Qua quá trình điều tra về quy trình thực hiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội, tác giả thấy rằng bản thân doanh nghiệp không có một bộ phận marketing chuyên biệt, họ vẫn kiêm nghiệm bán hàng và tư vấn bán hàng nhưng không triệt để. Trong ngắn hạn đến năm 2015, VNPT Hà Nội tập trung giữ thị phần các dịch vụ chính bên cạnh việc phát triển các thuê bao mới và dịch vụ gia tăng mới. Vì vậy, tuy cũng trải qua các bước về marketing nhưng đơn giản hơn nhiều và chưa được chuyên nghiệp hóa.
Mô tả quá trình điều tra chiến lược marketing của VNPT Hà Nội
Mục đích điều tra:
Điều tra về hiệu quả phát triển chiến lược marketing trong nội tại doanh nghiệp dưới góc nhìn của đội ngũ nhân viên và khách hàng nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động marketing và các nhân tố tác động đến quá trình thực hiện chiến lược marketing tại doanh nghiệp. Từ đó, tác giả có cơ sở để rút ra nhận xét và giải pháp nâng cao hiệu quả chiến lược marketing tại VNPT Hà Nội.
Quy mô và phạm vi điều tra:
và các khách hàng tại các quầy giao dịch của VNPT Hà Nội trải rộng khắp địa bàn. Cụ thể như sau:
Nội bộ doanh nghiệp: 50 phiếu 1. Văn phòng viễn thông: 2 phiếu 2. Phòng mạng và dịch vụ: 3 phiếu 3. Phòng kế hoạch kinh doanh: 5 phiếu 4. Phòng phát triển thị trường: 5 phiếu
5. Phòng tiếp thị bán hàng 1 2 3 4, Trung tâm dịch vụ khách hàng: 16 phiếu 6. Phòng tiếp thị bán hàng, Công ty điện thoại Hà Nội 1: 3 phiếu
7. Phòng tiếp thị bán hàng, Công ty điện thoại Hà Nội 2: 3 phiếu 8. Phòng tiếp thị bán hàng, Công ty điện thoại Hà Nội 3: 3 phiếu 9. Tổng đài 1080, Công ty dịch vụ viễn thông: 10 phiếu
Khách hàng tại một số khu vực: 50 phiếu 1. Các quận nội thành: 31 phiếu
2. Thị xã: 02 phiếu
3. Các huyện ngoại thành: 17 phiếu
Phương pháp điều tra:
Quá trình điều tra điền dã các dịch vụ chủ yếu của doanh nghiệp trên thực địa được trải khắp Hà Nội và được thực hiện như sau:
1. Điều tra nội bộ tại cơ quan doanh nghiệp - Lập phiếu điều tra.
- Lập danh sách các bộ phận của VNPT Hà Nội - Gửi phiếu điều tra và gặp trực tiếp phỏng vấn
2. Điều tra khách hàng tại các bưu cục… của VNPT Hà Nội - Lập phiếu điều tra khách hàng
- Tiến hành phỏng vấn và điều tra tại các bưu cục, điểm giao dịch… - Lựa chọn 50% khách hàng là doanh nghiệp 50% khách hàng là người
tiêu dùng cuối cùng.
Để phân tích thực trạng chiến lược marketing của VNPT Hà Nội, tác giả đã dựa trên kết quả điều tra về xã hội học. Sau đây là kết quả điều tra:
Các biến số của thị trường về năm lực lượng cạnh tranh được bộ phận tiếp thị bán hàng thực hiện theo tuần, tháng, quý, năm. Các thông tin về tình hình vĩ mô được cập nhật từ tập đoàn, từ lãnh đạo của VNPT Hà Nội và đội ngũ chuyên trách trong nội bộ phòng phát triển thị trường.
Thông thường, với đặc thù ngành viễn thông, đối thủ mới gia nhập ngành rất ít và thông tin thường được công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng và được cập nhật thường xuyên từ Bộ chủ quản.
a. Về khách hàng.
Với các chương trình khuyến mại thường xuyên và sự mời chào liên tục với những ưu đãi hấp dẫn hiện nay, khách hàng trở nên khó trung thành với một nhà cung cấp dịch vụ. Do việc lôi kéo khách hàng mới trở nên dễ dàng thông qua những cam kết mới và có lợi kết hợp với những tiện ích trong ngắn hạn, các nhà cung cấp đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt và luôn phải chuẩn bị tư thế để giữ khách hàng.
Với khách hàng sử dụng dịch vụ internet. Vì có những lợi thế về hạ tầng cũng như về thị phần trên tổng thể thị trường, VNPT Hà Nội và Viettel đang chuẩn bị cho cuộc chiến mới về công nghệ. Riêng trong địa bàn Hà Nội, những lợi thế về hạ tầng không tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể. Tuy vẫn nắm giữ những vị trí đầu, hai nhà cung cấp này vẫn phải đối phó với sự vươn lên mạnh mẽ của FPT Telecom. FPT có những chiêu thức kinh doanh khác biệt. Chiến lược chung vẫn là chăm sóc khách hàng, song song với việc marketing truyền miệng, khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới; kết hợp với sự nhiệt tình tận tâm để chứng tỏ bản thân cũng như tránh bị đào thải của nhân viên kinh doanh. Đây là chiến lược đã và đang thành công tại FPT. Trong khi đó, với các doanh nghiệp nhà nước như VNPT Hà Nội và Viettel… nhân viên kinh doanh không có những động lực như vậy nên khách hàng không được hưởng và được chào hàng tốt như với FPT.
Với khách hàng sử dụng dịch vụ di động. Ngoài đối thủ Viettel, VNPT còn phải đối mặt với các đối thủ mới là VMS và các đối thủ truyền thống như Gtel… Tuy đối thủ chính trong tương lai gần vẫn là Viettel và VMS nhưng VNPT Hà Nội cũng phải đối mặt với những đối thủ nhỏ hơn.
Với những khách hàng trả sau thường là những khách hàng trung thành và ít có sự chuyển đổi song đã và đang có sự vận hành mới trong quá khứ và vận hành mới trong tương lai. Sự vận hành mới trong quá khứ là việc khách hàng sử dụng thêm những thuê bao của nhà cung cấp đối thủ để sử dụng những tiện ích và lợi ích về mặt chi phí. Đó chính là lý do số lượng thuê bao của toàn hệ thống gấp hơn 1,5 lần so với dân số. Sự vận hành mới trong tương lai là việc chuyển đổi dễ dàng giữa các nhà cung cấp dịch vụ. VNPT Hà Nội hiện tại vẫn chưa thực sự nhìn thấy những sự vận hành này nên vẫn chưa có động thái marketing nào mới mà phụ thuộc hoàn toàn vào Vinaphone.
Trong quá trình chào bán dịch vụ tới khách hàng mới hoặc thu thập những tin từ những khách hàng trung thành, khách hàng lớn, giải pháp của doanh nghiệp vẫn chỉ là phục vụ đảm bảo nhanh nhất tốt nhất được đưa lên hàng đầu.
b. Về đối thủ cạnh tranh.
Do VNPT Hà Nội coi trọng việc phát triển dịch vụ di động và internet băng thông rộng nên số lượng đối thủ cũng ít và dễ tiếp cận thông tin tình báo marketing từ phía khách hàng và đối tác. Trong ngành viễn thông, Viettel vẫn được coi là đối thủ chính của VNPT Hà Nội do họ có đầy đủ nguồn lực tài chính và kinh nghiệm. Với FPT tại Hà Nội cũng được coi là đối thủ luôn biết tự đổi mới bản thân để vươn lên. Nói chung, tại Hà Nội, họ là đối thủ trực tiếp. Mọi động thái của những nhà cung cấp này được phòng tiếp thị bán hàng thường xuyên cập nhật về doanh nghiệp.
Trên thị trường viễn thông di động, Viettel đứng vị trí hàng đầu tại Hà Nội, song họ không ngừng sử dụng chiến lược về giá, các gói dịch vụ mới. Với tham vấn về chiến lược từ Vinaphone, VNPT Hà Nội vẫn thường xuyên sử dụng các chương trình để cạnh tranh và giữ khách hàng của mình. Các dịch vụ thoại khác hiện nay không được các nhà cung cấp quan tâm do chi phí lớn và lợi ích không cao.
Trên thị trường internet băng rộng, Viettel là nhà cung cấp thứ hai trên thị trường và được coi là đối thủ sử dụng bài bản chiến lược về giá và thường xuyên đánh thọc sườn. Để cạnh tranh với chiến lược giá này, VNPT Hà Nội sử dụng cách thức marketing chăm sóc khách hàng. Với FPT Telecom, dịch vụ của họ luôn có cước phí cao hơn kết hợp với các chất lượng đường truyền khá tốt. Song do họ không có hệ thống tốt và phải đi thuê hạ tầng, VNPT Hà Nội đã cạnh tranh bằng việc đảm bảo chất lượng ổn định đường truyền và đảm bảo đáp ứng nhanh nhất nhu
cầu của khách hàng cũng như mở rộng thị trường vượt ra khỏi khu trung tâm.
Do vị thế cạnh tranh đi đầu với lợi thế mạnh, sự kết hợp hai dịch vụ chủ yếu này đưa ra mục tiêu giai đoạn là chăm sóc khách hàng tốt thông qua việc lắp đặt và sửa chữa kết hợp với mở rộng phạm vi kinh doanh và học hỏi chiêu thức mới của đối thủ cạnh tranh.
Về đối thủ tiềm năng: do mức độ cạnh tranh khốc liệt kết hợp với những yếu tố đầu tư to lớn về vốn, công nghệ, khách hàng và con người cũng như những chính sách của Bộ chủ quản, khả năng xuất hiện những đối thủ tiềm năng là không lớn và không khả thi.
c. Sản phẩm thay thế
Trong các dịch vụ chủ yếu VNPT Hà Nội cung cấp, dịch vụ viễn thông đang có cạnh tranh lớn trong nội bộ ngành và những dịch vụ tương tự xuất phát từ các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền tảng internet. Đây được coi là dịch vụ tương đồng có khả năng thay thế dịch vụ thoại. Đó là các nhà cung cấp dịch vụ OTT (Skype, Facetime, Google Voice, Facebook Messenger, Rebtel, WhatsApp, iMessage, BlackBerry Messenger, Kakao Touch và Line)…
Để cạnh tranh với các dịch vụ mới này, VNPT đẩy mạnh việc phát triển hạ tầng thông qua các đơn vị cùng tập đoàn như VDC… để tăng cường và giữ ổn định chất lượng đường truyền, sáng tạo ra dịch vụ mới trước mắt là tương tự những dịch vụ miễn phí và trả ít phí như các dịch vụ OTT và hướng tới về lâu dài cạnh tranh trực tiếp trên dịch vụ băng thông rộng.
2.2.1.2. Dự đoán xu hướng vận động mới của thị trường
VNPT Hà Nội chưa có đối sách thích hợp với những vận động tự phát hoặc mới của thị trường trong quá khứ. Trong giai đoạn đầu đến năm 2015, doanh nghiệp vẫn theo đuổi mục tiêu giữ vững vị trí hiện nay. Đây chính là một phần nguyên nhân dẫn tới sự bất ngờ của doanh nghiệp đối với các dịch vụ miễn phí trên nền tảng internet băng rộng. Hiện nay, sau nhiều bài học và vấp ngã trên thị trường, doanh nghiệp đã có những bước chuẩn bị nhất định. Các thông tin về marketing đã bao gồm những thông tin về các dịch vụ OTT và các dịch vụ đang nổi trội mà không đơn thuần là dịch vụ internet và di động nữa.
thu thập thông tin marketing vẫn được coi là quan trọng hơn việc phân tích và xử lý thông tin marketing và những hoạt động chuyên sâu về marketing.
Hình ảnh một VNPT Hà Nội chưa có động thái cụ thể nào cùng Vinaphone để phản ứng lại trước đề xuất giảm cước nội mạng mà Viettel đã đưa ra cho thấy doanh nghiệp vẫn còn bị động và chưa sẵn sàng thay đổi. Thông thường, do VNPT Hà Nội quản lý dịch vụ trả sau Vinaphone hoặc các dịch vụ khác của VDC trước đây như internet, chiến lược của VNPT Hà Nội vẫn phải được tham vấn và hỗ trợ bởi các đối tác.
2.2.1.3. Phân tích thời cơ, đe dọa
Đây được coi là phần còn chưa được thực hiện triệt để tại VNPT Hà Nội. Các thông tin marketing đưa về khá phong phú và đa dạng nhưng việc phân tích sâu những thông tin này chưa được quan tâm đúng mức và hiệu quả. Nguyên nhân có nhiều. VNPT Hà Nội cung cấp khá nhiều dịch vụ nhưng đa số dịch vụ không mang lại nhiều lợi ích. Trong khi đó những dịch vụ đó thường phải trải qua nhiều công đoạn quy trình phức tạp và luôn phát sinh những vấn đề mang tính tác nghiệp. Các bộ phận đặc biệt bộ phận tiếp thị bán hàng phải mất rất nhiều thời gian công sức cho những dịch vụ giá trị gia tăng thấp. Và chuyên môn thực tế của phòng tiếp thị bán hàng và kế hoạch kinh doanh không tốt để thực hiện hoạch định và xây dựng chiến lược marketing. Các kế hoạch và chiến lược marketing thường được áp từ trên tập đoàn xuống.
Về quy trình, các thông tin marketing được tổng hợp từ các phòng tiếp thị bán hàng của các đơn vị thành viên gửi lên phòng kế hoạch kinh doanh. Phòng kế hoạch bán hàng sử dụng thông tin này như nguồn dữ liệu thứ cấp để đưa ra các kế hoạch ngắn hạn. Khi các chương trình khuyến mại của đối thủ cung cấp dịch vụ tương đồng được đưa ra, doanh nghiệp sẽ có những khuyến mại và hỗ trợ nhất định.
Hiện nay, VNPT Hà Nội hoạt động chủ yếu theo hướng quản lý và phát triển các dịch vụ… vì vậy, việc phân tích thời cơ và đe dọa được thực hiện theo sản phẩm dịch vụ và ngắn hạn. Mối đe dọa và thời cơ liên quan cụ thể tới từng dịch vụ doanh nghiệp cung cấp. Cụ thể là mối đe dọa chiếm mất khách hàng từ đối thủ cạnh tranh và thời cơ vượt lên của dịch vụ doanh nghiệp cung cấp nghĩa là hoàn toàn mang
tính ngắn hạn và tác nghiệp thị trường. 2.2.1.4. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu cũng chính là một trong những điểm yếu nhất của doanh nghiệp. Với sự kế thừa về nhân lực trình độ kém và phần nhiều là nhân lực về tác nghiệp những công việc cụ thể. Doanh nghiệp có thực hiện phân tích theo hai lần/ năm những điểm mạnh yếu của mình song việc áp dụng kết quả đó trong một mô hình tổng thể marketing thì chưa hoàn thiện.
Phòng kế hoạch kinh doanh phân công bộ phận chuyên trách thực hiện. Trong quá trình nghiên cứu về doanh nghiệp, người lao động đều thấy được một cách mơ hồ điểm yếu và điểm mạnh của doanh nghiệp nhưng chưa thực sự biết và chưa thực sự có quyết tâm thay đổi điểm yếu và phát huy điểm mạnh.
Những cá nhân được giao trách nhiệm thực tế đã hoàn thành một phần nhiệm vụ của họ khi chỉ ra được những vấn đề cần giải quyết và được báo cáo lên trên công ty và lãnh đạo tập đoàn cũng như những bộ phận liên quan của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Vấn đề là do những thay đổi và xây dựng chiến lược của doanh nghiệp không phải hoàn toàn của VNPT Hà Nội, mà là từ tập đoàn và các doanh nghiệp thành viên cung cấp dịch vụ khác. Họ áp chiến lược từ trên xuống trên cơ sở nền tảng báo cáo marketing của cấp dưới đưa lên. Những cá nhân và bộ phận kế hoạch kinh doanh có trách nhiệm thực thi chiến lược. Phần nhiều có sự chưa đáp ứng được hết những đòi hỏi mà thị trường yêu cầu.
2.2.1.5. Thực trạng hoạt động nghiên cứu nhu cầu của khách hàng
Tại VNPT, việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng không được thể hiện rõ ràng như những doanh nghiệp kinh doanh trên sản phẩm dịch vụ của mình. Vinaphone không có phòng marketing chuyên nghiệp chỉ có phòng chăm sóc khách hàng và kinh doanh. Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khác cũng vậy.
Với từng dịch vụ có một đối tượng khách hàng riêng nhưng tựu chung là lựa chọn đoạn thị trường tầm trung và cao, chủ yếu nhắm vào khách hàng mục tiêu là những người có thu nhập trung bình khá đến cao trong xã hội. Xét về tổng thể, VNPT Hà Nội được đánh giá là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong làng viễn thông tại Việt Nam. Trong những năm qua, VNPT Hà Nội tiếp tục mở rộng vùng phủ sóng, tăng dung lượng, nâng cao chất lượng đồng thời tiếp tục phát triển
các dịch vụ giá trị gia tăng. Hoạt động nghiên cứu thị trường được thực hiện hàng năm. Nghiên cứu được thực hiện cả trên địa bàn Hà Nội cũ và Hà Nội mở rộng với tất cả các đối tượng. VNPT Hà Nội hiện đang là một trong những mạng được yêu thích nhất do có giá cước hợp lý, dịch vụ đa dạng, phủ sóng rộng và chính sách chăm sóc khách hàng tốt.
Tại phòng Phát triển thị trường của VNPT Hà Nội, bộ phận marketing giao