Đánh giá kết quả thực hiện sẽtác động lên cả doanh nghiệp lẫn các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện là:
Tiến hành kỷ luật phù hợp Mục tiêu của doanh nghiệp
Đề ra quy chế, quy định
Truyền đạt quy chế cho nhân viên
Quan sát thi hành
- Cung cấp những thông tin phản hồi - Kích thích, động viên nhân viên - Lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Phát triển nhân viên thông qua công việc - Truyền thông, giao tiếp
- Tuân thủquy định pháp luật
- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, trang 237-238) 1.3.7.2. Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện công tác đánh giác thông qua các bước sau:
Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.
Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.
Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu cho nhân viên.
1.3.7.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
- Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Đây là một phương pháp đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp được xếp hạng theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, đến người có kết quả thực hiện thấp nhất hoặc ngược lại. Trong doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc thường rất đa dạng nên không áp dụng phương pháp này.
- Phương pháp so sánh cặp:
Cũng tương tựnhư phương pháp xếp hạng luân phiên nhưng mức độ phân loại hay xếp hạng sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên sẽ đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được 4 điểm, người đánh giá yếu hẳn sẽ cho 0 điểm, người đánh giá tốt hơn sẽ được 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ được 1 điểm. Còn nếu 2 người ngang bằng nhau thì đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh.
Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng công việc, chất lượng, tác phong, hành vi trong công việc.
- Phương pháp lưu giữ:
Đây là phương pháp mà người lãnh đạo họ sẽ ghi lại những lỗi lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong công việc thực hiện của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽkhông được ghi lại. Phương pháp lưu giữ giúp cho các nhà lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh lặp lại những sai lầm trong công việc.
- Phương pháp quan sát hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của các nhân viên. Căn cứ vào các yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.
- Phương pháp quản trị mục tiêu:
Trong phương pháp này, nhà quản trị thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế chỉ có những mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
- Phương pháp phân tích định lượng:
Đây là phương pháp phát triển tiếp theo, cụ thể hơn phương pháp bảng điểm. Trình tự thực hiện phương pháp này là:
+ Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc.
+ Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp Việt Nam.
1.4.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)
Mục tiêu của Vinamilk là hướng tới một tập đoàn đa ngành, một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, nhiệt huyết, đầy năng lực và cùng chí hướng phát triển sự nghiệp lâu dài và gắn bó với Vinamilk. Mục tiêu tuyển chọn là tuyển đúng người, đúng việc do đó mà công ty tuyển chọn thông qua các chương trình
như chương trình nhân viên kinh doanh tập sự. Chương trình này là một trong những chương trình mà Vinamilk hướng đến các sinh viên mới ra trường năng động, nhiệt huyết và yêu thích công việc bán hàng. Các bạn sinh viên sẽđược đào tạo, huấn luyện các kỹnăng bán hàng song song với kinh nghiệm làm việc thực tế. Bên cạnh đó còn có chương trình tuyển dụng tại các trường đại học. Chương trình tuyên dụng diễn ra ngay trong khuôn viên nhà trường nên tạo nhiều cơ hội cho các sinh viên thể hiện năng lực của mình trước các nhà lanh đạo. Trong công tác tuyển dụng công ty áp dụng phương pháp xét duyệt, phỏng vấn và thử việc khác chặt chẽ. Vì vậy mà chất lượng đầu vào khá tốt.
Thực hiện tốt công việc đánh giá công việc thực hiện của mỗi cá nhân sau mỗi quý, mỗi năm nhờ phương pháp thang điểm lấy ý kiến từ toàn bộ các nguồn xung quanh mỗi nhân viên.
Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề của nhân viên được thực hiện khá tốt. với chiến lược phát triển ngành sữa hiện nay, Vinamilk đã xác định yếu tố con người chính là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của Công ty mình. Do đó mà năm 1993, Công ty đã ký hợp đồng dài hạn với trường Đại học Công nghệ Sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên Bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành như ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình chế biến và sản xuất sữa, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Không những vậy, Công ty còn phối hợp với trường Đại học Công nghệ Thực phẩm TP Hồ Chí Minh tổ chức đào tạo lớp trung cấp công nghiệp thực phẩm khóa 27 với 134 học viên là công nhân của công ty, khai giảng vào ngày 30/3/2010. Tổ chức những buổi học chia sẻ kinh nghiệm giữa các cán bộ và những người học để họ có thể tiếp thu và tiếp tục sáng tạo trong công ty. Công ty cũng đảm bảo sự tin cậy, ổn định, thoải mái cho tất cả các nhân viên, cho họ phát huy các khảnăng của mình, đảm bảo quyền lợi và thực hiện các nghĩa vụ về Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội cũng như các quỹkhen thưởng, kỷ luật một cách phân minh rõ ràng, xứng đáng.
Đối với chính sách lương bổng, ngoài lương cơ bản của mình, nhân viên còn được hưởng thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ trong Công ty nếu như Công ty kinh doanh có lãi. Ngoài ra Công ty còn có những chính sách khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên hay tập thể nếu có đóng góp vào Công ty.
Đội ngũ lãnh đạo giỏi nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận và doanh thu hằng năm phát triển ngày càng bền vững của Công ty.
Những kỹ sư đào tạo ở nước ngoài về đều phát huy và ứng dụng những kiến thức đã học ở trường. Nhiều bạn trẻ trở thành nòng cốt ở các nhà máy của Công ty và ý thức xây dựng Công ty rất tốt
Tuy nhiên Vinamilk cũng có những hạn chế nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực như trong công tác tuyển dụng thì vẫn còn tuyển dụng những người lao động ở vùng lân cận nên còn những nhân viên chưa có đủ trình độ lao động và tay nghề do đó mà phải đào tạo và bồi dưỡng thêm. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì do sự phát triển về công nghệ kỹ thuật nên một số công nhân chưa được trang bị kiến thức về những máy móc mới nên còn rất nhiều hạn chế trong việc vận hành máy móc và sản xuất sản phẩm.
1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Honda Việt Nam.
Một đặc trưng trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Honda Việt Nam là tuyển dụng suốt đời. Đây là một đặc trưng trong công tác tuyển dụng ở các doanh nghiệp tại Nhật. Công ty áp dụng công tác tuyển chọn suốt đời là để cho các nhân viên trong công ty có sự trung thành và gắn bó lâu dài với công ty. Với việc áp dụng chế độ đó nên Honda chỉ tuyển những người lao động trong độ tuổi từ 18-30 và có những yêu cầu rất cao đối với trình độ chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết. Nhờ vậy mà Honda có một đội ngũ nhân viên có chất lượng làm việc cao, nhiệt tình, thích ứng tốt với những thay đổi từmôi trường khoa học – công nghệvà đặc biệt là sự công hiến lâu dài cho công ty.
Nhằm để thu hút và tìm kiếm những nhân tài thì Honda Việt Nam đã mở ra chương trình Honda Yes tại các trường đại học danh tiếng của đất nước như Đại học Khoa học tự nhiên và Đại học Công nghệ(Đại học Quốc gia Hà Nội), Đại học Giao thông vận tải Hà Nội, Đại học Bách khoa TP HồChí Minh, Đại học Bách khoa Đà Nẵng.
Đối với công tác đào tạo và phát triển thì những người lao động trong Honda thường được luân chuyển đi từng bộ phận sản xuất để có thể hiểu được các công đoạn trong quy trình sản xuất. Ở Honda, những người lao động được nhận được sự hổ trợ giúp đỡ từ các quản đốc cho đến các nhà quản lý. Các kinh nghiệm được chia sẻ một cách bình đẳng trong công việc. Với mong muốn tạo sự an toàn cho khách hàng và xây
dựng một môi trường giao thông lành mạnh, công ty Honda Việt Nam đã tổ chức các khóa đào tạo hướng dẫn lái xe an toàn dành cho nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn của các chuyên gia lái xe an toàn của Honda Việt Nam. Sau khóa học này, các nhân viên tư vấn bán hàng cũng như những kỹ thuật dịch vụ của các Đại lý có thểtư vấn trực tiếp cho khách hàng và góp phần xây dựng một xã hội giao thông an toàn hơn. Hằng năm bộ phận đào tạo của Honda Việt Nam tổ chức hơn 300 khóa học do các nhân viên trợ giúp của Honda giảng dạy. Honda thường xuyên cử các nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất để trợ giúp cho các người lao động để tăng cường đào tạo thực hành.
Trong công tác bố trí và phân công công việc thì Tổng giám đốc Honda ông Tazahicume không bao giờ đề bạt nhân viên theo chế độ thâm niên mà ông luôn để cho các nhân viên có sự cạnh tranh công bằng trong công việc. Và đó cũng chính là động lực để thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, nổ lực hết sức và phát huy hết khảnăng của mình.
Trong văn hóa của doanh nghiệp thì Honda luôn duy trì việc đưa ra quyết định và luôn nâng cao tinh thần tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên đưa ra những lời đề nghị của họ vào các chính sách, phản ảnh kịp thời tình hình cho cấp trên. Có như thế thu hút công việc cho các nhân viên trong Công ty Honda. Công ty luôn tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó mỗi người lao động đều có thể thể hiện mình ở đó và giúp cho họ có cảm giác gắn bó lâu dài, có mối quan hệ mật thiết hơn với Công ty.
Bên cạnh việc đãi ngộ về tinh thần thì nhân viên còn được đãi ngộ về mặt lương, thưởng, khuyến khích và có thể bị trừng phạt để tránh những biểu hiện chống đối của người lao động với tổ chức. Cụ thể là khi nhân viên xây dựng một ý tưởng hợp lý và đưa vào xây dựng thì sẽ cho điểm căn cứ vào ý tưởng mà họ đưa ra sử dụng. nếu ý tưởng đó đạt 300 điểm , sẽ nhận “giải thưởng Honda” gấp 10 lần. Ngoài ra hằng năm công ty còn hai lần phát tiền thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Cán bộ, nhân viên trên 70% có xe máy và xe ô tô do công ty sản xuất.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, những vấn đề cơ bản về nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đã được tổng quan một cách cụ thể. Trước hết, cần phải hiểu nguồn nhân lực ở cả tầm vi mô và tầm vĩ mô. Và tiếp đến là những khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực, những nhân tốảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. Trong các nhân tố ảnh hưởng đến công tác nguồn nhân lực bao gồm có các nhân tố bên ngoài và các nhân tố bên trong. Các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp bao gồm có: môi trường kinh tế, hệ thống pháp luật, môi trường công nghệ - kỹ thuật, môi trường văn hóa – xã hội, dân số và lực lượng lao động, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong tác động đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp bao gồm: sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp.
Về nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm có công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển mộ nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, trả thù lao lao động cho nhân lực, kỷ luật lao động và cuối cùng là đánh giá kết quả thục hiện công việc của nguồn nhân lực trong công ty. Công tác quản trị nguồn nhân lực được tiến hành một cách có hệ thống và trật tự theo từng bước một giúp cho doanh nghiệp có thể có được nguồn nhân lực dồi dào và đáp ứng được công việc trong doanh nghiệp cũng như là việc hoàn thành sứ mạng và mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bên cạnh đó là những kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) và công ty Honda Việt Nam.
Trên cơ sở những vấn đề lý luận trong chương 1, chương 2 sẽ đi vào sâu hơn nữa để có thể nghiên cứu và phân tích thực trạng hoạt động nói chung và công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng tại Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG
2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH In và sản xuất bao bì Thái Bình Dương. Thái Bình Dương.
- Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH IN VÀ SẢN XUẤT BAO BÌ THÁI BÌNH DƯƠNG
- Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: PACIFIC PRINTING & PACKAGING LIMITED COMPANY (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Tên viết tắt của công ty: PAPCO,LTD - Logo của Công ty
- Trụ sở chính của Công ty: 42 Cao Thắng, phường Phước Long, thành phố Nha Trang, tỉnh Khánh Hòa
- Điện thoại: 058 3562007 - Fax : 058 3562088
- Email: info@padgroup.com.vn - Website: www.padgroup.com.vn
- Giám đốc của Công ty: Phạm Ngọc Thanh - Mã số thuế: 4201158675
- Vốn điều lệ: 21.000.000.000 đồng ( Hai mươi mốt tỷđồng) - Thành viên góp vốn:
+ Phạm Ngọc Thanh : 14.000.000.000 ( Mười bốn tỷđồng) + Thái Thị Minh Liên: 7.000.000.000 (Bảy tỷđồng)
Tiền thân là một Công ty quảng cáo với hoạt động chính là tổ chức Hội chợ triển lãm và xây dựng pano quảng cáo tấm lớn trên các tòa nhà và tuyến quốc lộ,