo động lực đủ mạnh thì có thể chúng ta sẽ không dễ
chỉđạo và giám sát những hành động này từ bên ngoài
- Một thách thức trong tạo động lực làm việc là làm sao cho “mục tiêu mong muốn của cá nhân” phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp
Tạo động lực cho lực lượng bán hàng đƣợc hiểu là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến lực lƣợng bán hàng nhằm làm cho lực lƣợng
này có động lực trong công việc. Tạo động lực trong lực lƣợng bán hàng sẽ có khả năng tăng năng suất lao động cá nhân, kích thích tính sáng tạo và tăng sự gắn bó của với công việc, với tổ chức. Đồng thời công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng sẽ
giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có đƣợc một đội ngũ bán hàng giỏi, tâm huyết với công việc từđó sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng có thể không có hiệu quả ngay tức thời, dồng thời đòi hỏi nhiều chi phí và thời gian nhƣng vai trò của công tác này sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp, cho ngƣời lao động và cho xã hội.
+ Đối với lực lƣợng bán hàng: Nếu doanh nghiệp có chếđộ đãi ngộ phù hợp sẽ kích thích đƣợc nhân viên làm việc hăng say, tích cực, có sáng kiến từ đó nâng cao dƣợc chất lƣợng công việc, tăng năng suất lao động, và gia tăng thu nhập. Gia tăng thu
nhập lại là yếu tố thúc đẩy lực lƣợng bán hàng làm việc tự nguyện và làm việc nhiệt
tình để thỏa mãn nhu cầu của mình. Cũng thông qua quá trình này, lực lƣợng bán hàng sẽnâng cao đƣợc chất lƣợng công việc và phát triển sự nghiệp của mình.
+ Đối với doanh nghiệp: Thông qua các chính sách tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng sẽ là điều kiện giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu, doanh số và lợi nhuận dự
kiến. Đồng thời doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ lực lƣợng bán hàng giỏi, có động lực làm việc, gắn bó, tự nguyện, nhiệt tình với công việc, từ đó giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua năng lực nguồn nhân lực
Ngoài ra với chính sách đãi ngộ tốt, doanh nghiêp sẽ nâng cao hình ảnh, thƣơng
hiệu, tạo sức hấp dẫn thu hút lao động giỏi. Với nhà quản trị, chính sách tạo động lực
bán hàng cho ngƣời lao động nói chung và lực lƣợng bán hàng nói riêng cũng là cơ sở
để cải thiện quan hệ giữa nhân viên bán hàng và nhà quản trị bán hàng, giữa lực lƣợng bán hàng và doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp đƣợc lành mạnh, tốt đẹp.
+ Đối với xã hội: công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tác động đến sự tăng trƣởng kinh tế bởi động lực làm việc là nguồn gốc, cơ sở để nâng cao năng suất
lao động, tạo ra của cải vật chất cho xã hội, góp phần tạo công ăn việc làm, từđó tăng
136
6.5.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Có nhiều cách thức khác nhau để tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng. Thông
thƣờng, doanh nghiệp thƣờng xây dựng quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng gồm 5 bƣớc cơ bản sau: Quy trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
Bước 1: Xác định nhu cầu
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lƣợng bán hàng.Trên cơ
sở đó xây dựng và triển khai chƣơng trình tạo động lực. Chƣơng trình này thƣờng phải
đƣợc xây dựng đồng bộ đảm bảo đáp ứng đƣợc những nhu cầu theo thứ tự ƣu tiên.
Doanh nghiệp cần sâu sát và liên tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng
bán hàng đểđiều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự. Thông thƣờng lực lƣợng bán hàng thƣờng bao gồm các nhu cầu cơ bản sau:
- Thu nhập: thu nhập của lực lƣợng bán hàng thƣờng tỷ lệ thuận với kết quả bán hàng nhằm khuyến khích lực lƣợng bán hàng gia tăng doanh số.
- Môi trƣờng làm việc: môi trƣờng làm việc thân thiện, gắn bó với nhau, cùng chia sẻ thành quảvà cùng hƣớng đích.
- Cách quản lý của ngƣời lãnh đạo: ngƣời lãnh đạo ứng dụng tốt lãnh đạo theo tình huống, chú trọng vai trò nhân viên, quan tâm đến huấn luyện, đào tạo, phát triển
nhân viên. Phƣơng pháp lãnh đạo phổ biến trong bán hàng là quản trị theo mục tiêu. - Đối xử công bằng: đãi ngộ lực lƣợng bán hàng cần tuân thủ nguyên tắc: làm nhiều hƣởng nhiều. Cơ chế khen thƣởng, kỉ luật, luân chuyển, đề bạt, phải công khai dân chủ.
- Cơ hội thăng tiến: Doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng lộ trình công danh cho phép mỗi nhân viên bán hàng thấy đƣợc tiêu chuẩn, cơ hội và môi trƣờng, các điều kiện cần thiết để phát triển bản thân.
- Đƣợc đào tạo: Bán hàng trong bối cảnh mới đòi hỏi phải có nhiều kiến thức và kỹnăng. Nhu cầu đƣợc đào tạo nhằm thỏa mãn hai nhu cầu thăng tiến và đạt đƣợc thành tích tốt.
Bước 2: Phân loại nhu cầu
Từ việc xác định các nhu cầu của lực lƣợng bán hàng, doanh nghiệp cần tiến hành phân loại, đánh giá mức độ quan trọng của từng nhu cầu với từng nhân viên, để
từ đó xây dựng thứ tự ƣu tiên cho từng nhu cầu. Mỗi một nhân viên có một một mối quan tâm riêng, vì vậy thứ tựƣu tiên của họcũng rất khác nhau. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nhu cầu nhân viên để xây dựng chính sách đãi ngộ cho hợp lý.
Bước 3: Lập chương trình tạo động lực
Doanh nghiệp cần triển khai nắm bắt nhu cầu của lực lƣợng bán hàng trên cơ sở
đó xây dựng và triển khai chƣơng trình tạo động lực. Chƣơng trình này phải đƣợc xây
137 tục nắm bắt các thông tin phản hồi từ phía lực lƣợng bán hàng để điều chỉnh chính sách cho phù hợp tránh thất thoát nhân sự.
Bước 4: Triển khai chương trình tạo động lực
Khi tiến hành triển khai chƣơng trình tạo động lực doanh nghiệp cần chú ý cân bằng giữa lợi ích cá nhân nhân viên và lợi ích công ty. Trong quá trình thực hiện nếu xuất hiện nhiều hạn chế thì doanh nghiệp cần điều chỉnh chính sách lại ngay cho phù hợp.
Bước 5: Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực
Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động lực là một bƣớc hết sức quan trọng của doanh nghiệp. Kiểm soát đánh giá giúp cho doanh nghiệp tìm ra những ƣu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng từđó có những điều chỉnh hợp
lý để thực hiện công tác này tốt hơn nữa nhằm giữ chân ngƣời tài, làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty.
6.5.3. Các biện pháp chủ yếu tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần hƣớng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phƣơng hƣớng chủ yếu sau:
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho ngƣời lao động hiểu rõ mục tiêu đó
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao
động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò
quan trọng.
- Đánh giá thƣờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ngƣời
lao động, từđó giúp họ làm việc tốt hơn.
Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh thần. Ngoài ra, các hình thức khuyến khích khác nhƣ áp dụng chế độ thời gian làm việc linh hoạt- do đặc điểm vềcá nhân và gia đình khác nhau, việc áp dụng thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên làm chủ, thoải mái và tự do trong thu xếp công việc. Chế độ thời gian làm việc linh hoạt đƣợc thể hiện qua việc cho phép nhân viên lựa chọn thời gian làm việc thích hợp, đƣợc rút ngắn ngày làm việc, thoả thuận thay thế thực hiện công việc...Đối với lực lƣợng bán hàng doanh nghiệp có các biện pháp tạo động lực chủ yếu sau:
*Các biện pháp tài chính
Hầu hết các doanh nghiệp dù bán loại hàng nào, hàng công nghiệp hay hàng
tiêu dùng thƣờng trả công cho nhân viên bán hàng gồm phần cố định, phần biến đổi, các chi phí và phúc lợi khác. Vấn đề là phải kết hợp các yếu tốnày nhƣ thếnào đểđạt
138 đƣợc mục tiêu và mọi ngƣời đều thỏa mãn. Nếu tiền công chỉ bao gồm phần cốđịnh sẽ đảm bảo ổn định đƣợc chi phí bán hàng nhƣng ngƣời bán hàng ít quan tâm đến kết quả
bán. Nếu tiền công đƣợc tính theo tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán mà không có phần cố định thì nhân viên sẽ cố gắng bán những thứ hàng có tỷ lệ hoa hồng cao mà không
quan tâm đến những hoạt động không tạo ra doanh số trực tiếp nhƣng lại có lợi cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thƣờng tìm những giải pháp dung hòa kết hợp giữa tiền công cốđịnh và tiền hoa hồng bán hàng.
Hình thức thanh toán phổ biến nhất là lƣơng cộng hệ thống hoa hồng vì cách thức này đem lại một mức độ an toàn cùng với sự khuyến khích thu nhập cao hơn cho
những doanh sốcao hơn.
Hệ thống hoa hồng cố thể có một số dạng nhƣ: hoa hồng căn bản(hay doanh số, lợi nhuận), tỷ lệ hoa hồng(một tỷ lệ cố định cho mọi mức doanh số), khởi điểm hoahồng(cho một mức doanh sốđã định trƣớc).
Một số doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống hoa hồng phức tạp hơn qua đó các loại sản phẩm khác nhau có mức hoa hồng khác nhau. Hoa hồng có thể có tác
động nhằm khích lệ những ngƣời bán hàng bằng cách cung cấp thêm một phần thƣởng trực tiếp cho một cố gắng thêm và bằng cách công nhận sựthành đạt.
Bên cạnh việc tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng thuộc biên chế của mình, các doanh nghiệp còn cần phải chú ý đến tạo động lực cho các đại lý bán hàng và cộng
tác viên. Thƣờng thu nhập của các đại lý bán hàng có thể là: khoản thù lao tính trên phần trăm doanh số nếu là đại lý thụ ủy, hoa hồng bán hàng nếu là đại lý hoa hồng, tiền chênh lệch bán hàng nếu là đại lý kinh tiêu. Ngoài ra còn cần sử dụng các đãi ngộ khác đối với lực lƣợng bán hàng này nhằm tạo ra sự trung thành và mối quan hệ lâu dài giữa doanh nghiệp và các đại lý bán hàng.
* Các biện pháp phi tài chính
Một số biện pháp khác đƣợc đƣa ra bao gồm:
- Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các nhà quản trị bán hàng và nhân viên bán hàng
Mục tiêu của cuộc gặp mặt là tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng, nó cho phép nhà quản trị bán hàng hiểu đƣợc nhân cách, những nhu cầu và vấn đề của từng
nhân viên bán hàng. Khi đó các nhà quản trị bán hàng có thể sâu sát hơn những
nguyên nhân làm tăng hoặc giảm động lực của từng nhân viên từđó lựa chọn đƣợc các cách hành động ứng xử cho phù hợp để giải tỏa những nhu cầu vấn đề và nhân cách của mỗi cá nhân đó.
Ngoài ra những lần gặp gỡ ở ngoài thực tế cũng có thể tạo ra cơ hội để động viên nhân viên bán hàng. Những kĩ thuật bán hàng có thể đƣợc cải tiến và sự tự tin
đƣợc nâng cao, điều này có thể động viên ngƣời bán hàng có gắng để tạo đƣợc thành
139 Bên cạnh đó những buổi hợp nhóm có tác dụng động viên nếu các nhà quản trị
bán hàng khuyến khích những cuộc họp “thoáng mở”. Những nhân viên bán hàng
đƣợc khuyến khích thảo luận những vấn đề và cơ hội bán hàng để chia sẻ kinh nghiệm
cho nhau. Điều này dẫn tới tăng khả năng phát triển nhóm làm việc hiệu quả, dẫn tới
tăng kết quả và hiệu quả công việc. Sau đây là những đề tài mà nhân viên bán hàng thích thảo luận với nhà quản lý:
Đề tài %
Phân tích những vấn đề của công việc và cùng nhau tìm giải pháp 75
Mục tiêu doanh số 70 Vấn đề công việc 68 Sựthăng tiến 45 Sự nghiệp 45 Cùng nhau rà soát thành quả 30 Lƣơng thƣởng 22 Vấn đềriêng tƣ 22
Bảng 6.2: Các đề tài nhân viên bán hàng thảo luận với nhà quản lý - Tạo sựthăng tiến
Các nhà quản trị bán hàng cho rằng việc tạo sựthăng tiến dựa trên thành tích có tác dụng rất tốt. Tuy nhiên nếu đề bạt một nhân viên bán hàng giỏi vào chức vụ nhà quản trị bán hàng thì cần phải đặc biệt chú ý. Bởi những kỹ năng cần thiết cho nhà quản trị bán hàng rộng lớn hơn nhiều so với những kỹ năng cần thiết cho một nhân viên bán hàng. Một nhà quản trị bán hàng cần phải biết phân tích và kiểm soát thành quả của ngƣời khác, động viên, đào tạo họ. Doanh nghiệp có thể sử dụng lộ trình công danhvào công tác phát triển nhân sự nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng.
- Tạo ra sựthi đua bán hàng
Thi đua bán hàng là một dạng khích lệ phổ biến cho những ngƣời bán hàng. Mục đích của thi đua bán hàng rất khác nhau, có thể để khuyến khích mức doanh số nói chung, để nâng doanh số của một sản phẩm bán chậm hay để thƣởng việc có đƣợc khách hàng mới. Sức mạnh của thi đua bán hàng nằm ở khả năng thu hút tinh thần cạnh tranh giữa những nhân viên bán hàng và khảnăng lôi cuốn nhu cầu thành đạt và công nhận.
Nhƣ vậy ngoài tiền công, các doanh nghiệp cần phải tạo động cơ cho nhân viên
140 bảo cho nhân viên có thu nhập thƣờng xuyên, trả công công bằng, thƣởng khi đạt
thành tích cao, tin tƣởng giao việc cho những ngƣời có năng lực để họ thể hiện
mình…tất cả những điều đó có thể làm cho nhân viên phấn khởi và nhiệt tình với công việc và doanh nghiệp hơn. Có nhiều công ty định kì tổ chức các hội nghị chuyên bàn
về những động cơ thúc đẩy nhân viên bán hàng hăng say làm việc và phấn đấu hoàn
thành các mục tiêu và định mức bán hàng. Có những cuộc họp giống nhƣ buổi họp
động viên tinh thần trƣớc một trận thi đấu nhƣng lại có hiệu quả cao.
6.6 Kiểm soát bán hàng của doanh nghiệp
6.6.1. Kiểm soát hoạt động bán hàng
Kiểm soát hoạt động bán hàng là một quá trình bao gồm xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát hoạt dộng bán hàng, đo lƣờng và so sánh các chỉ tiêu của hoạt động bán hàng, xác định các nguyên nhân và đƣa ra các điều chỉnh nhằm đƣa kết quả của các hoạt động bán hàng đạt tới các mục tiêu đã đề ra.