4. Phương pháp nghiên cứu
1.3.2Lựa chọn các thành viên kênh phân phối
Hiệu quảcủa kênh phân phối có sự ảnh hưởng từviệc lựa chọn thành viên của kênh. Việc đưa sản phẩm ra thịtrường, đến tay người tiêu dùng và được người tiêu dùng hưởngứng đón nhận đòi hỏi phải có một hệthống kênh phân phối hợp lý, các thành viên của kênh phân phối phải phù hợp, có sức mạnh và hiệu quả. Vì vậy, việc quyết định lựa chọn ra các thành viên thực sựrất quan trọng, cần được xem xét kỹ lưỡng trên nhiều khía cạnh, không thểlựa chọn ngẫu nhiên. Quá trình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối cơ bản có 3 bước như sau:
Thứnhất, tìm kiếm các thành viên có khảnăng. Hiện nay có khá nhiều ngồn thông tin giúp nhà quản trịkênh phân phối có thểtìm ra các thành viên tiềm năng và xứng đáng. Các nguồn tin có thểdựa vào ví dụnhư từ đội ngũ bán hàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, từkhách hàng, các thông tin từcác trang quảng cáo, từcác hội nghịthương mại hoặc hội thảo,…
Thứhai, dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá mức độphù hợp của các thành viên phân phối. Sau khi đã thiết lập được danh sách các thành viên tương lai của kênh, có nhiều tiêu chuẩn cần xác định và xem xét đểlựa chọn thành viên kênh phân phối đối với nhà sản xuất. Tùy vào từng trường hợp cụthểmà xem xét các mức độ quan trọng khác nhau cho từng khía cạnh:
+ Điều kiện sức mạnh vềtài chính của thành viên
+ Năng lực bán hàng của thành viên, bộc lộ ởthái độnhân viên, kỹnăng thuyết phục của nhân viên, cách chăm sóc khách hàng trước và sau khi bán hàng.
+ Vịtrí, quy mô, mức độphủsóng của thành viên, đây là các yếu tốquan trọng ảnh hưởng đến kết quảtiêu thụsản phẩm, tăng khảnăng tiếp cậnđến khách hàng, tăng khảnăng cạnh tranh trên thịtrường tiêu thụ. Mặt khác các nhà trung gian có quy mô lớn thường sẽcó tổchức tinh vi, chuyên nghiệp và đáng tin cậy hơn.
+ Uy tín, hìnhảnh của nhà trung gian trong mắt thịtrường, trong cộng đồng khách hàng. Độtin cậy của trung gian thương mại sẽgóp phầnảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của nhà sản xuất.
+ Khảnăng quản lý, năng lực tổchức đào tạo lực lượng bán hàng, duy trì lực lượng bán hàng
+ Sự ổn định trong khảnăng tiêu thịsản phẩm, khi mức tiêu thụsản phẩm của trung gianổn định, đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp thì sẽdễdàng hơn cho việc đềra kếhoạch sản xuất, hạn chếlượng hàng tồn kho, giảm giá thành cho sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thịtrường.
Thứba, thuyết phục và đảm bảo có thể đưa các thành viên tham gia vào kênh phân phối. Quá trình tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối là sựhợp tác đến từ hai phía. Người quản trịkênh phân phối có thểsửdụng các hoạt động cụthể, đưa ra các lợi íchđểcốgắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối. Doanh nghiệp phải đảm bảo cho các trung gian rằng sựhợp tác nhằm mục đích đem lại lợi ích cho cảhai phía nếu cảhai đều thực hiện đúng nghĩa vụvà trên tinh thần giúp đỡlẫn nhau. Đa số các thành viên thường rất quan tâm và đánh giá cao 4 yếu tốsau:
+ Sựgiúp đỡvềmặt quảng cáo và xúc tiến; + Sựtrợgiúp vềquản lý;
+ Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệhữu nghị.
Vì vậy, đểcác thanh viên tiềm năm có thểtham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp thì cần thiết phải có chiến lược thuyết phục rõ ràng bằng cách đưa ra các lợi ích tiềm năng khi tham gia vào hệthống kênh, bám sát những lợi ích mà các thành viên kênh chú trọng quan tâm.
1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động
Các thành viên trung gian cần thường xuyên được khuyến khích bởi nhà sản xuất đểcó thểlàm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muôn các thành viên trong kênh. Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thểcho các thành viên kênh dựa vào các thông tin doanh nghiệp phát hiện được như tiềm năng, thếmạnh, cơ hội. Đểkhuyến khích các thành viên kênh hoạt động có ba phương pháp phổbiến thường được sửdụng như sau:
+ Kiểu hợp tác: sửdụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lợi nhuận cao, những thỏa thuận vềtiền hoa hồng, hỗtrợhợp tác quảng cáo, trưng bày hàng hóa. Ngoài ra có thểáp dụng những hình thức trừng phạt như đe dọa giảm lợi nhuận,…
+ Kiểu hỗn hợp: dựa trên mối quan hệlâu dài và gắn bó giữa người sản xuất với các trung gian. Nhà sản xuất sẽtrình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìm kiếm sựthỏa thuận với các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó.
+ Lập chương trình phân phối: là kiểu thỏa thuận tiến bộvà ưu việt nhất. thực chất mối quan hệnày là sựthống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng xây dựng một hệthống tiếp thịdọc có quy hoạch, có người quản lý vàđiều khiển chung cho toàn hệthống.
Mối quan hệgiữa hai bên càng mật thiết thì càng dễdàng hoàn thành mục tiêu chung của cảhệthống kênh. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, giải quyết khó khăn cùng các nhà trung gian, trợgiúp các thành viên kênh vềdòng sản phẩm, trợgiúp vềquảng cáo và xúc tiến bán hàng, trợgiúp vềquản lý trong hệthống thành viên. Ngoài ra cũng cần thiết có biện pháp giúp đỡhọkhi gặp khó khăn từsự
cạnh tranh gay gắt của các đối thủcạnh tranh hay là sựthay đổi vềtừmôi trường kinh doanh trong nền kinh tếthịtrường.
1.3.4 Quản lý mâu thuẫn kênh
Việc vận hành có hiệu quảhoạt động phân phối sản phẩm thường bịgây trở ngại bởi các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Khi đó, đòi hỏi có sựcải tiến trong kênh phân phối, giúp cho nó thíchứng linh hoạt hơn với môi trường đã thayđổi. các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gặp phải
+ Mâu thuẫn chiều dọc: Xuất hiện khi có mâu thuẫn nảy sinh giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối.
+ Mâu thuẫn chiều ngang: Là những mâu thuẫn giữa các thành viên của cùng một cấp của kênh phân phối. Trong trường hợp này, người phụtrách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khảthi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp đểkiểm soát và giải quyết mâu thuẫn.
+ Mâu thuẫn đa kênh: Xảy ra khi doanh nghiệp lập nhiều hơn một kênh phân phối, mục đích tạo áp lực cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thểtrởnên gay gắt hơn khi một trong các thành viên của kênh phân phối được hưởng giá thấp hơn vì có sốlượng mua lớn, hay là sẵn sàng thu lợi nhuận thấp đểbán với giá thấp hơn thu hút khách hàng.
Các nguyên nhân thường gặp gây mâu thuẫn trong kênh phân phối:
+ Nguyên nhân chủyếu đến từsựkhác nhau trong mục đích hướng đến. Chẳng hạn khi doanh nghiệp muốn định giá thấp, tăng khối lượng bán đểgia tăng thịphần, thì trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khảnăng sinh lời trước mắt.
+ Mâu thuẫn có thểsinh ra do xác định vai trò và quyền hạn không rõ ràng của các thành viên. Doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khích các trung gian cốgắng bán hàng cho khách hàng lớn.
+ Mâu thuẫn cũng có thểphát sinh từnhững khác biệt vềnhận thức giữa doanh nghiệp và các trung gian. Mâu thuẫn này còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phối phụthuộc quá nhiều vào doanh nghiệp.
Giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối
Chấp nhận những mục tiêu cơ bản là giải pháp quan trọng nhất đểquản lý mâu thuẫn hiệu quả. Các thành viên của kênh cần có sựthỏa thuận được với nhau cho một mục tiêu chung, cơ bản nhất mà họcần theo đuổi và hướng đến để đạt được. Mục tiêu đó có thểtồn tại đểgiúp gia tăng thịphần, nâng cao chất lượng hay thỏa mãn khách hàng. Một cách khác nữa đểxửlý mâu thuẫn là tiến hành việc liên kết làm việc, trao đổi thông giữa hai hay nhiều cấp của kênh, tức là người của cấp này có thểlàm việcở cấp khác hoặc ngược lại. Từ đó có thểdễdàng hợp tác với nhau, hiểu và thông cảm cho những quan điểm của nhau hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Khi mâu thuẫn đã trởnên nghiệm trọng buộc các thành viên của kênh phân phối tất yếu phải sửdụng biện pháp là chọn trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Đưa một bên thứba trung lập đứng ra giải quyết vấn đềquyền lợi của hai bên và lúc này hai bên phải chấp nhận quyết định phân xử đó.
Cuối cùng đểcảhệthống kênh phân phối hoạt động một cách trơn tru, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được hòa giải một cách dứt điểm. Đểlàm được điều đó thì doanh nghiệp cần có một cấp lãnhđạo vững mạnh. Trong kênh phân phối sẽhoạt động tốt hơn nếu có một bộmáy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụvà giải quyết những mâu thuẫn.
1.3.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối
Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì dánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn, làm cơ sởcho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đúng và hiệu quả. Việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng phải xác định chi tiết các vấn đềkhó khăn, thuận lợi, điểm mạnh, điểm yếu giữa người sản xuất và thành viên kênh. Các công việc này cần thực hiện riêng theo từng mức độquy mô của thành viên, theo khu vực thịtrường tiêu thụ, theo khối lượng bán hàng hóa bán ra, theo tính chất của hoạt động phân phối hay bất cứmột tiêu chuẩn phù hợp nào khác đối với các thành viên. Tuy nhiên, đánh giá các thành viên kênh cũng cần theo pháp lý vàđược các thành viên kênhủng hộ.
Việc đánh giá hoạtđộng của thành viên kênh bao gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng và phát triển các tiêu chuẩn đánh giá.
Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như định mức doanh sốvà mức đạt thực tế, mức độlưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xửlý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quảcủa đợt quảng cáo đó, những dịch vụ đã làm cho khách hàng, hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên,…
Bước 2: Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá với thành viên kênh tươngứng. Lựa chọn các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường dành cho các nhóm thành viên. Tiếp theo xác định tỷtrọng, phân bổ điểm cho các tiêu chuẩn đãđưa ra và đánh giá các thành viên theo tiêu chuẩn. Cuối cùng tổng hợp điểm và xếp hạng cho các thành viên kênh.
Bước 3: Đềxuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh. Khen thưởng, động viên và tiếp tục duy trì mối quan hệtốt đối với các thành viên có kết quảtốt, đápứng tốt tiêu chuẩn đãđặt ra. Nỗlực giúp đỡ, hỗtrợcác thành viên hoạt động chưa hiệu quả, hoặc quyết định loại bỏcác thành viên quá yếu kém, không đủtiêu chuẩn tiếp tục duy trì thành viên kênh phân phối.
Mục đích là chỉnh đốn hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần nỗlực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quảvà xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Đểtìm ra nguyên nhân thì các nhà quản lý cần phân tích tỉmỉcác vấn đềcủa thành viên kênh, những điểm chính như:
+ Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụthểvới mục đích tìm kiếm các thông tin vềnhu cầu và vấn đềcủa thành viên kênh.
+ Các chương trình giúpđỡthành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ.
+ Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa nhà tổchức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sựthay đổi trong chương trình phân phối.
1.4.1 Bối cảnh thịtrường Xăng dầu Việt Nam hiện nay
Cạnh tranh trên thịtrường xăng dầu Việt Nam ngày càng trởnên quyết liệt khi doanh nghiệp nước ngoài đã chính thức mởcửa hàng xăng dầu tại Việt Nam. Mặc dù theo quy định, xăng dầu thuộc danh mục hàng hóa chưa mởcửa cho nước ngoài tham gia xuất nhập khẩu, phân phối. Tuy nhiên, nhà nước lại "đặc cách" cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào dựán lọc dầu Nghi Sơn được quyền phân phối các sản phẩm dầu khí trong 10 năm sau ngày vận hành thương mại. Ngoài ra có một cam kết đểPV Oil tiêu thụsản phẩm của lọc dầu Nghi Sơn trong ít nhất 10 năm sau cổphần hóa. Tức là, các nhà đầu tư nước ngoài chỉcó cách bước vào thịtrường xăng dầu Việt qua cửa "ưu đãi" cho dựán lọc dầu Nghi Sơn. Cùng với đó, hiện, Công ty TNHH Dầu khí Idemitsu Q8 là doanh nghiệp 100% vốn ngoại đầu tiên bước chân vào “vùng cấm” của thịtrường xăng dầu Việt Nam khi nhận được Chứng nhận Đăng ký đầu tư của Chính phủViệt Nam đang hướng tới việc thúc đẩy hoạt động bán lẻvà bán buôn sản phẩm dầu khí tại thịtrường Việt Nam, chủyếu thông qua xây dựng và quản lý các trạm dịch vụtrên toàn quốc.
Trong tình hình này, DN trong nước không thay đổi quản trị, phương thức kinh doanh, chăm sóc khách hàng và đặc biệt là giữvững hệthống kênh phân phối của mình thì khảnăng mất thịphần là hiện hữu. Và đểlàm được điều đó thì việc đảm bảo hệthống phân phối hàng hoá của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng luôn hoạt động hiệu quảlà môt cơ sởcho việc nâng cao khảnăng cạnh tranh cũng như yếu tốsống còn của doanh nghiệp.
1.4.2 Một sốkinh nghiệm trong phân phối hàng hóa của các doanh nghiệp trong và ngoài nước và ngoài nước
Ngoài nước
Chiến lược phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Nhật Bản.
Công ty TNHH Dầu khí Idemitsu Q8 là DN 100% vốn nước ngoài đầu tiên vừa được cấp giấy chứng nhận đầu tư tại thịtrường xăng dầu Việt Nam. Đây là liên doanh giữa Cty Idemitsu Kosan (Nhật Bản) và Cty Dầu khí Quốc tếKuwait – KPI (Kuwait) với tỷlệmỗi bên 50%. Kuwait Petroleum và Idemitsu đều là 2 tên tuổi lớn đã gặt hái
được nhiều thành công trong ngành kinh doanh bán lẻxăng dầu tại châu Âu, Nhật Bản: tại Nhật Bản, Idemitsu Kosan là doanh nghiệp lớn thứ2 trong ngành, chỉ đứng sau Nippon Oil. Mặc dù Công ty phải đối mặt với những hạn chếbởi những quy định nghiêm ngặt của chính phủtrong kinh doanh xăng dầu. Tuy nhiên, Công ty vẫn trên đà phát triển và thịphần ngày càng mởrộng. Nguyên nhân vì Công tyđã có những biện pháp đúng đắn áp dụng trong hệthống kênh phân phối. Cụthể:
Các trạm xăng của IQ8 sẽáp dụng hệthống phần mềm quản lý tự động tại trạm xăng dầu, cho phép thanh toán bằng thẻvới nhiều tính năng ưu việt, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng…
Bên cạnh đó, các trạm sẽ được trang bịcác công nghệvà phương tiện an toàn hiện đại nhất đểngăn chặn tối đa sựrò rỉ, từ đó giảm thiểu rủi ro môi trường. Hơn nữa, các nhân viên sẽ được đào tạo để đápứng các tiêu chuẩn Nhật Bản.
Các trạm dịch vụcủa IQ8 sẽmang lại nhiều lợi thế đểthu hút khách hàng, đồng thời tạo ra sựcạnh tranh trên thịtrường xăng dầu bán lẻhiện đang bịchi phối bởi các nhà phân phối trong nước.
Sự đầu tư vào cơ sởvật chất và trang thiết bị; chất lượng sản phẩm; nghiệp vụ bán hàng và chính sách giá cảhợp lý sẽlà “đòn bẩy” cho sựphát triển trong tương lai của Công ty với hệthống kênh phân phối ngày càng mởrộng.
Bài học kinh nghiệm
Muốn xâm nhập vào thịtrường khác thì doanh nghiệp phải tiến hàng điều tra, nghiên cứu kỹlưỡng tình hình vùng thịtrường đó, đểcó những biện pháp, chính sách tạo thếcó lợi khi bắt đầu xâm nhập vào thịtrường.
Muốn thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cần tạo ra sựkhác biệt. Cụthể trường hợp IQ8 thì thếmạnh đó chính là tác phong làm việc của người Nhật.
Xây dựng hệthống cơ sởvật chất hiện đại và mức giá chiết khấu cạnh trạnh, đánh đúng vào tâm lý của các đại lý, cửa hàng bán lẻ. Trên cơ sở đó, mởrộng mạng lưới kênh phân phối của Công ty
Công ty Cổphần sữa Vinamilk
Công ty Cổphần sữa Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành chếbiến sữa Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});