- đối với Tiền lương tháng 13, dựa trên các tiêu chắ sau ựây:
4.2.2.3 Hoàn thiện chế ựộ ựề bạt, ựiều ựộng nhân viên
Sự ra ựi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến là một trong những nguyên nhân phổ biến ựang diễn ra tại các doanh nghiệp ựã buộc các nhà lãnh ựạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn ựến việc ựề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trắ công việc có mức ựộ phức tạp hơn. đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 77
phát triển nguồn nhân lực ở những nơi biết chăm lo ựến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi.
Tuy nhiên, ựó không phải là lý do duy nhất ựể luân chuyển nhân viên - một bước ựể có thể tiến hành ựề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc ựến ựộ tẻ nhạt sẽ ựánh mất khả năng ựánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu ựộng lực làm việc của họ. Sự thay ựổi ựúng lúc sẽ giúp nhân viên tắch lũy ựược nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khắ mới, kắch thắch họ hăng say lao ựộng, ựóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. để hoàn thiện chế ựộ ựề bạt, ựiều ựộng nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau:
Một là, Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh cụ thể. Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là ỘPhiếu thăng chứcỢ. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào Công ty sẽ trao cho ứng viên ựó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chắnh:
- Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có ựể ựảm nhiệm chức vụ ựó. Nội dung này giúp cho cấp trên có thể lựa chọn ựúng ứng viên ựạt tiêu chuẩn ựể ựề bạt. Mặt khác ứng viên ựược ựề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình ựể có biện pháp tự khắc phục.
- Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người ựảm nhiệm chức vụ ựó. Theo nội dung này, người ựược ựề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc.
- Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai ựể phấn ựấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. điều này sẽ tránh cho người ựược ựề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên làm theo ựường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản trị gia cũ.
Hai là, Xây dựng sơ ựồ thuyên chuyển nhân viên hay là xây dựng ựội ngũ kế cận cho các cấp quản trị. Trong sơ ựồ nêu rõ những ứng viên có khả năng ựào tạo ựể ựảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: Tuổi tác, giới tắnh, tình hình ựảm nhận công việc hiện tại, khả năng ựảm
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 78
nhận công việc dự kiến ựề bạt.
Thông qua sơ ựồ, cấp trên có thể biết ựược những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên ựể có kế hoạch ựào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết ựược hướng thăng tiến trong tương lai ựể nỗ lực phấn ựấu.
Ba là, cần thực hiện thêm các chế ựộ như:
- Làm giàu công việc: Là giao thêm công việc ựể nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ ựộng hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận ựược nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy, nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua ựó tạo nguồn ựể ựề bạt hoặc bố trắ công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn.
- Mở rộng công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức ựộ phức tạp tương tự với công việc ựang làm. điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể kiêm chức và kiêm nghề. Thông qua ựó tăng thêm thu nhập ựồng thời cũng tạo nguồn ựể ựề bạt.
- Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay ựổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào ựó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất ựịnh, việc luân chuyển ựó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm ựược công việc của nhau. điều ựó nhân viên có thể choàng việc của nhau khi cần và lãnh ựạo có thể ựiều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.
- Ủy quyền công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc cho nhân viên. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ ựược huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ ựược nâng lên. Sau nhiều lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua ựó có thể tạo nguồn ựể ựề bạt vào vị trắ cần thiết.
Bốn là, cần bố trắ công việc phức tạp hơn cho nhân viên. Bố trắ công việc tăng dần mức ựộ phức tạp ựể nhân viên phấn ựấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy, khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ ựược nâng lên và thông qua ựó mức lương cũng ựược nâng lên. đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần
Trường đại học Nông Nghiệp Hà Nội Ờ Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế ẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦẦ.. 79
có kế hoạch huấn luyện nhân viên ựể nhân viên làm ựược việc ựã giao, giải pháp này thường áp dụng hiệu quả ựối với công nhân sản xuất.
Năm là, cần giảm bớt sự kiêm nhiệm trong vai trò lãnh ựạo ựể tập trung sâu hơn trong quản lý. Cán bộ lãnh ựạo của SATRA GROUP không nên kiêm nhiệm các chức danh lãnh ựạo tại các công ty con, ựơn vị phụ thuộc, công ty liên doanh, liên kết hay các công ty cổ phần mà SATRA GROUP có vốn góp chi phối. Có như vậy, cán bộ lãnh ựạo của SATRA GROUP mới có thể có thời gian, tâm lực và trắ lực ựể thực hiện các nhiệm vụ chắnh của SATRA GROUP. Tránh hiện tượng ra những quyết ựịnh thiên lệch trong quá trình ựiều hành công việc theo chức trách. Tạo sân chơi bình ựẳng và công bằng giữa các thành viên trong SATRA GROUP.