Một quyết đinh là một phƣơng án đƣợc lựa chọn trong số các phƣơng án hiện có. Ra quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Vì vậy ra quyết định bao gồm cả trƣớc và sau khi lựa chọn phƣơng án để giải quyết vấn đề. Nói một cách cụ thể, ra quyết định là một tiến trình bắt đầu với việc nhận diện và chẩn đốn vấn đề, sau đó lựa chọn một giải pháp để giải quyết vấn đề và kết thúc với việc theo dõi, kiểm soát để đánh giá việc thực thi quyết định.
1. Xác định vấn đề
Việc tìm ra vấn đề là một bƣớc quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì khơng thể sửa sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mơ tả cái sai chính là cơng việc liên tục tìm và xử lý thơng tin, do đó phải có hệ thống thu thập thơng tin hiệu quả. Đây là bƣớc đầu tiên của tiến trình ra quyết định nhƣng lại rất quan trọng nhƣ một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: „Xác định đúng vấn đề là thành công đƣợc một nửa công việc‟. Nếu vấn đề đƣợc nhận dạng hay xác định sai, thì mọi quyết định đƣa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.
“ Vấn đề‟ trong thực tiễn quản trị thƣờng khơng xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đốn để tìm ra nguyên nhân, giống nhƣ trƣờng hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác vậy.
Chương 5 Thơng tin và quyết định trong quản trị
96
- Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện.
Để xác định vị trí của các vấn đề những nhà quản trị phải dựa vào một số dấu hiệu chỉ báo khác nhau:
+ Sự sai lệch so với thành tích cũ. Một sự thay đổi đột ngột cách thức thực hiện đã đƣợc chính thức hóa thƣờng báo cho biết có một vấn đề đã nảy sinh. Khi số công nhân viên rời công ty tăng lên, doanh số bán giảm, số học sinh nhập học giảm, chi phí bán hàng tăng, hay tỷ lệ phế phẩm tăng, thì thơng thƣờng là có vấn đề.
+ Sự sai lệch so với kế hoạch. Khi các kết quả không đáp ứng những mục tiêu đã dự kiến,
một sản phẩm mới không đáp ứng đƣợc mục tiêu thị phần của nó, mức lợi nhuận thấp hơn dự kiến, bộ phận sản xuất chi vƣợt ngân sách của mình hay tỷ lệ sai sót của thủ quỹ vƣợt quá mục tiêu thực hiện. Những sự cố này báo hiệu rằng kế hoạch đang bị chệch hƣớng.
+ Sự phê phán từ bên ngoài. Những hành động của ngƣời ngồi có thể chỉ báo các vấn đề
nhƣ Khách hàng có thể khơng hài lịng với sản phẩm mới hay với tiến độ giao hàng; Các cơng ty đầu tƣ có thể khơng xem tổ chức là một cơ hội đầu tƣ tốt..
- Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề.
Ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng có một số vấn đề tồn tại khi xuất hiện khoảng cách giữa những kết quả mong muốn và những kết quả thực tế. Tuy nhiên, việc nhận dạng chính xác vấn đề thƣờng trở nên khó khăn hơn do một hay nhiều yếu tố gây nên:
+ Những vấn đề nhận thức. Những nhận thức cá nhân của chúng ta có thể che chở hay
bảo vệ chúng ta khỏi những thực tại khó chịu. Vì vậy thơng tin xấu có thể đƣợc tiếp nhận có chọn lọc để làm sai lạc ý nghĩa đích thực của nó. Nó cũng có thể bị bỏ qua hồn toàn. Kết quả nghiên mới đây đã cho thấy rằng những nhà quản trị đề xƣớng các dự án và chịu trách nhiệm về sự thành cơng hay thất bại có xu hƣớng muốn tiếp tục các dự án đó ngay cả khi chúng khơng có khả năng sinh lời. Trong trƣờng hợp này nhà quản trị đã phớt lờ quyền lợi của tổ chức khi ra quyết định cứ tiếp tục.
+ Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp. Đây thực sự là một hình thức kết luận vội
vàng. Ví dụ, một nhà quản trị bán hàng có thề nói, " lợi nhuận giảm là do chất lƣợng sản phẩm của ta kém". Việc xác định vấn đề của nhà quản trị bán hàng dẫn đến một giải pháp cụ thể: nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Trong khi đó chắc chắn là có thể có những cách xác định vấn đề khác và những giải pháp khác. Vì có thể trong trƣờng hợp này là lực lƣợng bán hàng không đƣợc tuyển chọn hay huấn luyện tốt. Hay có thể là các đối thủ cạnh tranh làm ra sản phẩm rẻ hơn và khách hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của họ...
Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề. "Vấn đề của ta là số đơn hàng giảm 32%”. Tuy quả thực là số đơn hàng có giảm, song sự giảm sút đó thực tế chỉ là một triệu chứng của vấn đề thực tế
Chương 5 Thông tin và quyết định trong quản trị
97 Các vấn đề thƣờng có ba loại: cơ hội, khủng hoảng hay thƣờng lệ. Những vấn đề khủng hoảng và thƣờng lệ tự nó bộc lộ ra và những nhà quản trị phải chú tâm đến. Ngƣợc lại, các cơ hội thì phải đƣợc phát hiện ra. Chúng chờ đợi để đƣợc phát hiện ra. Thƣờng thƣờng chúng đi qua một cách thầm lặng rồi cuối cùng biến mất trƣớc một nhà quản trị không lƣu tâm. Điều này là do chính bản chất của chúng tạo nên, những vấn đề khủng hoảng và thƣờng lệ đòi hỏi sự chú ý ngay tức thì, một nhà quản trị có thể mất rất nhiều thời gian để xử lý những khủng hoảng nho nhỏ và giải quyết những vấn đề thƣờng lệ và có thể khơng có thời gian để theo đuổi những cơ hội quan trọng mới. Nhiều tổ chức quản trị tốt cố gắng bỏ qua những vấn đề khủng hoảng và thƣờng lệ để hƣớng đến những vấn đề lâu dài thông qua những hoạt động lập kế hoạch.
2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định
Một khi vấn đề đã đƣợc xác định để hƣớng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bƣớc tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết định nghĩa là những căn cứ đƣợc xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Trong bƣớc này, ngƣời ra quyết định phải xác định mục tiêu cần đạt đƣợc và cụ thể hố chúng thơng qua các tiêu chuẩn để đo lƣờng.
Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt đƣợc và nó định hƣớng cho quyết định và hành động. Các mục tiêu chung cung cấp hƣớng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dƣới góc độ định tính. Mục tiêu tác nghiệp hay cịn gọi là mục tiêu cụ thể phát biểu những điều cần đạt đƣợc dƣới góc độ định lƣợng, cho ai và trong thời gian nào. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, ngƣời ra quyết đinh phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định lƣợng và số lƣợng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt đƣợc.
Những tiêu chuẩn này phản ánh những điều nhà quản tri nghĩ là liên quan trong quyết định của họ. Mọi ngƣời ra quyết định đều có tiêu chuẩn, hoặc đƣợc phát biểu rõ ràng dứt khoát hoặc là không, và chúng sẽ định hƣớng quyết định. Trong bƣớc này của tiến trình ra quyết định, những điều khơng đƣợc xác định là quan trọng thì sẽ khơng tác động đến việc ra quyết định. Ví dụ nhƣ nếu nhà quản trị không xem xét đến sự tiết kiệm nhiên liệu nhƣ là một tiêu chuẩn thì sẽ khơng ảnh hƣớng đến sự lựa chọn xe hơi của ông ta.
Tuy nhiên trong bƣớc này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những tiêu chuẩn ảnh hƣởng nhiều đến quyết định) cũng sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết định.
3. Lượng hóa các tiêu chuẩn
Các tiêu chuẩn đƣợc liệt kê ở bƣớc 2 thƣờng có mức độ quan trọng khác nhau đối với quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lƣờng mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có thứ tự ƣu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt đƣợc mà ấn định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. Vậy Lƣợng hóa các tiêu chuẩn nhƣ thế nào? Cách thức đơn giản là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trọng số 10 và sau đó lần lƣợt cho các tiêu chuẩn
Chương 5 Thông tin và quyết định trong quản trị
98 khác dựa trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy đối với tiêu chuẩn mà cho điểm trọng số 5 thì nó có tầm quan trọng chỉ một nửa so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.
4. Xây dựng các phương án
Một khi vấn đề đã đƣợc xác định, thì cần phải xem xét những phƣơng án khả thi (thực tế là những giải pháp tiềm ẩn) cho vấn đề đó và hậu quả tiềm ẩn của từng phƣơng án. Bƣớc này đòi hỏi nhà quản trị phải đƣa ra đƣợc các phƣơng án mà những phƣơng án này có thể giải quyết đƣợc vấn đề. Q trình tìm kiếm này bao gồm việc khảo sát các mơi trƣờng bên trong và bên ngoài của tổ chức để cung cấp thơng tin có thể phát triển lên thành những phƣơng án khả dĩ. Hiển nhiên là việc tìm kiếm giải pháp này đƣợc thực hiện trong những giới hạn nhất định về thời gian và chi phí, bởi vì tổ chức có thể sẽ phải dành q nhiều cơng sức cho việc phát triển các phƣơng án đó. Tuy nhiên, tổ chức cũng cần phải có sự nỗ lực thích đáng để xây dựng nhiều loại phƣơng án. Một quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm nhiều phƣơng án khác nhau. Trái ngƣợc với những gì ngƣời ta có thể nghĩ, có một mối liên kết thực sự giữa số phƣơng án đƣợc xem xét và tốc độ tiến đến các quyết định. Việc không xây dựng đƣợc những phƣơng án đủ chi tiết và khác nhau trong thực tế có thể dẫn đến phải trả giá bằng cả thời gian lẫn các tài nguyên.
5. Đánh giá các phương án
Một khi đã xây dựng xong các phƣơng án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng. Những phƣơng án đã đƣợc đề xuất ở bƣớc trên cần đƣợc phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và những hạn chế điểm yếu của từng phƣơng án sẽ đƣợc đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng ở bƣớc 2. Trong mỗi tình huống quyết định, mục tiêu khi ra một quyết định là lựa chọn phƣơng án tạo ra đƣợc những kết quả thuận lợi nhất và tránh đƣợc những kết quả bất lợi nhất.
6. Lựa chọn phương án tối ưu
Bƣớc này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định phƣơng án nào đƣợc chấp nhận giữa các giải pháp đã đƣợc phân tích, đánh giá. Mục đích của việc lựa chọn một phƣơng án là nhằm đạt đƣợc mục tiêu định trƣớc bằng cách giải quyết vấn đề. Đây là một điểm quan trọng. Nó có nghĩa là quyết định khơng phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ là phƣơng tiện để đạt đến mục đích cuối cùng đó. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn lựa giải pháp tối ƣu là khá khó khăn vì khơng phải mọi phƣơng án đều có thể định lƣợng đƣợc. Bên cạnh đó, rất hiếm có những tình huống mà một phƣơng án đạt đƣợc mục tiêu mong muốn mà không ảnh hƣởng tốt hay xấu đến mục tiêu khác. Thƣờng hay xảy ra những tình huống trong đó hai mục tiêu khơng thể đƣợc đồng thời tối ƣu hóa. Nếu mục tiêu này đƣợc tối ƣu hóa thì mục tiêu kia lại khơng. Ví dụ, trong một tổ chức kinh doanh nếu việc sản xuất đƣợc tối ƣu hóa thì tinh thần cơng nhân lại khơng, hay ngƣợc lại. Có thể nói thế tình trạng đa mục tiêu của tổ chức đã làm phức tạp thêm thể giới thực tại của ngƣời ra quyết định.Vì vậy trong việc ra quyết định quản trị thƣờng khơng thể có đƣợc giải pháp tối ƣu. Đó là bởi vì ngƣời ra quyết định khơng thể biết hết đƣợc mọi phƣơng án có thể có, những hậu quả của từng phƣơng án và xác suất xảy ra những hậu
Chương 5 Thông tin và quyết định trong quản trị
99 quả đó. Vì vậy ngƣời ra quyết định là ngƣời làm thoả mãn các tiêu chuẩn ràng buộc ở mức độ có thể chấp nhận đƣợc chứ khơng phải là ngƣời tối ƣu hoá.
7. Tổ chức thực hiện quyết định
Một quyết định đúng đƣợc chọn lựa ở bƣớc trên vẫn có thể khơng đạt đƣợc kết quả tốt nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Hay nói một cách khác Một quyết định chỉ hơn một ý tƣởng hão huyền một chút, nếu nhƣ nó khơng đƣợc thực hiện. Một quyết định tốt hồn tồn có thể bị làm hỏng do thực hiện. Theo nghĩa này việc thực hiện có thể quan trọng hơn việc lựa chọn phƣơng án đó. Bởi vì việc thực hiện các quyết định trong phần lớn các tình huống đều liên quan đến nhiều ngƣời, nên việc kiểm nghiệm tính đúng đắn của một quyết định là cách ứng xử của những ngƣời chịu tác động của quyết định đó. Mặc dù một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ thuật nhƣng có thể dễ dàng bị làm tổn hại bởi những ngƣời dƣới quyền hay các đối tác có cách nhìn sự vật hồn tồn khác. Chính vì vậy một quyết định phải đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả để đạt cho đƣợc mục tiêu mà vì đó nó đƣợc đƣa ra. Để thực hiện quyết định đúng cần phải lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:
- Ai thực hiện?
- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện nhƣ thế nào? - Thực hiện bằng phƣơng tiện nào?
8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định
Việc quản trị có hiệu quả địi hỏi định kỳ phải lƣợng định các kết quả. Nếu có sự sai lệch giữa các kết quả thực tế so với các kết quả dự kiến (mục tiêu), thì phải có sự thay đổi. Ở đây lại một lần nữa ta thấy đƣợc nghĩa quan trọng của việc đề ra những mục tiêu có thể đo lƣờng. Nếu khơng có những mục tiêu nhƣ vậy, thì khơng có cách nào để đánh giá thành tích. Nếu những kết quả thực tế không khớp với những kết quả dự kiến thì phải có sự thay đổi giải pháp đã đƣợc chọn, cách thực hiện nó hay mục tiêu ban đầu nếu thấy rằng không thể đạt đƣợc. Nếu cần phải xem xét lại mục tiêu ban đầu thì tồn bộ q trình ra quyết định phải lặp lại. Một khi quyết định đã đƣợc thực hiện thì nhà quản trị không thể tự cho rằng kết quả sẽ đáp ứng đƣợc mục tiêu ban đầu. Cần phải có hệ thống kiểm tra và đánh giá để đảm bảo chắc chắn các kết quả khớp với những kết quả dự kiến khi quyết định đƣợc đƣa ra.
Tóm lại khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt nhƣ: - Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.
- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.
- Các tiềm năng chƣa đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định. - Các kinh nghiệm và bài học thu đƣợc.
Việc ra quyết định thơng thƣờng đƣợc trải qua một q trình nhƣ trên. Tuy nhiên việc ra quyết định không phải là một thủ tục cố định, mà chính là một q trình nối tiếp. Trong phần lớn
Chương 5 Thông tin và quyết định trong quản trị
100 các tình huống ra quyết định những nhà quản trị phải trải qua một số giai đoạn giúp họ suy nghĩ thấu đáo vấn đề và xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc. Các giai đoạn đó khơng cần thiết phải đƣợc vận dụng cứng nhắc; giá trị của chúng là ở chỗ chúng có khả năng buộc ngƣời ra quyết định phải cấu trúc vấn đề đó một cách có ý nghĩa.
Quá trình trên thƣờng đƣợc áp dụng nhiều hơn cho các quyết định chƣa chƣơng trình hóa