3.2.3.1. Chính sách về các dịch vụ của VNPT Hà Nội
Thị trường dịch vụ di động có sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác như Viettel, VMS (trong tương lai gần)... VNPT cần tiến hành phân cấp cụ thể theo từng nhóm khách hàng và phân theo lứa tuổi.
• Chính sách dịch vụ
Với khách hàng VIP sử dụng dịch vụ trả sau
Một trong những nhược điểm lớn nhất của doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trong lĩnh vực di động là việc chưa quan tâm đúng mức đến những khách hàng trả sau. Đây là đối tượng mang lại nguồn thu ổn định và có mức tiêu dùng trên đầu người cao nhất. VNPT Hà Nội cần phải kiến nghị với tập đoàn VNPT áp dụng thí điểm trong vùng Hà Nội dành riêng cho đối tượng khách hàng này.
o Với những khách hàng quan trọng (VIP) sử dụng với cước phí lớn. Doanh nghiệp cần có chính sách khuyến mại trên cơ sở giá trị sử dụng mỗi dịch vụ của khách hàng và có sự ưu tiên về chất lượng băng rộng. Trong trường hợp thu phí dịch vụ qua ngân hàng, doanh nghiệp cần thiết hỗ trợ phí dịch vụ ngân hàng. Trong trường hợp thu phí tại nhà hoặc tại nơi làm việc, doanh nghiệp cần đào tạo người thu phí để tránh được những rủi ro có thể xảy ra làm mất khách hàng. VNPT Hà Nội cũng cần tránh tối đa việc gửi quảng cáo đến các số thuê bao này và chỉ gửi những quảng cáo với sự đồng ý cho phép của khách hàng. Đáp ứng nhanh nhất có thể nhu cầu về tư vấn đối với khách hàng. Cuối cùng, VNPT Hà Nội cần cung cấp những dịch vụ gia tăng khác như tặng quà, cũng như quan tâm đến những ngày lễ kỷ niệm khác của khách hàng. Miễn phí dịch vụ chi phí thấp không mang tính thường xuyên với khách hàng như dịch vụ về sim...
o Với những khách hàng khác. Bên cạnh những gói khuyến mại theo thời gian và theo giá trị sử dụng mỗi dịch vụ. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm kích thích nhu cầu sử dụng dịch vụ của đối tượng khách hàng này như việc hạn chế quảng cáo và quan
tâm đến khách hàng qua việc nhắn tin chúc mừng hoặc giảm cước theo lưu lượng hoặc hỗ trợ phí dịch vụ ban đầu khi khách hàng sử dụng các dịch vụ khác VNPT Hà Nội.
• Tập trung phát triển các loại hình dịch vụ kinh doanh chính
Đối với dịch vụ bưu chính: cần tập trung cơ cấu, làm mới lại các dịch vụ hiện có, đặc biệt là các dịch vụ bưu chính chuyển phát, tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho các dịch vụ này. Phát huy thế mạnh về mạng lưới và nguồn nhân lực chuyển hóa thành các kênh phân phối bán lẻ dịch vụ tài chính, báo hiểm ngân hàng, hàng hóa; triển khai đồng bộ, toàn diện các giải pháp nâng cao chất lượng mạng lưới và các dịch vụ, trước hết là hệ thống tổ chức quản lý chất lượng từ VNPost đến các đơn vị. Đồng thời thực hiện triển khai chương trình nhận diện thowng hiệu của tập đoàn, thúc đẩy hoàn thành nhận diện thương hiệu của các dịch vụ. Mở rộng, tăng cường hợp tác quốc tế, tìm kiếm cơ hội hợp tác, phối hợp khai thác thị trường các dịch vụ bưu chính chuyển phát quốc tế, các dịch vụ tài chính bưu chính quốc tế.
Đối với các dịch vụ viễn thông và CNTT: tiếp tục chú trọng củng cố phát triển các dịch vụ cố định và di động. Ngoài ra, VNPT cần phải đẩy nhanh, tạo sự đột phá.
Chính sách dịch vụ internet và viễn thông
Về nguồn lực tài chính, hạ tầng… FPT có thể không phải là đối thủ chính của VNPT Hà Nội mà là Viettel, song về cách thức kinh doanh, trình độ kinh doanh… có thể nói FPT vượt qua các doanh nghiệp khác cùng ngành. Đó chính là lý do từ những năm 2006, Viettel chủ động săn tìm nguồn nhân lực của FPT nhằm phát triển doanh nghiệp. Vì vậy, việc VNPT Hà Nội coi Viettel là đối thủ giống mình nhất là đúng nhưng coi Viettel là đối thủ chính thực chất có thể chưa thực sự đúng. Dù thị phần của hai doanh nghiệp nhà nước này chiếm trọng lớn song thực tế, lợi nhuận của FPT là lớn nhất.
• Chính sách sản phẩm dịch vụ
Với dịch vụ hiện nay của VNPT Hà Nội, chất lượng ở mức độ tốt song chất lượng đường truyền có thể phục vụ nhiều đối tượng có nhu cầu khách nhau trên một đường truyền từ 2 Mbps đến 100 Mbps. Tuy có lợi thế đi đầu về hạ tầng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa đưa ra được một chính sách dịch vụ phù hợp. Cụ thể là với
các dịch vụ doanh nghiệp cung cấp vẫn mang tính tận thu và chất lượng dịch vụ so với đối thủ là thấp. Với đối thủ FPT, tốc độ tối thiểu là 8Mbps… Qua điều tra trên thị trường, còn khá nhiều khách hàng vẫn phàn nàn về tốc độ đường truyền kém hơn so với các đối thủ dù chất lượng đường truyền khá ổn định.
Hiện nay, VNPT Hà Nội coi Viettel là đối thủ chính trên thị trường. Vì họ cũng là doanh nghiệp nhà nước, có hạ tầng tốt, thị phần cũng ở vị trí thứ hai sau VNPT Hà Nội… Nếu so sánh với Viettel có cùng tốc độ đường truyền tương đương và mọi chính sách tương đương song tốc độ tối thiểu của Viettel là 3Mbps.
Vì vậy, giải pháp về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sẵn tiềm năng thay vì kìm hãm tốc độ sử dụng internet, doanh nghiệp cần có những cú tăng tốc như trong quá khứ đã thực hiện. Đó là tăng tốc độ tối thiểu sử dụng đường truyền lên hơn 6Mbps nhưng giữ nguyên giá để khuyến khích và hướng người tiêu dùng đến sử dụng trọn gói dịch vụ theo tháng. Bên cạnh đó, để tận dụng hạ tầng tốt sẵn có, doanh nghiệp cần hỗ trợ email cho khách hàng với dung lượng lớn hơn để tạo nên vũ khí cạnh tranh mới. Việc luôn phải có tính mới trong chất lượng dịch vụ dần trở thành thói quen của Viettel chứ không phải của VNPT.
3.2.3.2. Chính sách giá và gói cước
Hầu hết các dịch vụ VT đều đã giảm cước với mức ngang bằng các nước trong khu vực và các đối thủ cạnh tranh chính. Đã có những mức giá khác nhau cho những thị trường khác nhau, do những đối tượng khách khác nhau. Việc đa dạng các dịch vụ đã cho khách những lựa chọn thích hợp với chất lượng dịch vụ và giá cước dịch vụ. Tuy nhiên còn tồn tại những vấn đề là các đợt giảm giá tính cước hợp lý như nội mạng… thường đi sau các doanh nghiệp khác. Hiện nay DN chưa có chính sách đãi ngộ cho những khách lớn.
Thực tế, đối thủ giống VNPT nhất có tốc độ tối thiểu là 3Mbps có giá 200.000đ/tháng thuê bao. Nghĩa là giá cước vẫn tốt hơn của VNPT Hà Nội.
Bảng giá cước VNPT Hà Nội (phụ lục 6)
Các chính sách giá và dịch vụ của những nhà cung cấp trên thị trường tương đối giống nhau, chỉ khác ở mục tiêu đối tượng họ phục vụ từ đó đưa ra mức giá phù hợp với chất lượng và tốc độ đường truyền.
Ví dụ nêu trên cho thấy, tuy khá nhiều tương đồng nhưng thực tế bán sản phẩm cho cùng nhóm đối tượng khách hàng thấp nhất, VNPT cũng không có lợi thế nhiều so với Viettel. Điều này cho thấy doanh nghiệp đang tận dụng hạ tầng của mình tại những khu vực xa trung tâm song không có chính sách khuyến khích người tiêu dùng sử dụng nhiều hơn, tốc độ cao hơn để tăng tốc độ và tận dụng tối đa hạ tầng.
Nguyên nhân chính là do doanh nghiệp chưa có bài toán nghiên cứu khách hàng hiệu quả. Những khách hàng theo vùng địa lý có mức sử dụng khác nhau nhưng nếu so sánh và phân chia theo nhiều cấp bậc khách hàng hay phân theo tiêu chí thu nhập, địa lý là chính khả năng đáp ứng tốt những khách hàng cao và tận dụng hạ tầng cho những khách hàng thấp về khả năng thanh toán.
Bên cạnh có chính sách định giá mới tốt hơn, bộ phận tiếp thị bán hàng cần phải tư vấn cho khách để họ có thể sử dụng dịch vụ tối đa. Đó là tư vấn khách hàng thay vì sử dụng theo lưu lượng, khách nên sử dụng trọn gói. Điều này đặc biệt đúng với những khách hàng sử dụng dịch vụ ở tốc độ thấp với chi phí không lớn.
Tiếp đến là phân chia, định giá dịch vụ cho khách hàng theo địa lý. Cần khuyến khích khách hàng sử dụng những gói dịch vụ chất lượng tốt hơn với mức giá tương đương với đối thủ nghĩa là loại bỏ giá với tốc độ thấp trong khu vực khách hàng có khả năng thanh toán và ngược lại.
3.2.3.3. Chính sách phân phối
Doanh nghiệp có mạng lưới cung cấp dịch vụ rộng khắp trên toàn quốc và nhiều quốc gia khác. Việc tổ chức đưa dịch vụ đến với khách hàng thường là quan điểm giao dịch. Với các điểm giao dịch, hệ thống rộng khắp các tỉnh thành. Tuy nhiên, những ưu thế này chưa được phát huy hết thông qua việc nâng cao chất lượng phục vụ.
Doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa các bưu cục, các địa điểm được xây lắp trong nội bộ tập đoàn và có những kế hoạch xúc tiến với những người anh em cũ trong tập đoàn trước đây là những điểm bưu điện của khu vực… Với lợi thế rộng khắp nhưng Viettel không thể bán hàng tại các doanh trại quân đội, nhưng VNPT có thể tận dụng những điểm bưu điện nhỏ.
Chính vì vậy, Viettel đã và đang nỗ lực mở rộng hệ thống phân phối qua sự kết hợp bán hàng dịch vụ di động với internet. Điều đó có nghĩa là dù VNPT tận
dụng được cơ sở tại các bưu cục thì hệ thống chưa thực sự lớn mạnh như đối thủ, đó là chưa kể đến việc các bưu cục có thể làm đại lý cho chính Viettel.
Lời giải ở đây là việc VNPT Hà Nội cần mở rộng hệ thống phân phối nhiều hơn tại những nhà khách hàng đang sử dụng dịch vụ thậm chí của đối thủ tại những khu vực xa trung tâm. Khu vực trong trung tâm với mô hình hiện nay, đâu đâu cũng có thể thấy thương hiệu của VNPT.
Do đặc thù dịch vụ internet, doanh nghiệp có thể xây dựng những đại lý bán hàng và thu tiền nhằm khuếch trương thương hiệu cũng như tạo sự thuận lợi cho khách hàng trong quá trình tìm hiểu và sử dụng dịch vụ. Đây cũng đồng thời là điểm tiếp nhận mọi phản hồi, hỗ trợ về mọi dịch vụ của doanh nghiệp.
3.2.3.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
Hoạt động quảng cáo tuy có nhiều thay đổi như tần suất quảng cáo và khuyến mại tăng lên, nội dung phong phú đa dạng hướng tới nhiều đối tượng khách hàng nhưng phương tiện quảng cáo kém đa dạng. Trong khi đó, các đối thủ thực hiện quảng cáo khá bài bản và với tần suất cao hơn.
Hoạt động khuyến mại cũng khá đa dạng phong phú nhưng hoạt động khuyến mại chỉ tập trung vào một số dịch vụ chủ yếu mà quên đi các dịch vụ khác. Hoạt động khuyến mại cần tập trung vào các chương trình lớn và rầm rộ.
Hoạt động chăm sóc khách hàng tuy có nhiều thay đổi và có nhiều chương trình chăm sóc đặc biệt nhưng DN lại có tính ỷ lại trông chờ vào chính sách chăm sóc khách hàng của tập đoàn.
Hiện nay, các doanh nghiệp trên thị trường với bài toán giống nhau về khuyến mại như sử dụng dịch vụ tăng modem, giảm phí nếu nộp tiền trước… Đây là loại hình dịch vụ mà các chương trình xúc tiến hỗn hợp chỉ tồn tại trong một thời gian ngắn là đối thủ có thể bắt chước và đưa ra đối sách tương tự.
Chính vì vậy, doanh nghiệp cần thường xuyên xây dựng những chương trình mới có tính mới với những khuyến khích có lợi hơn cho khách hàng thực hiện theo quý hoặc nửa năm với mục đích tạo điều kiện cho khách hàng sử dụng dịch vụ tốt hơn với mức giá tốt hơn. Lợi thế gần như duy nhất trong kinh doanh dịch vụ này là việc luôn chủ động làm mới chính sách của doanh nghiệp dựa trên sự thay đổi ngày càng tốt hơn chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp đi sau sẽ không còn mấy lợi thế.
Chính sách các dịch vụ khác.
Doanh nghiệp có thể sử dụng các dịch vụ này như là một phần khuyến mại hay phần khuyến khích hoặc trở thành dịch vụ kích cầu của những dịch vụ chủ yếu khác. Với những khách hàng VIP, doanh nghiệp có thể miễn phí hoặc tính mức giá phù hợp thấp hơn mức giá thông thường để kích thích tiêu dùng.