1.3.5.1. Khái niệm
Theo Tổ chức Lao động quốc tế(1949,theo Đặng Đức San, 1996): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trảcho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hoặc những dịch vụđã làm hay sẽ phải làm.”
Mục tiêu của hệ thống thù lao lao động
Trảcông cho người lao động trong doanh nghiệp luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất của tất cả các doanh nghiệp không chỉtrong nước mà lẫn cả các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp luôn có những quan điểm khác nhau, mục đích khác nhau nên việc bố trí công việc cũng như trả công cho người lao động cũng khác nhau. Tuy nhiên tất cả đều hướng về mục tiêu cơ bản đó chính là thu hút được nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, đáp ứng được yêu cầu về mặt pháp lý. Các hình thức trảlương
Có 3 hình thức trảlương thường được áp dụng trong doanh nghiệp đó chính là: - Trảlương theo thời gian:
Là hình thức trảlương mà nhân viên được trảlương theo thời gian làm việc: giờ, tuần, ngày, tháng và năm. Tiền lương theo thời gian được sử dụng rộng rãi đối với các lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất công việc, nếu trả lương theo sản phẩm thì sẽ không đảm bảo được chất lượng của sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Tiền lương được trả theo thời gian cho nhân viên được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trên một đơn vị thời gian.
Tiền lương = Thời gian * Đơn giá thời gian
- Trảlương theo nhân viên:
Là hình thức trảlương khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹnăng khác nhau cùng thực hiện một công việc. Hình thức trảlương này được áp dụng khi doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ tay nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng.
- Trảlương theo kết quả thực hiện công việc:
Là hình thức trảlương mà nhân viên được căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của mình mà trảlương. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán tiền lương theo nhóm…Hình thức trả lương này nhằm kích thích, động viên nhân viên làm tốt hơn công việc của mình trong doanh nghiệp.
Trảlương theo sản phẩm tuyệt đối:
Trảlương theo sản phẩm khoán quỹ:
Quỹ tiền lương = Số sản phẩm * Đơn giá lương
Tiền lương cá nhân = Hệ sốlương cá nhân * Quỹ tiền lương
Trảlương theo sản phẩm lũy tiến:
Tiền lương = Đơn giá (n) * Sản lượng (n)
Trảlương theo sản phẩm gián tiếp:
Chế độ này chỉ áp dụng đối với những công nhân phụ mà công việc của họ ảnh hưởng nhiều đến kết quảlao động của công nhân chính hưởng theo sản phẩm.
ĐG = L/ (M*Q)
Trong đó:
ĐG: đơn giá tính theo sản phẩm gián tiếp. L: Lương cấp bậc của công nhân phụ. Q: Mức sản lượng của công nhân chính. M: Số máy phục vụ cùng loại.
Hình 1.4. Sơ đồ về Trình tự xây dựng phương án trảlương theo giá trị công việc (Nguồn: www.doanhnhan360.vn) 1.3.5.2. Chếđộkhen thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của những người lao động. Tiền thưởng cũng được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho sáng kiến cải tiến có giá trị.
Bước 1:
Mô tả và phân tích công việc
Bước 2:
Xác định giá trị công việc
Bước 3: Xây dựng khung lương theo cơ cấu nhóm công việc
Bước 4: Tính toán tiền lương công việc
HOÀN THIỆN VÀ TRÌNH DUYỆT (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhóm các công việc và tính cơ cấu mức công việc
Tính lương theo giá trị công việc
Nhóm các công việc và tính cơ cấu mức công việc
Khung lương theo cơ cấu công việc
Các chếđộ trả công khuyến khích bao gồm: - Trả công theo thời gian có thưởng
- Trả công theo sản phẩm cá nhân trực tiếp
- Trả công theo sản phẩm có thưởng: Khi áp dụng chế độ trả lương này, toàn bộ sản phẩm áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu về số lương của chế độ tiền thưởng quy định.
Lth = L + [L*(m*h)]/100
Trong đó:
L: Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cốđịnh
m: % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉtiêu thưởng h: % hoàn thành vượt mức chỉtiêu thưởng
- Trả công theo giờ tiêu chuẩn
1.3.5.3. Phúc lợi
Phúc lợi là dạng thù lao gián tiếp được trảdưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
Có 2 dạng phúc lợi:
Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật . Phúc lợi bắt buộc có thể là các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó, bao gồm các loại: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụcho người lao động.
1.3.6. Kỷ luật lao động
Kỷ luật lao động là những tiêu chuẩn quy định hành vi các nhân của người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn mực đạo đức xã hội.
Mục tiêu của lỷ luật lao động nhằm làm cho người lao động dựa trên tinh thần hợp tác theo cách thức thông thường và có quy củ.
Hình thức kỷ luật Có 3 hình thức kỷ luật:
- Kỷ luật ngăn ngừa: là hình thức kỷ luật dựa trên cơ sởđưa ra những sự nhắc nhở và phê bình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Người lao động không thấy bản thân bị bôi xấu, sỉ nhục.
- Kỷ luật khiển trách: là hình thức kỷ luật là hình thức ký luật chính thức hơn, mục đích là nhằm tạo cơ hội cho người vi phạm sửa chữa vấn đề và tránh lặp lại trong tương lai, làm cho người lao động hiểu rõ điều họ đang làm không được chấp nhận nhưng mọi việc có thể sẽ đủ thỏa mãn nếu họ thực sự chuyển biến theo hướng mong đợi của tổ chức.
Kỷ luật trừng phạt là cuối cùng áp dụng đối với những người vi phạm kỷ luật, bởi nó đưa ra những hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian đối với những người bị kỷ luật. Thông thường thì cảnh cáo miệng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác, sa thải. Hình thức sa thải được áp dụng khi người quản lý cần chứng tỏđược rằng họđã cố gắng giáo dục người vi phạm lỗi nhưng không có biến chuyển tích cực.
Hình 1.5. Sơ đồ về tiến trình thi hành kỷ luật lao động
(Nguồn: Tạ Thị Thảo, 2007)
1.3.7. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.3.7.1. Mục đích của công tác đánh giá công việc
Đánh giá kết quả thực hiện sẽtác động lên cả doanh nghiệp lẫn các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện là:
Tiến hành kỷ luật phù hợp Mục tiêu của doanh nghiệp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đề ra quy chế, quy định
Truyền đạt quy chế cho nhân viên
Quan sát thi hành
- Cung cấp những thông tin phản hồi - Kích thích, động viên nhân viên - Lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Phát triển nhân viên thông qua công việc - Truyền thông, giao tiếp
- Tuân thủquy định pháp luật
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 237-238) 1.3.7.2. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện công tác đánh giác thông qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu cho nhân viên.
1.3.7.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Đây là một phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, đến người có kết quả thực hiện thấp nhất hoặc ngược lại. Trong doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc thường rất đa dạng nên không áp dụng phương pháp này.
- Phương pháp so sánh cặp:
Cũng tương tựnhư phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được 4 điểm, người đánh giá yếu hẳn sẽ cho 0 điểm, người đánh giá tốt hơn sẽ được 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ được 1 điểm. Còn nếu 2 người ngang bằng nhau thì đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh.
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng công việc, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc.
- Phương pháp lưu giữ:
Đây là phương pháp mà người lãnh đạo họ sẽ ghi lại những lỗi lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong công việc thực hiện của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽkhông được ghi lại. Phương pháp lưu giữ giúp cho các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh lặp lại những sai lầm trong công việc.
- Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của các nhân viên. Căn cứ vào các yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
- Phương pháp quản trị mục tiêu:
Trong phương pháp này, nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế chỉ có những mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
- Phương pháp phân tích định lượng:
Đây là phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể hơn phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện phương pháp này là:
+ Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc.
+ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc.
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam.
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy năng lực và cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài và gắn bó với Vinamilk. Mục tiêu tuyển chọn là tuyển đúng người, đúng việc do đó mà công ty tuyển chọn thông qua các chương trình
như chương trình nhân viên kinh doanh tập sự. Chương trình này là một trong những chương trình mà Vinamilk hướng đến các sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết và yêu thích công việc bán hàng. Các bạn sinh viên sẽđược đào tạo, huấn luyện các kỹnăng bán hàng song song với kinh nghiệm làm việc thực tế. Bên cạnh đó còn có chương trình tuyển dụng tại các trường đại học. Chương trình tuyên dụng diễn ra ngay trong khuôn viên nhà trường nên tạo nhiều cơ hội cho các sinh viên thể hiện năng lực của mình trước các nhà lanh đạo. Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp xét duyệt, phỏng vấn và thử việc khác chặt chẽ. Vì vậy mà chất lượng đầu vào khá tốt.
Thực hiện tốt công việc đánh giá công việc thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý, mỗi năm nhờ phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh mỗi nhân viên.
Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề của nhân viên được thực hiện khá tốt. với chiến lược phát triển ngành sữa hiện nay, Vinamilk đã xác định yếu tố con người chính là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty mình. Do đó mà năm 1993, Công ty đã ký hợp đồng dài hạn với trường Đại học Công nghệ Sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành như ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình chế biến và sản xuất sữa, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Không những vậy, Công ty còn phối hợp với trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP Hồ Chí Minh tổ chức đào tạo lớp trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27 với 134 học viên là công nhân của công ty, khai giảng vào ngày 30/3/2010. Tổ chức những buổi học chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ và những người học để họ có thể tiếp thu và tiếp tục sáng tạo trong công ty. Công ty cũng đảm bảo sự tin cậy, ổn định, thoải mái cho tất cả các nhân viên, cho họ phát huy các khảnăng của mình, đảm bảo quyền lợi và thực hiện các nghĩa vụ về Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội cũng như các quỹkhen thưởng, kỷ luật một cách phân minh rõ ràng, xứng đáng.
Đối với chính sách lương bổng, ngoài lương cơ bản của mình, nhân viên còn được hưởng thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ trong Công ty nếu như Công ty kinh doanh có lãi. Ngoài ra Công ty còn có những chính sách khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên hay tập thể nếu có đóng góp vào Công ty.
Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận và doanh thu hằng năm phát triển ngày càng bền vững của Công ty.
Những kỹ sư đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng dụng những kiến thức đã học ở trường. Nhiều bạn trẻ trở thành nòng cốt ở các nhà máy của Công ty và ý thức xây dựng Công ty rất tốt
Tuy nhiên Vinamilk cũng có những hạn chế nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực như trong công tác tuyển dụng thì vẫn còn tuyển dụng những người lao động ở vùng lân cận nên còn những nhân viên chưa có đủ trình độ lao động và tay nghề do đó mà phải đào tạo và bồi dưỡng thêm. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì do sự phát triển về công nghệ kỹ thuật nên một số công nhân chưa được trang bị kiến thức về những máy móc mới nên còn rất nhiều hạn chế trong việc