CHƯƠNG 5: NHỮNG GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ
5.1. Một Số Biện Pháp Kiến Nghị, Khắc Phục
5.1.1. Đối Với Các Phòng Ban Về Công Tác Quản Trị Nhân Sự
Cũng giống như các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cũng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập đối với công tác tuyển dụng, đồng thời cung cấp cho bộ phận nhân sự những thông tin chính xác và thiết thực, có sự cam kết của ban giám đốc, cụ thể là giám đốc của chi nhánh. Giám đốc sẽ hỗ trợ bộ phận nhân sự về mặt kinh phí đồng thời tạo cho bộ phân nhân sự một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đào tạo, tiếp theo là cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo cùng đóng vai trò khá quan trọng trong tiến trình đào tạo, đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng của nhân viên, công nhân vào thực tế.
Các cấp quản lý ở các bộ phận phân xưởng, phòng ban trước khi có nhu cầu truyển dụng lực lượng lao động cần phải tiến hành phân tích công việc một cách kỹ lưỡng thì việc tuyển chọn mới chính xác. Khi phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị hiểu rừ về yờu cầu, túm tắt cỏc nhiệm vụ và trỏch nhiệm của một cụng việc nào đú, tìm hiểu được mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, những kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Như vậy chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi như: Nhân viên thực hiện công việc gì? Thực hiện công việc đó ở đâu?
Khi nào công việc đó được hồn thành? Họ làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó và để thực hiện công việc đó cần phải hợi tụ những tiêu chuẩn trình độ kỹ thuật nào?. Từ việc phân tích công việc tốt và lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp cho chi nhánh có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hồn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất, kinh doanh, có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc. Từ đó chi nhánh
có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn, xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng hơn, xây dựng một chương trình đào tạo thiết thực hơn. Đặc biệt chi nhỏnh cú thể phõn cụng cụng việc một cỏch rừ ràng và chớnh xỏc hơn, trỏnh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân tại chi nhánh.
Mặt khác do sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau trong môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, thì công việc ngày càng thay đổi một cách nhanh chóng. Vì vậy, thay vì phân tích công việc, chi nhánh có thể chuyển sang phân tích vai trò của chức vụ, vị trí để đáp ứng một cách linh hoạt những thay đổi nhanh chóng trong công việc.
Khi tuyển chọn, bộ phận nhân sự (hay phòng hành chính quản trị) nên sử dụng phương pháp trắc nhiệm với các ứng viên được chọn. Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ có cơ hội để đánh giá ứng viên và đem lại hiệu quả cao nhất được biểu hiện như sau:
Giảm thiểu tối đa được những rủi ro sản xuất kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên;
Rút ngắn thời gian đào tạo của nhân viên;
Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý;
Nhân viên được giao việc đúng khả năng;
Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích ứng với công việc;
Khi thực hiện tốt các phương pháp trắc nghiệm chúng ta có những lợi điểm sau:
Tiên đốn được những khả năng hay tài năng đặc biệt về cá tính mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết.
Giỳp cho chi nhỏnh tỡm được những ứng viờn cú khả năng tương tựù nhau để xếp họ cùng làm một lĩnh vực, tạo điều kiện cho họ phát triển nhanh các mối quan hệ;
Tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động;
Những người tham gia trong quá trình tuyển chọn cần phải được trang bị những kỹ năng, linh động, có thể ứng phó với những trường hợp khi ứng viên đặt câu hỏi cho các nhà phỏng vấn, vì vậy những người tham gia vào quá trình tuyển chọn cần phải chuẩn bị thật kỹ lưỡng bởi vì không chỉ nhằm để tuyển dụng đúng người cho đúng với vị trí của công việc hiện tại mà còn là bộ mặt của công ty, là ấn tượng ban đầu của chi nhánh đối với mỗi ứng viên.
Trưởng các phòng ban, phân xưởng cần phải thường xuyên hoạch định cho mỡnh một đội ngũừ lao động thực thụ, đỳng người, đỳng việc, thoả món được những yêu cầu đề ra cho dù công việc có đột biến. Chẳng hạn như vấn đề về lao động vẫn đủ năng lực để thực hiện một hợp đồng gia công với số lượng lớn áo Jacket xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời hạn ngắn theo yêu cầu của khách hàng đặt ra. Tuy nhiên chi nhánh vẫn hồn thành hợp đồng đúng thời hạn mà không cần tuyển thêm lao động.
Khi hoạch định các nguồn tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cấp cơ sở cần theo bốn bước sau:
+ Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.
+ Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch.
+ Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
+ Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình.
Trưởng ban nhân sự phải đề ra các quy định nghiêm ngặt trong công tác tuyển chọn cũng như đào tạo nhằm đảm bảo tính minh bạch, công bằng, tránh gây ra sự đố kị, dư luận bàn tán tại chi nhánh về những ứng viên được tuyển chọn, hay những nhân viên được đào tạo, tránh gây ra tình trạng kết bè phái chống đối nhau trong quá trình làm việc tại chi nhánh.