d. Chọn Hình Thức Đào Tạo Nào?
2.3.7.4. Chuẩn Bị Áp Dụng Nội Dung Học Tập Vào Cơng Việc Thực Tế Của Nhân Viên.
cĩ khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ trong cơng ty khá đặc thù thì sẽ gặp những hạn chế khi chọn những giảng viên bên ngồi.
Nhận xét: Khi chọn lựa những hình thức đào tạo khơng nhất thiết là chúng ta chỉ chọn một hình thức duy nhất. Một cách hiệu quả hơn cả là phối hợp các hình thức đào tạo.
2.3.7.4. Chuẩn Bị Áp Dụng Nội Dung Học Tập Vào Cơng Việc Thực Tế Của Nhân Viên. Nhân Viên.
Chúng ta cĩ thể nhận thấy rằng trong quá trình đào tạo, nhân viên sẽõ đạt được những kiến thức và kỹ năng như mong đợi. Nhưng đây chưa phải là kết quả cuối cùng mà mỗi doanh nghiệp khi đầu tư và việc đào tạo nhân viên. Kết quả mà doanh nghiệp mong muốn là tăng kết quả thực hiện cơng việc. Rõ ràng kết quả này chỉ cĩ thể đạt được khi nhân viên thể hiện những thay đổi qua cách thức thực hiện cơng việc thơng qua áp dụng những điều đã học được vào thực tế. Như vậy chúng ta vẫn khơng tránh khỏi những thắc mắc liệu nhân viên cĩ dễ dàng áp dụng những điều đã học. Vẫn cĩ những tình huống xảy ra với người học là họ thấy mình nắm bắt một kỹ năng mới nào đĩ rất tốt trong khĩa học nhưng khi quay về làm việc trong doanh nghiệp thì lại thực hiện khơng tốt bằng. Mơi trường làm việc cĩ những hạn chế gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến việc áp dụng cái mới mà chúng ta đã đào tạo cho họ vào thực tế. Do đĩ cần chú ý những khĩ khăn sẽ gặp phải sau đây:
Cấp trên khơng ủng hộ: “Cấp trên của tơi khơng thích tơi làm theo cách mà tơi đã học được vì sợ rủi ro.”
Kỹ năng học được khơng thích ứng với thiết bị, quy trình hay phương thức hiện hành trong cơng ty. “Tơi học về quản trị nhân sự nhưng ở cơng ty của tơi, sếp tơi là người quyết định hết mọi việc về nhân sự.”
Xung đột giữa các thứ tự ưu tiên trong mục tiêu cơng việc. “Tơi được dạy về các phương pháp để đảm bảo chất lượng nhưng ở bộ phận tơi làm việc thì số lượng được coi trọng hơn là chất lượng.”
Áp lực từ phía đồng nghiệp trong cùng phịng ban hay ở những phịng ban khác. “Những đồng nghiệp của tơi cho rằng tơi đang chơi trội khi muốn làm khác đi.”
Khơng khen thưởng tương xứng. “Tơi làm khác đi thì sẽ được gì.”
Chính vì những khĩ khăn nêu trên, chúng ta cần phải đưa ra những giải pháp, đề nghị cấp trên trực tiếp của người học cĩ kế hoạch “sau đào tạo” như sau:
Giao cho nhân viên một cơng việc hay một dự án mới trong đĩ cho phép nhân viên sử dụng những kiến thức, kỹ năng mà người này học được;
Cho nhân viên cơ hội “thử và sai” khi triển khai những điều đã học được trong cơng việc;
Tổ chức những buổi báo cáo thu hoạch để cùng nhân viên điểm lại những gì đạt được khi áp dụng những cách thức thực hiện cơng việc mới và đúc kết thành những chuẩn mực trong thực hiện cơng việc;
Ở tầm quản lý cao hơn, chúng ta nên đề nghị cơng ty đặt ra tiêu chí khen thưởng và tạo ra cơ chế duy trì việc chia sẻ và áp dụng những điều đã được học vào cơng việc để tạo ra thĩi quen “học hỏi và áp dụng” ở nhân viên. Cĩ như thế thì nhân viên mới cĩ động lực đưa ra những điều đã học vào thực tế và tạo ra những thay đổi tích cực trong kết quả cơng việc.
Nhận xét: Trong thực tế cho thấy những cơng ty áp dụng song song việc tạo điều kiện để nhân viên áp dụng những điều đã được đào tạo vào cơng việc và cĩ những
tiêu chí khen thưởng thì lợi nhuận thu được so với chi phí bỏ ra để đào tạo nhân viên là rất lớn.