Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhà máy phân bón Cửu Long. Kết quả nghiên cứu xác định được 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc gồm: Cấp quản lý; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị; Đồng nghiệp; Thu nhập và phúc lợi; Khen thưởng và công nhận.
Dựa trên kết quả nghiên cứu cho thấy, có mối quan hệ chặt chẽ giữa các yếu tố Cấp quản lý; Đào tạo và thăng tiến; Công việc thú vị; Đồng nghiệp; Thu nhập và
phúc lợi; Khen thưởng và công nhận với động lực làm việc.
Và căn cứ vào kết quả khảo sát, tác giả tiếp tục quay lại cùng nhóm chuyên gia thảo luận và nhận thấy rằng kết quả nghiên cứu là phù hợp với tình hình thực tế tại Nhà máy phân bón Cửu Long và được thể hiện như sau:
* Trong nghiên cứu này, yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên là yếu tố “Cấp quản lý”. Kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013).
Thực tế, tại nhà máy phân bón Cửu Long, yếu tố “Cấp quản lý” được nhân viên đánh giá ở mức trung bình khá (giá trị trung bình chỉ đạt 3,573), được thể hiện ở các đặc điểm:
+ Tại nhà máy, vấn đề ghi nhận sự đóng góp của nhân viên đối với doanh nghiệp; quyền lợi của người lao động luôn được bảo vệ một cách chính đáng; đa số cấp quản lý luôn sẵn sàng giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho cấp dưới khi cần thiết … đã trở thành truyền thống và phần lớn các nhà quản lý đặc biệt là quản lý cấp cao của nhà máy luôn thực hiện triệt để truyền thống tốt đẹp này. Điều này đã nhận được sự tín nhiệm rất cao từ nhân viên ở các tiêu chí vừa nêu. Đây là một trong những tác nhân quan trọng để cho nhân viên của nhà máy phân bón Cửu Long gắn bó với tổ chức, hăng say làm việc.
+ Tuy nhiên, vấn đề “Cấp quản lý” phản hồi hay truyền đạt thông tin đến nhân viên để họ cải thiện hiệu suất công việc chỉ được thực hiện triệt để ở quản lý cấp cao. Còn ở quản lý cấp trung, việc phản hồi thông tin đến nhân viên (đây là điểm mấu chốt để toàn hệ thống vận hành hiệu quả trong bất kỳ doanh nghiệp nào) thì triển khai chưa hiệu quả, chưa đồng bộ, còn mang nặng tính hình thức ở một số phòng/ban/tổ/đội.
+ Bên cạnh đó, việc chia sẽ hoặc thảo luận của nhân viên về những khó khăn trong công việc đối với cấp quản lý trực tiếp của mình đôi khi không được thực hiện thường xuyên. Chính điều này làm cho một số nhân viên dần trở nên thụ động, không cùng với cấp quản lý trực tiếp tìm kiếm hoặc đề xuất các giải pháp hiệu quả để thực hiện công việc được giao. Công việc ở một số phòng/ban/tổ/đội được cấp
quản lý trực tiếp triển khai theo hướng mệnh lệnh, nhân viên ít khi được cấp quản lý hỏi ý kiến về các vấn đề liên quan đến công việc. Điều này đôi khi làm phát sinh hiện tượng cấp trên phê bình cấp dưới thiếu sự tế nhị dẫn đến việc không ít nhân viên bị áp lực trong việc thực hiện công việc.
“Cấp quản lý” tại nhà máy phân bón Cửu Long mặc dù được nhân viên đánh giá ở mức độ trung bình khá nhưng còn nhiều điểm hạn chế, cần phải có giải pháp/chính sách để khắc phục những hạn chế vừa nêu vì đây là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Các giải pháp giải pháp/chính sách, tác giả xin được trình bày ở chương 5.
* Yếu tố thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là “Đào tạo và thăng tiến”. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999), Kovach (1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Kết quả nghiên cứu của các tác giả vừa nêu nói lên rằng hầu hết nhân viên luôn mong muốn tìm kiếm môi trường làm việc mà ở đó họ có cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong sự nghiệp, điều này sẽ tạo động lực làm việc rất lớn ở người nhân viên, giúp họ hăng say lao động, tích cực tìm giải pháp để thực hiện công việc một cách tốt nhất nhằm tìm kiến cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Tại nhà máy, kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố này được nhân viên đánh giá ở mức trung bình (giá trị trung bình chỉ đạt 3,254). Điều này nghịch lý với chính sách đào tạo và thăng tiến của lãnh đạo nhà máy đang nổ lực triển khai, cụ thể:
+ Chủ trương của lãnh đạo nhà máy trong việc thực thi chính sách đào tạo được triển khai xuyên suốt trong nhiều năm qua, đặc biệt là từ năm 2013 trở lại đây chính sách này được nâng lên ở cấp độ cao hơn. Ban lãnh đạo nhà máy nhiệm kỳ 2013 - 2018 luôn khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo ngắn, trung và dài hạn nhằm nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng làm việc.
Ngoài việc tập trung đào tạo nhân viên hiện hữu, lãnh đạo nhà máy đưa ra tiêu chí tuyển dụng nhân viên phải có trình độ từ đại học trở lên hay là những chuyên viên trong từng lĩnh vực/nghiệp vụ như quản lý kho, quản lý công nghệ sản xuất, quản trị tài chính … mà nhân viên hiện hữu của nhà máy đang thiếu hoặc yếu. Mục
tiêu của chính sách này là vừa bổ sung nhân sự có chất lượng, trình độ cao vào tổ chức vừa tận dụng lực lượng này để đào tạo tại chỗ cho những phòng/ban/tổ/đội mà ở đó nhân viên không có điều kiện tham gia các khóa đào tạo.
+ Vấn đề thăng tiến của các nhân viên có năng lực: theo tác giả, nhà máy có một môi trường làm việc rất tốt để nhân viên có cơ hội thăng tiến bởi vì giám đốc nhà máy là người công tư phân minh, xem trọng nhân tài; trong nhà máy không có hiện tượng cạnh tranh quyền lực với nhau; lãnh đạo nhà máy không đặt tiêu chí thâm niên là tiêu chí ưu tiên trong việc bổ nhiệm.
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên để bổ nhiệm vào chức vụ quản lý được thực hiện bằng hình thức bỏ phiếu kín và tác giả cho rằng hình thức này mang tính công bằng và khách quan cao. Ngoài ra, việc kiểm tra kết quả đánh giá ứng viên luôn có sự giám sát bởi ban thanh tra nhân dân của nhà máy (là một tổ chức độc lập do người lao động trong nhà máy lựa chọn, gồm 3 thành viên và có nhiệm kỳ hoạt động 2 năm).
+ Mặc dù lãnh đạo nhà máy cố gắng tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên tham gia chính sách đào tạo và thăng tiến nhưng mức độ đánh giá của nhân viên cho yếu tố này chỉ ở mức trung bình. Điều này nói lên rằng nhân viên ít quan tâm đến việc đào tạo và thăng tiến. Họ chưa thấy được sự hữu ít từ việc tham gia các khóa đào tạo, không chủ động trong việc tìm kiếm cơ hội thăng tiến cũng như chưa cảm nhận được chính sách thăng tiến tại nhà máy là rõ ràng và công khai.
Thực tế tại nhà máy có thể lý giải chính sự thụ động của nhân viên (phần lớn nhân viên ở bộ phận sản xuất) bên cạnh chế độ làm việc theo ca/kíp, kế đến là trách nhiệm của các tổ chức đoàn thể trong việc tuyên truyền, vận động nhân viên tham gia chính sách đào tạo và thăng tiến là nguyên nhân chính dẫn đến hiện tượng này.
Là yếu tố tác động mạnh thứ hai đến động lực làm việc của nhân viên tại nhà máy nhưng mức độ đánh giá của của nhân viên về yếu tố này chỉ ở mức trung bình. Đây là nguy cơ và có khả năng làm cho động lực làm việc của nhân viên ngày một giảm sút kéo theo năng suất lao động của nhân viên không đạt kỳ vọng nhà quản trị.
* Yếu tố thứ ba ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là “Công việc thú vị”. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Wong và cộng sự (1999), Kovach (1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010). Sự hứng thú trong công việc rất quan trọng, sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố này được nhân viên đánh giá ở mức trung bình (giá trị trung bình chỉ đạt 3,395), điều này hợp lý với thực tế tại nhà máy, cụ thể:
+ Việc phân chia công việc tại các phòng/ban/tổ/đội luôn được lãnh đạo nhà máy quan tâm, yếu tố công bằng trong mỗi phòng/ban/tổ/đội hay giữa các phòng/ban/tổ/đội với nhau luôn được lãnh đạo nhà máy chú trọng và đặt lên hàng đầu trong quá trình điều hành. Việc giao quyền cũng được thực thi triệt để.
+ Tuy nhiên, do đặc thù sản xuất phải theo quy trình nghiêm ngặt của ngành phân bón/hóa chất nên các hoạt động thường được lặp đi, lặp lại, dễ gây ra sự nhàm chán cho nhân viên. Ở một số công đoạn sản xuất, nhân viên ít có cơ hội sáng tạo, ít gặp thách thức trong công việc.
+ Bên cạnh đó, cũng chính vì phải tuân thủ nghiêm ngặt quy trình sản xuất nên làm cho nhân viên luôn cảm thấy áp lực, cộng với môi trường làm việc trong điều kiện phải tiếp xúc thường xuyên với hóa chất và mặc dù nhân viên được trang bị bảo hộ lao động đầy đủ và an toàn nhưng ít nhiều cũng có tác động đến sức khỏe của nhân viên làm cho nhân viên cảm thấy mệt mỏi.
* Yếu tố thứ tư ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là Đồng nghiệp. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu Nguyễn Khắc Hoàn (2010), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012), Phan Xuân Cảnh (2015). Khi nhân viên làm việc với đồng nghiệp tốt thì họ sẽ có điều kiện giao tiếp tốt, nhận được sự hỗ trợ nhiều hơn từ đồng nghiệp, công việc thuận lợi hơn, từ đó họ sẽ có động lực làm việc nhiều hơn. Mặc dù đây là yếu tố tác động thứ tư đến động lực làm việc nhưng là yếu tố được nhân viên đánh giá cao nhất (giá trị trung bình chỉ đạt 3,964), hoàn toàn phù hợp với thực tế tại nhà máy bởi các lý do sau:
+ Tại nhà máy, truyền thống nhân viên sẵn lòng giúp đỡ, chia sẽ kinh nghiệm để cùng hoàn thành công việc được giao luôn được duy trì qua nhiều thời kỳ phát
triển và được xem như là văn hóa của nhà máy.
+ Sự thân thiện, tính chân thật của nhân viên luôn được duy trì cao nhất trong nhà máy.
+ Lãnh đạo nhà máy luôn khuyến khích nhân viên làm việc theo đội nhóm từ đó tạo ra sự gắn kết mật thiết giữa các nhân viên. Đồng thời, lãnh đạo nhà máy luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc công bằng, không có sự ganh đua về quyền lợi từ đó giúp cho nhân viên không có sự mâu thuẫn trong hợp tác, tinh thần đồng đội ngày một nâng lên và đến nay đạt ở mức độ nhân viên tại nhà máy xem đó như là điều bình thường.
* Yếu tố thứ năm có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là Thu nhập và phúc lợi.
Theo thuyết nhu cầu của Maslow, thu nhập là nhu cầu đầu tiên và cần thiết cho sự tồn tại phát triển của nhân viên. Còn trong nghiên cứu này, yếu tố thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và được nhân viên đánh giá ở mức trung bình (giá trị trung bình chỉ đạt 3,149).
Và trong nghiên cứu của Simons và Enz (1995) thì Thu nhập và phúc lợi là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên, trong khi nghiên cứu này thì mức độ tác động của Thu nhập và phúc lợi đối với động lực làm việc của nhân viên tại Nhà máy phân bón Cửu Long ở vị trí thứ yếu.
Nguyên nhân của sự khác biệt này là do chủ trương nhất quán của lãnh đạo nhà máy trong việc tập trung chăm lo đời sống của nhân viên, thể hiện bằng việc tưởng thưởng hay trả công xứng đáng cho nhân viên và được thể hiện qua thu nhập tại nhà máy phân bón Cửu Long bình quân hiện nay đạt 9,5 triệu đồng/nhân viên/tháng, cao hơn 1,8 lần so với mặt bằng chung của tỉnh Vĩnh Long, nằm trong nhóm 5 doanh nghiệp sản xuất có lương cao nhất tỉnh Vĩnh Long (Sở Lao động, Thương binh và xã hội tỉnh Vĩnh Long, 2016).
Do đó, thu nhập và phúc lợi về cơ bản đã đáp ứng yêu cầu của nhân viên nên họ không còn xem đây là yếu tố chủ yếu để tạo động lực làm việc.
thưởng và công nhận. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Kovach (1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), kết quả này cũng cho thấy sự tương đồng với kết quả của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013).
Cũng xuất phát từ chủ trương nhất quán của lãnh đạo nhà máy trong việc tập trung chăm lo đời sống của nhân viên, công nhận những kết quả đạt được của nhân viên cũng như có chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng và minh bạch làm cho nhân viên cảm thấy được thỏa mãn và xem là điều bình thường trong công việc và được phản ánh rõ nét thông qua kết quả nghiên cứu.
* Hai yếu tố “Văn hóa và thương hiệu doanh nghiệp” và “Tham gia lập kế hoạch” ảnh hưởng không có ý nghĩa đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả này có sự khác biệt so với kết quả nghiên cứu của Kovach (1987), Lê Thị Thùy Uyên (2007), Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010) nhưng phù hợp với tình hình thực tế tại nhà máy.
Nguyên nhân của sự khác biệt là do đặc thù nhà máy phân bón Cửu Long chỉ chuyên về sản xuất ra sản phẩm mà không có chức năng kinh doanh, kế hoạch sản xuất năm được công ty phân bổ cho nhà máy. Sau đó, Ban Giám đốc nhà máy sẽ lên kế hoạch và giao kế hoạch cụ thể cho từng phòng/ban/tổ/đội. Mức độ tham gia của nhân viên trong quá trình lập, giao kế hoạch là rất ít nên không có ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Bên cạnh đó, thương hiệu của công ty phân bón miền Nam đã tồn tại từ rất lâu trên thị trường, hơn nữa ở cấp độ nhà máy, phần lớn nhân viên công nhân sản xuất nên họ ít quan tâm đến văn hóa và thương hiệu của nhà máy vì vậy mà yếu tố Văn hóa và thương hiệu doanh nghiệp tác động không có ý nghĩa đến động lực làm việc của nhân viên.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu phần lớn phù hợp với tình hình thực tế tại nhà máy và có giá trị thiết thực trong việc giải thích các hiện tượng đang diễn ra tại nhà máy.
Tóm tắt chương 4
ảnh hưởng đến động lực làm việc của của nhân viên? Và mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên Nhà máy như thế nào?
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa đến động lực làm việc của nhân viên theo thứ tự tầm quan trọng từ cao đến thấp gồm: (1) Cấp quản lý; (2) Đào tạo và thăng tiến; (3) Công việc thú vị; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách khen thưởng và công nhận.
Hai yếu tố “Tham gia lập kế hoạch” và “Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp” ảnh hưởng không có ý nghĩa đến động lực làm việc của nhân viên trong nghiên cứu này.
Kết quả kiểm định về sự khác biệt động lực làm việc giữa các nhân viên có đặc điểm khác nhau. Kết quả kiểm định cho thấy, động lực làm việc không bị ảnh hưởng bởi giới tính, tuổi, vị trí công tác, mức thu nhập của nhân viên.
Chương 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CHÍNH SÁCH